专线整合大势下 平台之路到底有没有方法论？

　　随着物流行业进入存量整合时代，大家都开始对一句话越来越认同：行业的产能是过剩的，但优质的资源是稀缺的。

　　言外之意在于，行业的繁荣过后，必将进入一段萧条期。行业进入去产能周期，一个典型的信号就是，头部格局的集中度越来越高，企业的利润率有所降低，部分企业退出市场。以至于，当时代的大势汹汹而来时，很多情况下，企业并没有做错什么，但不知为什么，就是输了。

　　那么，如今物流行业的这个大势究竟是什么？企业又该如何拥抱大势？

平台兴起

　　日前，在运联主办的“联动2020:中西部物流企业系列研讨会（太原站）”上，蓝桥软件N9事业部总监陈启江分享了以《零担物流，平台为王》为题的演讲。作为占据专线70%以上市场的信息服务商，他对趋势的判断自然带有一定底层数据的支撑。

　　过去，大家谈到专线领域的变化时，通常会引用蓝桥软件CEO段志宇曾发在朋友圈的一张图：数据显示，从2014-2016年，物流企业的发车数降低了15%左右，而车均票量减少了近33%。

　　这种整体数据结果与企业的经营情况基本吻合，甚至对于一些企业而言，变化要比这还明显。根据陕西华盟供应链董事长杨锋华透露，2013年前后，一台车多的时候能装200多票，所以对线路经理的考核是低于100票是不合格的；而如今，大家会发现50票都是很正常的现象。

　　快递、快运、大票零担，一波波大浪的冲击下，专线的货物结构逐渐被一块块地切割掉，未来独自发展的空间有限。

　　根据蓝桥软件数据显示，从近三年的行业情况来看，2017年到2019年，专线企业营业额总体下降了15%，中转比从原来的30%降为23%，单票配送费从过去的72元降到50元以内。

　　“今年以来，形势更加严峻，有家企业去年每月票数有4000票，今年直接降低到了2200票。”陈启江说道。

　　当然，这些数据反映的是专线的业务量，但同时也反映了专线的优势所在。在快运跨界打劫的背景下，平台通过货量拉直线路，开始在“干线+末端配送”层面与专线进行竞争，这也使得他们在成本结构上具备向更高公斤段切割的可能。

　　可以看到，近几年来，点对点直发的线路在当前还有一丝对抗的能力；并且大家也开始从末端配送的优化方面，来为收货端挤出价格空间。

　　整体而言，经济下行、货量下降、运力过剩、资本催化、多方跨界等背景下，专线一直自发地尝试联盟，但实际情况却是一直不痛不痒。直到2018年前后，企业利润点持续被压低，面临生死难题时，越来越多的人站了出来，三志、德坤、聚盟、运派等平台加速布局，类似德坤、聚盟这样的平台甚至拿到了数轮融资。

　　在运联研究院看来，专线市场太大，分散性太强，不是三五家平台就可以完全消化掉的；因此，近两年只要稍微有点资源的企业都想试着做整合平台。这就出现了多个平台发布会“你方唱罢我登台”的现象。

　　然而，市场资源摆在那里，现实的困难也摆在那里，并不是所有的平台都可以走得顺畅。只靠一个简单的商业模式和部分园区资源，整合是不能落地的，物流是需要实际运营的。因此，大部分平台都拢到很多的市场资源，但却一时间消化不掉，慢慢地拢到的资源也流失了，平台也就处于不愠不火的状态。

　　不过，总体而言，无论是在企业层面，还是在资本层面，大家都在寻找更大的想象空间。

　　运联智库 提了一个问题“联而不盟”的根本原因究竟是什么？

寻找方法论

　　类似三志、德坤、聚盟等平台是从全国网的层面去布局，而整个专线市场中，更多的是腰部甚至是尾部企业，去产能周期下，这些企业要想活下去，就需要“穿上新衣服”再有点增长。

　　据三志物流太原子公司业务副总张浩坤分析，当前的平台有几种，第一种是自己造血组织平台，第二种是几家企业联合起来投钱养平台，第三种是通过融资烧个平台。

　　相对而言，专线行业里的企业大多是民企，先天面临资本不足的问题，都是靠一点点本金慢慢滚起来的。另外，资本看这个领域时会综合想象空间、起网周期、估值等因素，但是过去几年里，由于资本对平台期望过高，同时估值也过高，一定程度上消磨了他们的耐心。

　　这也就意味着，对于大多数专线企业来讲，第二种通过几家企业联合投钱养个小平台的方式，成为一个相对较优的选择。

　　此前，在运联智库走访太原市场时发现，大多数专线企业并不是不想整合，而是缺乏较为科学的方法论；因此，此次研讨会，我们也邀请了一些做线路整合较成型的企业共同探讨这一问题。

　　陕西华盟供应链是同线路整合的代表，根据杨锋华的描述，五家企业合为一家的过程，走了这么几步：

　　第一，选对合伙人。寻找志同道合的人，大家的三观一致，对大势的拥抱一致，会从内部形成一股合力。

　　第二，做好顶层设计。这件事必须做到前面，很多联盟最终散了就是顶层设计没有做好。人都有私心，如果这块出了问题，就会形成内耗，这是整合过程中最大的问题。

　　第三，选出带头大哥。这解决谁说了算的问题，不然企业会陷入无限的内耗。企业要有一个“核”，选出来的这个人，要为了新的企业去拼、去赋能，股东则要以其为中心，去推进企业的发展。此外，进行这一步的同时，也要做好股东职责分工。这一点上，杨锋华认为最好的方式是退出，雇佣职业经理人，也能因此避免诸如人事任免偏好方面带来的内耗。

　　第四，确立股份，不能按照100%的结构去分股份。华盟设计的是拿出75%的股份，另外的部分留给高管。企业想要良性发展，人是最大的资产；如果管理人员参与不进来，那么他对这家企业就没有归属感。这对企业来说就是一种资源流失。

　　第五，估值交押金，第一次拿钱要拿够。如今，有各种各样的软件系统记录企业经营数据，通过综合营业额、利润率等指标来为企业进行估值。早期拿钱时，要拿出比预期多50%的资金规模，这样会拉长模式的验证周期。

　　第六，不留后路。不留后路的时候，才会有向前的动力。

　　当然，华盟的这种模式也只是一种尝试。这种整合方式背后仍然有着一些隐患：第一，专线是这些老板们养家糊口的事业，很难打碎；第二，另请高管团队，无疑会增加成本；第三，对于“土生土长”的专线老板们来说，能不能拿到后续的融资以支撑平台走的更远？

　　不过，华盟的这种尝试最核心之处在于，试图解决整合后的内耗问题；因此，其把顶层设计看得格外重要。此外，其在企业估值、确立股份、首次拿钱等方面的尝试，对部分企业也有一定的参考意义。

　　总而言之，整合是大势所趋，如何解决这个过程中“联而不盟”的难题，也是一个大家不断求索的过程。

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