淘汰制之后，崔维星再次强势改革：想被提拔，先去一线和艰苦地区

　　5月28日，德邦总裁崔维星发文，阐释德邦用人原则，强调要"往一线和艰苦地区派人才，让一线和艰苦地区出人才"，崔维星认为，"选人用人，既是人力资源工作的核心，也是德邦构建核心竞争力，争取未来更进一步的核心。"

崔维星：尽最大努力不错失一个人才

　　公司刚刚组织了一次储备事业部总裁培训，成绩出来后，可以说是几家欢乐几家愁。大家普遍的感知是，职能部门通过的人多，一线部门通过的人少。这是客观结果，没有多加置评的必要。但由此延伸开来，公司未来选人用人的一些方向性问题，却很有必要在这里明确一下。

能参加储备培训的，都是德邦的宝贝

　　第一个必须明确的观点是：凡是能参加储备培训的，都是德邦的宝贝。通过的，是德邦的宝贝;没通过的，也是德邦的宝贝。因为大家都知道，公司是以业绩取人的，排名前25%是参加储备培训的资格底线。所以凡是能参加储备的，其实都是牛人，不是牛人不可能参加。但既然是选拔，就肯定会有排名先后。不通过，并不代表公司对你的否定，也不能抹杀你为公司业绩所作出的贡献。我深知，储备没通过的人里面，其实也是大有人才，大有高手的。

　　但是储备没通过，对个人的影响也是客观存在的。从数据上看，储备未通过的人员，回去后往往会出现业绩下滑的情况，甚至还有的选择了离职，当然这里面也有后来又返聘回来的。其实，对于这些同事，我希望大家不要灰心，不要觉得自己好像跌到了人生的谷底。罗琪、程宏强、郭金刚都是参加了三次储备事业部总裁培训才通过的，王雁丰也储备了两次，但是现在他们做得也都还不错。所以面对一时的挫折，建议还是要调整好心态，客观面对，持续改善，只要业绩保持优秀，就还有再次储备的机会;相反，如果因为暂时失利而消极怠工，业绩越来越差，那就相当于自我否定，主动放弃了再次储备和提拔的机会了。

　　作为一个优中选优的机制，储备培训是我们目前所能找到的最公平的选拔方式了，但这也不可能解决公司在人员提拔方面的所有问题。参加储备的同事作为各个层级里千挑万选的、最优秀的一批人，公司不愿看到你们中任何人受到伤害，不愿看到你们中任何人被埋没。储备通过的，公司希望你能戒骄戒躁，继续保持优秀业绩，将来能挑起更重的担子。储备没通过的，公司也不愿错失你，希望能尽量找到一些方法来继续培养和发展你。例如，你可以选择去职能部门做做项目，再锻炼一下;或者也可以选择到偏远和艰苦一点的地区去挑战一把，把那个地方做起来，证明自己。至于具体方案会是怎样，现在人事部门还在紧锣密鼓地研究论证当中。也希望大家可以多献计献策，我们一起做出一些更好的方案来。

　　总之，所有这些努力，都只有一个目的，那就是争取让储备通过的和没通过的，尽量都能有路可走。对任何一个有可能在更高层级干好的人才，公司都不愿意漏掉，也将尽最大努力不使这样的人才漏掉。只要大家对自己有信心，也请你对公司选准人、用准人的目标有信心。

往一线和艰苦地区派人才，让一线和艰苦地区出人才

　　第二个需要明确的，就是未来的人才布局问题。从近几年储备事业部总裁培训的历史成绩来看，职能和一线的通过率是大致持平，相差不大的。所以单看这最近一次培训，并不能说明什么问题，大家也没必要做过多的解读，不要误解说"公司只重视职能，重视总部，不重视一线，不重视中西部和偏远艰苦区域"。其实，对于中西部和偏远艰苦区域，公司不仅是重视，而且未来还会更加重视。中西部和一些偏远地区目前做得比较艰难，但这些地区却承载着公司未来增长的潜力，是我们可以和同行拉开更大差距的地方，所以未来公司会往中西部和偏远艰苦区域多配人才，同时要让这些能磨练人的地方多出人才，争取把中西部和偏远艰苦区域打造成德邦人才成长与发展的摇篮。

　　据了解，美国军队在提拔人时，最优先提拔的一定是那些在海外服役，而且进入过危险地带、接触过敌人火力并负过伤的人员。所以每到军校毕业季时，被分配到最前方服役的全都欢欣鼓舞。这也就不难理解，为什么会有"西点好战"现象，为什么美军是当今世界战斗力最强的军队了。

　　再看看我们的学习对象华为。华为发展起来后，曾经有一段时间，往海外艰苦地区派人都派不动。后来华为就做了一些调整，优先从主攻战场和一线艰苦地区提拔干部。例如让一线作战部队的升职速度，快于一线作战平台，更快过二线管理平台;而且在部分一线艰难岗位上，如新市场、须扭转颓势的地区，采取弹性定级，业绩突出的甚至可以破格提拔。据说现在华为派到海外的人甚至都不愿回来享受舒适了。华为在非洲、在南美地区能有那么高的市场占有率，不就是派这些人去打下的吗?

　　目前，我们沿海地区的任务完成得还不错，但是发展潜力巨大的中西部区域却难以突破增长瓶颈。这是为什么?深圳、东莞等区域以前也曾一度完成得不够好，但换人之后很快就有了改观。所以我觉得，中西部地区、偏远和艰苦地区能不能发展起来，跟人才有很大关系。但是假如大家都不愿意去这些地方，那这些地方的人才布局恶性循环，业绩越来越差，不就相当于自动放弃阵地了吗?

　　难啃的硬骨头在哪里，待遇和提拔机会就要跟到哪里。公司要想走向成功，未来就要往中西部和偏远艰苦地区多派人才，让中西部和艰苦地区多出人才;选人用人和福利待遇要往这些地方倾斜，要让在这些地区干出业绩的人不仅待遇好，而且提拔快。他们待遇好了，提拔快了，反过来又能激励职能的人和沿海的人主动请缨去中西部和偏远艰苦地区锻炼与挑战，并最终形成"业绩好、提拔快、抢着去"的良性循坏。

　　如果说去年开始实施的淘汰制是德邦发展史上一个重要的里程碑事件，在调动全员积极性方面具有重大意义，那么"往中西部和艰苦地区派人才，让中西部和艰苦地区出人才"，将有望成为德邦发展史上又一个具有里程碑意义的重大事件，我也将此看作是德邦能更进一步的关键之举。

让轮岗成为德邦人才培养的加速器

　　那么从人才派往中西部和偏远艰苦地区，我们就又引申出一个人员轮岗的问题。公司现在有一种现象：那就是中西部的人愿意调到沿海，一线的人愿意调到总部，但要是把人调到一线，调到中西部，可能就不愿意去了。大家都想往舒服的地方涌，或者都想到总部，认为靠近领导升职更容易一点。但实际上，我们个人的发展和待遇的提升并不是跟你在不在总部、在不在领导身边挂钩的，而是跟你自己的能力挂钩的。能力强，晋升提拔和待遇提高的概率就高;能力差，晋升提拔和待遇提高的概率就低。但是能力怎样才能提升得更高更快呢?我发现那些从职能轮岗去一线的，其实干得很不错;而从一线来职能的，比那些没有一线经验的也是略胜一筹的。所以我认为轮岗可能是一个很好的办法。

　　我也了解了一下华为的情况。华为在干部任用中，会重点考虑业务机关和一线干部的轮岗流动。华为主张，干部要在业务和机关之间来回轮换，积累周边经验，逐步成长。例如要提拔一个IT产品线高级总监，则要求必须要具备丰富的担当盈亏的经验，丰富的与对手竞争成功、扭转劣势经验和丰富的业务拓展、开创经验。很难想象总是待在一个区域、一个部门，怎么可能攒齐这些经验?而且它们对干部的跨系统任用还有强制的考核，要求干部流动比例要达到10-20%，结合实际情况，优先任用系统外人选或对调任用。可见，在华为，轮岗作为一种相对成熟的人才培养策略，既有利于管理技巧的传播，形成均衡发展，也有利于优秀干部的快速成长。

　　德邦前些年人才比较少的时候，我们发现一个人才就拼命用，给他到处轮岗，大家也可以看到我们现在很多副总裁都有非常丰富的轮岗经历。所以那时候，即使人才不多，但丰富的轮岗经验提升了他们的能力，进而使公司保持了非常高速的发展。现在公司人才越聚越多了，虽然轮岗还是有的，但总体上人才流动还是受到了一些限制，继而对人的能力提升也相应地造成了瓶颈。例如，有些职能的管理干部，理论功底和研究水平非常高，但是由于对一线缺乏深刻的了解，那么你做出的东西就有可能不是特别精准。而我通过去一线，也发现一线其实是人才济济的，只是他们长时间待在第一线，对总部的东西，对公司的一些方向了解的不是特别多。假如能够给他们一些去职能和总部轮岗的机会，他们未来获得提拔的概率其实非常大。

　　我非常欣慰德邦能有这样的人才底子，那我就有使命和义务去给大家提供机会，通过建立轮岗的长效机制，让你们走南闯北，经历多种考验;让你们在职能和一线之间来回轮换，提升综合素质。对于在职能部门做研究、做标准的人来说，去一线打打仗，丰富一下阅历，有利于你更深刻地洞察市场，积累实战经验，未来工作更加得心应手;对于一线搞货的人来说，去职能磨练一下，积累一些理论知识，能让你成长为更加出色的将军。我相信，大家的能力上去了，公司的效益上去了，大家的收入肯定也就跟着上去了。因此，落实轮岗制，让职能和一线人员实现交叉培养，是对个人和公司都有重大好处的事情，是公司未来人才培养的重要举措。

　　选人用人，既是人力资源工作的核心，也是德邦构建核心竞争力，争取未来更进一步的核心。以上三个原则，事关选人用人的方向性问题。我们现在要快马加鞭，在这三个方向之下，把选人用人的具体方案研究精准，落实到位，尽最大努力不错失任何一个有可能为德邦创造更大业绩的人才。

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