新零售越做越大，城配企业怎么做才能快速发展？

　　随着物流行业的迅速发展，新零售规模的不断扩大，城配企业现在面临的压力与机会也随之倍增。很多传统企业开始涉猎城配领域，投入大量资金、人力，希望能够迅速抢占市场份额，分得一杯羹。

　　资本在城配领域可谓是群雄逐鹿，但行业最初的痛点被大多数人遗忘了：通过互联网的技术，减低车辆的空载率，减少中间环节，降低物流成本，让司机群体能够接到更多的订单，增加收入。

一、城配公司需要具备什么基因

　　现在同城行业平台有很多，如：货拉拉、58速运、易货嘀、云鸟、卓集送、快狗、唯捷城配等。

　　大家有没有发现一个问题，有的城配平台做成了合同物流，有的做成了纯互联网平台。以货拉拉为例的平台，个人觉得C端营运能力在行业内可谓首屈一指，相比同行业企业，我觉得它们是一家优秀的企业，但在整个城配行业里面，笔者认为其缺乏核心壁垒。

　　有的人会说“货拉拉的核心壁垒是品牌，是活跃司机运力池”。笔者承认货拉拉的广告投放、策划是做的很优秀，至于司机运力池，其实个人觉得还是得回归到资金方面，用大量的资金是换取了一定的活跃司机，但倘若BAT进入这个行业，结果就不言而喻了。言归正传，以货拉拉为首的这类平台，缺乏物流职业经理人基因，缺少物流实干家接地气的精神。

　　那么易货嘀为首的物流平台呢，笔者在易货嘀呆了将近一年，易货嘀员工专业素质相对来说较高，人才济济；从一线人员工资和任职要求可以看出传化集团对城配市场的决心。一线的员工须具备5年以上的物流相关经历、基础年薪资在12W、经理、总监级别须在城配行业具备1-3年同岗位经验，同时在物流行业具备10年相关经验；公司的传统物流人才很多，有德邦、四通一达、京东、速派得、卡行天下等。

　　所以公司物流人员专业性非常强，这些十几年的老司机基本混迹了大半个物流圈子。大家可以想象下，该平台在做B端3PL客户的时候有难度么？答案是没有的。物流圈子其实说大也不大，熟人嘛，谈起业务来自然是水到渠成。

　　那以易货嘀为代表的公司他们缺乏的是什么呢？个人认为，老司机有老司机的好，也有不好之处。互联网公司都是刚毕业不久新型物流人才，他们还没被这个行业“文化”禁锢思维模式，具备一定创新能力和求知欲望，而老司机他们有自己的专业性、理念。他们的执行力和新型的互联网人才比要略逊一筹。员工的执行力有多重要，我这里就不做多的阐述了。

　　笔者认为，城配企业需具备互联网新型人才、传统物流职业经理人基因结合，只有这类的企业才能在行业中脱颖而出，成为行业的佼佼者。

二、城配行业是先做C端还是先做B端？

　　企业的基因我们具备了，接下来我们就好讨论，城配行业是先做C端还是先做B端。

　　这个问题在业内有很多争议，先说下我个人的想法。先做C端还是B端客户，主要关注两个方面：第一点，企业自身优势；第二点，竞争对手的情况。

　　前面我们说到了C端客户做的好的有58速运、货拉拉。为什么58速运会先开始做C端，58速运隶属上市公司58同城旗下58到家的货运板块。58同城最开始做家政业务，C端客户资源庞大，又隶属于腾讯旗下，流量端口巨大。58速运先做C端要比其他竞争对手做的快、稳。

　　之前我拜访过货拉拉华东区销售总监，在交谈过程中，了解到他之前是做广告策划出身。可想而知，他们对广告的投放、策划是专业的。

　　同理，当行业内有这样的小巨无霸企业存在的时候，我们没有别人的优势，我们就要避其锋芒。个人就觉得易货嘀不错，易货嘀看到了城配市场的C端比较难做，如果在上海把C端客户做起来需要花费大量的时间、资金。鉴于集团在杭州的优势，先在杭州做起了C端、B端。而在上海重点关注B端客户。笔者觉得这很有战略眼光，借助传化集团的优势，分析市场情况、竞争对手优劣势，逐步切入了城配市场的战争。

　　在此，笔者想做下补充，现在有很多城配企业在做C端客户、B端客户显得头重脚轻，有的甚至放弃B端客户或者C端客户。放弃C端的企业，笔者认为是忘记了整个行业的痛点，车货匹配真的做到了么。

　　随着国民生活水平的提升，各种需求场景层出不穷，C端市场是无法预估的。只做B端的城配企业，是不可能做到城配领头羊的，只是回到了传统行业的合同物流，或者某某物流公司的项目组。

三、在城配行业里，哪些点需要注意

　　说到目标客户，个人希望公司掌舵人能够真的意识到这个问题的重要性。现在我们来谈谈，针对3PL城配客户，你作为乙方，怎么去抓住客户，怎么去真正替客户解决问题？

　　1.认清自我，找准目标客户

　　最近的共享单车挺火，笔者自己也体验过，感觉挺好的。既锻炼身体又不堵车。对比现有的工具成本也很低，对于国家、社会来说，是一种绿色出行。然而在前段时间看到一篇报道，有一家卡拉单车在莆田市区共投放了667辆单车(分两批，1月25日和2月6日)，但如今只找回157辆车，丢失率达到了76.5%，投资方决定撤资。

　　这个案例说明了，我们在项目开发的一定要了解到自身的资源是否能匹配客户，是否具备可操作性。有很多企业为了圈钱，急于求发展，什么行业的客户都去做，最后由于自身的原因导致项目终止。不仅留下了高额的应收账款，同时在行业内给客户留下了较差的口碑，得不偿失。

　　记得2012年在天地华宇门店，那时候华宇有一本《门店销售管理本》，里面有些重点要每个门店经理会背，其中有个目标客户的标准我到现在还记得：一、生产性、贸易性企业；二、合适公斤段（30-500KG）；三、标准的包装；四、发车频率较高；五、产品附加值高。

　　现在回想起来，这些都是老一辈物流人留下来的好东西，很管用。

　　2.说痛点、拿方案、求共赢

　　有了目标客户，那我们怎么去谈下客户呢，我总结出来就是“说痛点、拿方案、求共赢”九个大字。我们市场人员在和客户交谈时，一定要善于把握住客户的痛点在哪，你能给他带来上什么价值，什么解决方案。

　　前段时间，我无意间看到马云的演讲，（在这里我先解释下，有很多读者会说我，现在的人动不动就拿马云来讲道理，但这是笔者最认可的一句话，不是什么鸡汤，希望读者可以认真体会下这句话的含义。）马云在演讲时候说：“我的梦想是让更多人赚钱，让他们成为N个像阿里巴巴这样的企业。”其实我第一次听到这句话，我心里想，“真TMD能装……”

　　但是我现在回想起来，别人说的其实是很有道理的，很多人外国人都说我们中国人聪明，模仿能力很强，现在这个社会谁都不是傻子，谁能帮我赚钱，我就买他的产品、用他的软件、硬件。

　　3.构建运力池、打造核心壁垒

　　现在同城配送的平台层出不穷，有靠资本运作的，也有靠自身的资源的，其实大家对比下，他们没有什么区别，他们都没有核心壁垒，我有钱，我也可以干；或者说他们没有打造出足够高的壁垒。司机运力对我而言，就是核心壁垒。当然这个运力池需要慢慢构建，并非一朝一夕就能完成。

　　很多平台迫于市场、股东压力，急于追求盈利，直接放弃零散客户，主攻大客户。对此，本人觉得应该小B客户、大客户同时进行，从小B客户获取大量的司机运力。

　　大家知道同城配送的需求呈潮汐化、碎片化。单单靠KA项目去获取的司机资源很少。特别是在双十一期间，客户需要在你原有司机数量基础上翻几十倍，司机资源你从哪里找到？只有开展小B客户，积累零散司机资源，通过大数据实现运力资源最大化。体现出替客户解决问题的能力，才有存在价值，否则其他的都是扯淡。

　　同时通过零散司机运力池去匹配到你的项目客户，针对不同的项目对司机进行专业化的技能培训。只有这样，一步一步去构建足够大的运力池，打造壁垒，为客户解决方案，才能在同行业脱颖而出。

　　4.“恰”技术，勤迭代

　　在这对“恰”做下解释说明，恰：刚好，满足。我们既然玩的是资源整合，玩的是互联网+物流，那么我们要突出我们的互联网基因，现在有很多企业口号是互联网企业，其实做的还是第三方企业，技术、产品是形同虚设，对一线的业务没其他大帮助。

　　互联网公司是高速运转的，高效率解决问题的，没有技术体现就欠缺很多东西。很多人说：“公司刚刚起步，需要时间来实现”。还有的可能说“那以前没有技术的时候不一样在做”。答案：是的，我都承认，但是客户会听你这些么。

四、整合它、不怕它、帮助它、求共赢

　　有很多案例，很多平台的司机越过了平台直接跟客户合作。很多平台觉得很惶恐，很害怕；还有的平台更加怕车队，个人觉得这还是要回归到自身问题。为什么司机要越过你跟客户直接合作，或者说客户不跟你合作，直接跟司机车队合作，说明我们没有做好，说明你对客户和司机来说可有可无。

　　我们要知道，我们的竞争对手不是个人司机、车队。有的平台做着做着居然天天想着怎么去打压司机，盯防车队撬自己客户；甚至有的平台认为司机、车队就是最低层、被压榨的对象。

　　其实整合能力一定程度上决定了你的服务。整合不单单只是个体司机，在这里是整合所有的运力，包括个体司机、仓库、车队、个性服务。

　　1.运力整合

　　客户需要车辆，我们整合社会闲散运力，从金杯车类型到17.5车型的运力需要给到客户。

　　2.业务整合

　　A客户白天需要服务的时间为8：00-19：00，B客户的服务时间为20：00-05：00，那对于车队来说，只需要增加一个人工费就可以得到可观的利润。

　　3.资源整合

　　有的客户需要仓库，这时候我们可以整合仓库资源，给客户提供仓库一体的解决方案。

　　这只是简单列举了三个场景，整合的魅力很大，需要企业结合自身的情况，灵活运用；在这个互联网方兴未艾的时期，整合能够决定你的服务质量，运营成本，同时能够提高你的核心壁垒。

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