“散小乱差”的专线物流出路在哪里？

　　近二十多年来，随着社会的进步，各式各样人员的涌入，市场的兴起，物流逐渐独立成为了一种产业，也是伴随着大型物流企业在形象和规模上的发展和物流业务体制内的社会分工，物流专线被视为了物流领域的一种特殊群体，“脏、小、乱、差”被归结为一个群体的代名词。

　　虽然80%以上的专线虽然都已升级为“**物流有限公司”“**供应链管理”，但仔细考究发现，家族式的搬运，亲朋式的联合，单点单线式的运输仍是物流专线运作的基本特点，这就是个体经营户，物流服务经营商，而不是真正意义上的企业。

思维困局

　　传统的物流专线一直是物流行业不可或缺的群体之一，他们兢兢业业、如履薄冰，承接着物流行业最底层、最脏最累、最有价值的社会分工;他们辛辛苦苦、努力奋斗，面对着社会五花八门的物流服务需求;他们靠劳动和汗水取得自己应有的收入。

　　这一群体不昧良心、任劳任怨、实干而充满精力，努力充当着自己的角色。

　　物流专线重视业务。因为业务才是其发展的主要利润来源，但是行业类类似的专线那么多，难以生存。

　　一个城市到另一个城市几十个上百的专线，还有专车、配送车、大公司分支机构、专业用车等等，竟争是如此的激烈。

　　于是，他们寻找到一种以为可以致胜的方法，就是不断的压缩成本、稳定报价、强制提升服务手段，甚至低价竞争，以牺牲自我价值、员工价值、拓展业务时间、抵押大量资金作为代价，换取业务空间和业务量，达到收入稳定。

　　物流专线重视短期收入。以短期的收入和意识，不断强化经营门市，而忽略了员工素质提升、门面卫生及形象管理;使用老化或过期车辆运输，忽略安全措施和安全意识培养。

　　物流专线的利润分配无规划。因收入的增长和利润的提升，各专线人员在很短时间内就追求自我形象膨胀，进出高档消费场所、追求富人生活圈，追求体面，投入房产、高档消费品的购置，甚至不惜挪用业务资金，导致债务连连，破产倒闭。

　　业务资金长期质押。包括三方厂家业务质押保证金和结算周期长、物流长线线路合同期运费结算长等，物流专线垫资量大，且存在着结不到款、结款难、扣款多等情况，基本等同于拿自己的钱做别人的事自己买单，且提供大量资金给他人融资升级。

　　人员流动频繁。有一个研究表明，人员的流失取决于两个方面，第一、长期得不到提升，无发展价值，这里的提升包括个人素质个人能力的提升，也包括个人收入、个人价值的提升。第二、公司规模式和发展理念的不同。

　　物流专线长期处于低端、平稳的经营状况，所有参与人员基本承担操作的功能，当专线不能扩大、平台不能延长、工资不能上涨、素质和影响力不能升华的时候，更多的管理者还采取盘剥员工待遇、强制绩效考核、取消员工培训等多种方式压榨员工剩余价值，又如何能留住员工。

　　物流专线没得安全感。80%以上物流专线只有一条线路，一般人就总以为业务不足时线路多了更容易损耗。但是不然，举个例子，大城市里，没丢过自行车的人很少，但丢过汽车的人倒是不多。

　　丢一辆汽车就是大事，就得惊动很多人，最后没准就破了案，就算找不回来，损失还有保险公司担着，也伤不了他多少筋骨。

　　可丢一辆自行车，谁管!对于物流专线来说，一辆自行车/一个破三轮也是一笔不小的财富呀!

　　所以物流专线都很少有安全感，认为只有业务多才是王道，业务一低就十分的焦虑。

　　但从不考虑，业务量的大小是与经营的范围成正比的，社会分配你再多的资源，你扪心自问一下，你的经营部承受得了么?

　　所以，物流专线不要老认为只有业务才是王道，业务是发展的唯一基石，要放开思维局限，提高全局意识，优化发展方向，努力抓住自己的资源和来之不易的财富或资金，考虑长期的进步。

标准的构建

　　零担专线一直是物流行业的生力军，这一点不可否认。

　　这个庞大的团队支撑着物流货物的运输、配送、仓储，渗透到经济发展的方方面面，占据着物流领域80%的市场份额，无所不能，却千奇百怪。

　　为什么用到“千奇百怪”四个字?不去关注业态的对比，不去进行模式的探讨，减少所谓规模崇拜，再去看物流专线，是不是千奇百怪??

　　因为业态是一样的，模式是一样的，规模也是一样的嘛。但是，人不一样啊，理念不一样啊，所以提供的服务也不一样嘛。

　　本文要说的“标准的构建”，就是与人有关系的。

　　传统的物流专线，它不是企业，而是私人运输，个体经营户。这样的所谓企业，具有很明显的个人色彩。领头人的意识和形态，决定了专线的配置、操作的规范、服务的手段以及业务的结构。

　　所以标准的构建，首先是要“追根溯源”。

　　我们以前分析过，领头人的来源无非四种：

　　第一、混社会的帮派(更多的是黑派哈)。

　　第二、个体司机、码头等搬运装卸工。

　　第三、生产或销售企业物流部人员。

　　第四、经大型零担企业、第三方物流公司培养后的创业的知识型物流管理人员。

　　1、粗犷型，粗犷型大多是原来的帮派、搬运工等领头人专线，这种专线负责人相对来讲年龄大，经营时间长，品牌意识不足，但大方、重承诺，做事干净利落，为义气型操作团队。

　　2、细腻型，细腻型多数为原部分司机和企业物流人转型领头，这种专线团队有一套简单的标准，但没有细化，业务局限于几个或多数几个合作的老客户和一定的产品领域，服务做得很细，但只能满足部分的物流需求。

　　3、标准型，标准型专线一般由大企业出来的创业青年领头，包括部分粗犷型专线二代领头人，他们学习能力强，操作管理和门面设置等相对规范，且使用系统操作，重视服务标准和流程，但因规模和环境影响，仍然很难找到发展的方向和扩张的势力。

所以，如何进行标准的构建?

　　1、定位，首先要找准自己专线的位置，定位很关键。只有定位准确了，才能针对定位去进行对应的标准构建，而不是千篇一律的套用其他公司其他企业的标准就叫标准构建，这反而是一种对自己线路的不负责任，多数专线的改革就死在不符合自己实际情况的标准化上。

　　2、三个方面，第二步就是从哪些方面入手进行标准构建了。

　　粗犷型专线标准构建的三个方面：一、引入人才。二、门店管理。三、客户服务。

　　细腻型专线标准构建的三个方面：一、货源结构。二、装卸货物。三、时效承诺。

　　标准型专线标准构建的三个方面：一、人才梯队。二、品牌和规模。三、绩效管理。

　　具体内容不再细分，因为标准构建在于符合自身发展需要和客户需求，但不管如何，构建标准的目标是一致的，所以下面就分析一下构建标准的主要目标。

　　3、目标构建标准的主要目标在三个方面：

　　第一、有助于客户。首先要永远记住，我们构建标准体系是以客户，即业务来源、衣食父母的需求而来的，这样的标准体系才是专线发展成真正企业的必需努力方向。

　　第二、有助于自身。标准化以后，领头人可以放心发展壮大，走自由之路。

　　第三、有助于供应链。物流不是一条专线的事，也不是一个环节的事，而是从货物生产开始到消费结束的整个过程，所以不要局限于专线的一个领域，而是所有的环节，只有专线的环节标准化后才有可能符合物流的发展需求。是整合和壮大，提升品牌还是要怎么样，都能迅速融入，达到目标。

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