大行业难有大公司？德邦、安能这样破局

　　国内零担行业有这样一个经验法则，当企业营收接近25亿元时，会大概率面临增长停滞。这一现象被称为零担企业的“25亿元天花板”。

　　根据运联传媒公布的数据，零担物流的老牌企业——华宇物流和佳吉快运，2017年零担收入分别为21.3亿元和19亿元，与2014年21.3亿元和20.8亿元的收入规模相比，陷入增长停滞甚至负增长状态。而与其同时代成立的通达系快递企业，2017年总部收入已达到百亿级。

零担做大有三道坎

　　零担快运企业主要以B端客户为主。B端客户属性下的个性化需求、弱规模效应、整体盈利的脆弱性，这三个因素导致传统零担企业难以突破天花板。

　　首先，零担运输企业服务的对象多以制造业、商贸业等B端客户为主，这些客户的运输需求往往偏个性化、定制化。因此，以B端企业为主的客户需求结构，决定了零担企业议价能力较低；而个性化、定制化的服务需求也使得零担企业难以有效扩大业务规模。

　　其次，零担企业的弱规模效应无法带来成本优势。网络型零担企业较区域零担及专线公司不具备成本优势。德邦的财务数据显示，其精准卡航/城运业务日均计费重量低于0.9万吨/天时，平均运输成本呈现较为明显的规模效应，但高出这一数值时，平均运输成本却又呈现出边际递增的趋势。

　　例如，从上海浦东至深圳福田区的零担运输报价来看，区域零担和专线公司的报价仅有网络型零担公司报价的1/3～1/2。这一方面是由于区域零担、专线公司更多采用点点直达方式运输，中转分拨环节成本较少；另一方面是因为区域零担、专线公司集货时间较长，可以实现更合理的轻重货配载比例，达到更高的车辆装载率。

　　最后，完全竞争下的重资产运营模式也决定了零担行业盈利的脆弱性。零担企业通常采用重资产模式，人工和运费是主要成本构成。德邦2017年人工和运费成本分别占总成本的45%和37%。与人工薪酬上涨预期的确定性相比，油价和运力供给的波动对零担行业盈利的影响更加明显。盈利的脆弱性使得企业面临规模扩张时更加谨慎。

两种破局之策各有千秋

　　天花板并非不可突破。从德邦和安能物流的成功经验来看，有两条路径可供借鉴：一是零担服务产品化，通过高品质服务实现差异化定价，提高成本容忍度；二是成本曲线平坦化，提升运营效率或创新运营模式，降低平均成本，提高“最经济日均吨量”。

　　德邦的策略是产品化+标准化，寻求需求公约数。德邦定位为服务中小企业，其客户对价格不敏感而对时效和服务比较敏感。这主要是因为大企业客户议价能力较强，需要物流企业提供定制化服务，而中小企业数量众多且议价能力较低，可以采用标准化的产品和服务满足客户需求。有了客户定位，德邦按照提供货物运输服务的时效性、运输距离等不同标准，将零担业务进行标准化分类。这可以最大化地提升整体运作效率，为客户提供更高品质的服务。

　　安能物流的策略是轻资产+网络化，提升规模经济化。安能物流采用分拨、干支线班车总部直营，终端网点特许加盟的发展模式。分拨直营可以保障总部对网络的核心管控能力，干支线直营有助于实现全网利益协同，保障全网的稳定与一致性。终端网点采取加盟制，成本低、灵活扩张。由于终端网点采用轻资产模式，降低了总部的末端运营成本，进而提升了全网的最经济日均货运量。同样的收费标准下，加盟制企业能够支撑起更大规模的货运量。

综合化转型势在必行

　　市场快速发展，零担行业开始加速整合。各种“类加盟”模式不断在业内涌现——网络型零担陆续开放网点加盟，区域零担与专线公司则开始自发组建联盟或被平台整合。在这种背景下，中小零担企业得以迅速实现网络化，越来越多的企业突破了25亿元收入天花板，如百世快运和壹米滴答。

　　对于这些企业而言，即便能够突破天花板，也依然难以避免增长乏力的问题。而从美国零担发展经验看，业务多元化是行业发展的重要趋势。因此，为了实现长期增长，中国零担企业的综合化转型是趋势之一。

　　以德邦为例，其基于“现有公路运输网络+快递最后一公里”正式上线了快递业务，并逐步在仓储供应链、国际业务和特种物流等细分领域拓展，转型综合物流服务商。2017年，德邦股份实现快运收入接近130亿元。

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