圆通总裁潘水苗：中国快递行业不需要太多公司

　　上市公司圆通速递近期发展令人瞩目：5月、6月，连续两个月业务单量同比增长超过50%,其中，5月超过了60%；快递产品收入连续两个月同比增长超过10%。这是圆通的一个新气象，也成为行业热点。

　　对小编的采访，圆通速递总裁潘水苗畅谈了许多热点问题。

中国快递行业一定会形成行业寡头竞争 

　　“五六月份的增速高，有一部分是因为圆通自身竞争能力改变带来的因素，也有公司去年同期基数比较低的因素，也不用太看重这个增速”，潘水苗以为，快递企业的竞争实际上也不能仅看一两个月的数据，最终要看是不是良性、健康、可持续的发展。如果只依靠价格战，或只是阶段性增速高，这都不可持续，最终快递企业的竞争是综合竞争能力的竞争。

　　他说，行业发展到现阶段，以前是龙头竞争，现在正逐步迈向寡头竞争。中国的包裹量已经比全世界所有国家的包裹量加起来还要多，但中国也不需要那么多的快递企业，最终还会有一个洗牌，国外一般是2~3家就占了95%以上的市场份额。目前，中国（圆、中、百世汇）通（韵）达系每家都是百分之十几的市场占有率，所以一定会分化。

　　潘水苗分析，只是说，到达寡头竞争的路径有两种，一种是资本层面的整合，如收购、兼并、整合，国外快递企业都是走了这条路，通过不断的收购兼并，慢慢成为行业的寡头，并不是垄断竞争。

　　以为，中国的情况比较特殊，因为中国的快递企业大部分都是加盟制，其网络是加盟商花钱慢慢做起来，网点有估值。当两家企业要整合的时候，加盟网络的区域会高度重合。并且，因为是独立的法人、独立的经济主体，其收购兼并就特别难。

　　第二条路径就是价格战。价格战不是取胜的手段，但价格战是加速行业分化的一个手段，是能够让行业快速从龙头竞争迈向寡头竞争的一个手段，竞争力弱的企业业务量或者盈利能力不断下降，竞争能力强的企业发展比较快，所以价格战有一定的必然性。

行业领先企业加快行业洗牌

　　如何打价格战？潘水苗说：打价格战倒不全是靠成本支撑，成本落后的企业也可以打价格战。

　　以为，以前的价格战是行业落后的人利用价格战来获得更高的份额，是追赶行业领先者的一种手段，但现在的价格战则是行业领先的人主动发起，可以加快实现行业分化、行业洗牌。所以并不是成本领先才能打价格战。不同的阶段，价格战的发起对象不一样。当然，成本有优势，打价格战的状态可能会好一点，竞争力会强一点。

　　潘水苗说，圆通也并非只做成本改善，快递一定要做到品质驱动。

　　他说，快递业的行业属性是属于服务业，服务业的本质特点一定是做好服务，所以是可以做到差异化的。只是以往快递粗放式的发展以及高速的增长，这种差异化没有体现出来。现在，消费者、商家包括平台对服务的要求已经越来越高，衡量的标准也越来越客观。所以圆通既要抓成本，也要抓服务质量。这两点每家企业都在抓，关键是方法。

　　圆通选择的路径方法就是：全面的数字化转型。即无论是成本管控还是服务质量管控，依靠全面数字化的能力，实现全程的可视化、数字化。即成本管控的颗粒度做到每一辆车、每一个工位，质量管控落到每一个人，每一个问题都要把它细化到最小的颗粒度。

　　通过每年的财报也能看出，圆通在单票成本、运能成本上与同行的差距明显缩小。

服务快递成本对利润影响非常大

　　潘水苗以为，快递企业的本质特点是属于服务业，因此，一定要从服务质量去突破。“所以，我首先将提升服务质量作为圆通的竞争战略，即并非把它当做部门的某一项工作，各部门绩效考核、公司组织架构、企业文化都必须围绕服务质量展开，各方面紧密关联。”

　　他分析，服务质量一定要依靠科技的手段，全面向信息化的转型。要改变以往以结果为导向的传统做法，转向过程管控，从源头逐个控制。现代企业都是全面预算管理，管住所有过程从而保证结果。

　　另一点就是成本管控，因为快递成本对于企业竞争力、利润的影响非常大。但是，无论是服务质量管控还是成本的管控，最终都离不开一件事情：信息化的建设，全面数字化转型。

　　所以，潘水苗的方向有两个：服务质量、成本管控，真正的突破口是全面数字化转型，把企业管理的颗粒度做到最细，到人到岗。

　　而在整个信息化建设中，潘水苗按照四个原则来做信息化建设：数字化、移动化、实时化、可视化。目前是移动互联网的时代，其最大的好处是所有碎片化的时间都能利用。因此，圆通全部围绕移动端做信息化系统，只有极个别功能在PC端，做到一部手机掌握全局，包括哪个单有投诉都可以随时调取。

　　潘水苗分析，传统信息系统的开发是业务驱动，业务部门提出需求，IT开发，看上去没有问题，但事实上由于业务部门对IT的理解不深，其需求往往会跑偏。即每个业务部门提自己的需求，不考虑系统在不同业务上的互联互通，那整体效率就不高。通过数字化改进，提高IT配合度的同时，提高工作效率。

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