小荷才露尖尖角 专线联盟的思考

　　《专线联盟不可能成功，但一定要做》从联盟的松散独立特性与联盟标准化存在的利益冲突不可调和、参与成员利用联盟平台共享性以拓展业务量降低成本与成员客户、业务核心信息难以共享角度探讨了联盟注定无法长久。

　　但联盟又有存在的价值和必要性，是危机条件下成员抱团取暖求生存的依靠，所以虽然难以成功，仍旧如火如荼的原因；而国药集团的韩雪峰总则从要想联盟成功应该做的8件事来生发外延，探讨联盟成功的关键要素，读来酣畅淋漓，对于联盟建立者及参与者提供一个新的思路。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”专线联盟的产生都有其独有的背景，联盟的发展也需要参与着的共同倾心浇灌，做好联盟不是喊几句口号就可以的，需要踏踏实实的去做，才能够获得成功；

　　专线联盟作为一种企业组织形式，是指没有资本关联、地位平等、独立运作的专线物流企业通过联盟的形式确保合作各方的市场优势，寻求新的规模、标准、机能或定位，应对共同的竞争者或将业务推向新领域等目而结成的互相协作和资源整合的一种合作模式。

　　独立运作的专线物流企业通过联盟的形式确保合作各方的市场优势 

　　从联盟的第一来看，参与成员是没有资本关联的，各个参与者地位平等、运作是相互独立的，这就注定了联盟的松散性质，企业和联盟不是隶属关系，而是合作关系，通过联盟内部的统一采购、信息交换，舱位共享来降低企业运营成本，扩大货物来源和影响力，避免在激烈的市场竞争中被洗牌；

　　纵观古今中外，不论是春秋战国时代的合纵连横还是如今海运联盟、空运联盟，联盟的产生都是因为危机而产生的，专线联盟最近几年突然热起来，不是偶然现象，而是当前市场环境恶化及行业发展的必然结果，专线企业经过十几年的突飞猛进的发展，如今站在调整的档口，如何能够寒冬中生存下去，成为越来越多专线老板的不得不思考的问题，专线联盟提供了一种抱团取暖的方式，所以得到大家的追捧和热议   

　　物流行业仿若人体的毛细血管，将全身的营养输送到每个地方。所以物流行业被称为经济的晴雨表，物流行业兴旺发达则市场繁荣，交易发达，物流行业萎靡不振，经济产业活力低下。物流行业的好坏与实体经济发展休戚相关。

　　所以经济繁荣时期，制造业生产扩大，原材料、半成品的物流需求旺盛，成品流通量大，货源充足，物流企业不愁货物，只需专注于提供运力做好服务即可；自从2009年弥漫全球的经济危机至今经济复苏乏力，外贸出口形式严峻、国内消费低迷，经济的不景气导致货物流通量的紧缩，货量紧缩导致物流企业货量锐减；

　　前几年市场形势好的时候，门槛行业极低的物流企业大干快上了许多车辆和线路，如今货量锐减，“沉没成本”无法收回，企业陷入了两难困境，发车吧，只要发就赔钱，不发吧等于自断经脉，客户流失，关门停业；为了服务客户，保证客户服务，只能亏着发。

　　货量的锐减让专线企业成了无米之炊的少妇

　　成本的不断上涨更让企业雪上加霜。经济下滑的专线企业，车辆维护成本、路桥费成本及闲置成本没有下降，反而因空载、空驶导致运营成本上升。随着人力市场的不断成熟，人才转换成本越来越低，人员流动加剧。

　　同时伴随着人力资源的迭代升级，基础劳动者的薪资待遇和福利要求也越来越高，特别是装卸等体力劳动工种，人力招聘难度越来越大；服务成本提升，经济低迷状态下，每个行业都在艰难过冬，货主企业也一样，运输价格越压越低，对服务的质量、时效要求则近于苛刻，专线企业为了维护现有客户，需要花费更多的成本和精力去满足客户的要求，这也增加了专线企业的机会成本；

　　总之在收入不增加的情况下，专线企业的网络维护、人力、服务成本是不断增加的，这就使企业变得无所适从，看不到未来的希望和曙光；

　　如果说专线企业对货量的锐减、成本的增加还能够理解外，市场态势的变化让他们越来越难以理解，越来越迷茫了，不知道该往何处去；因为物流行业门槛比较低，有一台车、几个人就可以开一个点部，做一条线路，所以危机之前的行业扩张期，大量企业涌入物流行业，如今基本上形成了，外资、国资、民营三天下的局面，外资和国资主要集中在项目物流方面，零担物流的专线更多是小微企业，虽然一直因为“小、散、弱、差“饱受诟病，凭借着 价格低、时效快，运作灵活，和物流人的吃苦耐劳，不少专线老板完成了资本的原始积累，赚的盆满钵满；

　　经过十几年的发展，除了特种物品外，物流企业可以承接所有的产品，运力重量严重过剩，行业主体鱼目混杂、恶性竞争层出不穷，市场态势已经发生转边，已经由卖方市场向卖方市场转变，货主有更多的选择，专线再也没有开个点部守株待兔的悠闲了。

　　随着市场经济观念的深入，地域限制及保护日趋变弱，市场更加开放，专线企业的竞争不再是本土企业的竞争，而且时刻面临着外来专线对本土市场的蚕食，垄断优势和本土优势越来越淡化，专线企业面临的竞争对手更多，更广、更强大；

　　除了外部竞争对手的进入，随着互联网在物流行业的应用，越来越多携着资本优势而来的平台性企业进入市场，各种眼花缭乱，定位各异的APP、匹配平台如雨后春笋一样发展起来，都想在专线市场分得一杯羹；

　　处在由传统向现代，由粗放向集约发展的数十年未有之变局的节点上，始终拼杀在物流第一线的专线老板们有点迷茫了，利润的缩水让他们寝食难安、成本的上升让他们抓耳挠腮，市场态势和互联网化发展让他们对以往的成功经验开始怀疑，为了不坐以待毙，在寒冬中坚持下去，专线企业作了各种各样的探索，有的砍断弱势线路，主攻核心线路，有的加入互联网平台，在更大的范围组织货源；

　　在寒冬，“八仙过海，各显神通”， 各个专线企业都在自救的尝试，而专线联盟作为一种应对危机的组织形式，成为众多人追捧的对象，越来越多的企业开始结成联盟，寄望于通过联盟的设立扩大货源，降低成本，以便于在激烈的市场环境下生存下去。

　　专线物流企业老板多为个体经营者，或者以家族为核心，或者保留着浓厚家族风气的股份制企业，在现在物流行业寒冬期，每个专线老板都在寻找自救的方式，专线企业之间也在不断的探索，联盟要想成功，不能是兄弟们酒桌上的一番慷慨激昂，或者是一场论坛上的热血来潮。

　　联盟需要对当前经济形式和行业处境的冷静分析，对拟建立联盟定位发展的深思熟虑，是一种审慎的决策，对联盟成员的进入退出、运营分享机制、分享管控都必须有可操作的细则，只有这样联盟建立后才能够多方共赢，避免在运营中夭折；

　　建立一个成功的联盟：

1带头大哥

　　首先需要一个主导企业，俗话说，带头大哥，这个企业或者带头大哥要有情怀、有思路，有实力，有威望，乐分享，能够发起联盟成立、召集联盟会议，制定联盟章程、处理联盟纠纷。主导企业一般由联盟的发起人担任，发起人通过与专线成员老板进行协商，制定联盟的章程和运营规则并充当调解人；

　　联盟主导企业要心态开放，需要给联盟做好榜样，首先开放自己的网络，共享自己的资源，将自己的优势让渡给成员企业使用，使联盟成员能够放下狭隘的个人私心，与主导企业一起维护联盟的发展；

　　主导企业还要公平公正，无论联盟企业与主导企业老板关系亲属远近，一视同仁，严格按照章程规则处置，树立公信力；

　　对于联盟事务的处理，不能搞一言堂，带头大哥说了算，而是要充分发挥联盟成员的参与，联盟大小事情宜，均有联盟成员一起协商决定；

　　作为联盟主导企业，有着明显资源优势，不能打着联盟旗号形吞并窃取成员线路客户信息之实，损害联盟成员利益；主导企业付出的牺牲和成本可以从联盟产生后带来的规模效益和范围经济得到，联盟运营能够扩大企业对在采购方面的议价能力，能够以更优惠的价格采购相关物质、获得相关信息；

　　同时也可以同个联盟的扩展增加自己的网络覆盖，更好的服务自己的客户，更重要的是，主导企业可以借联盟的平台托大自己企业的影响力，从而获得更好的市场口碑；

2 运营机制

　　其次需要设计一套合适的运营机制；运营团队独立存在；联盟成立后，需要设立一个专门的机构进行日常管理，联盟成员一把手负责方向和战略方面的指导和异常仲裁；由运营团队具体负责联盟日常工作，对运营负责；

　　进入退出机制要做好把关：一般联盟初创成员多是与主导企业老板业务联系紧密，意气相投的企业，如果联盟成立后，联盟运营理念还没有转变，还没有建立完善的运营机制的话，靠主导企业或者联盟成员老板的江湖义气来吸收/踢出成员的化，联盟很容易内生龃龉，分崩离析；

　　对待联盟成员选取：不能胡子眉毛一把抓，不分好坏兼收并蓄，而是要根据联盟目的和特色，通盘考虑：既要考虑联盟当前利益也要考虑联盟后期发展，既要考虑主导企业的利益更要注重参与企业的诉求；既要考虑规模效益的提升也要靠服务能力的匹配。

　　联盟也不必一味求大求全，可以根据联盟的运营情况和网络短板，逐步引入合适的专线，渐进式的扩大联盟规模，通过让现有成员获得利益和甜头来吸引新的成员加入；利益分配机制关系生死存亡。

　　“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘、皆为利往”加入联盟，最根本的追求是利润，不能够带来利润的联盟都是耍流氓，只能是一阵风；是花拳绣腿、华而不实，迟早会遭到成员的抛弃；

　　要想每个企业都能获得联盟的好处；就需要利益分配机制上做好设计；通过汇总成员企业在资金、人员、车辆、保险、油品购买方面的需求，设立以联盟的名义集中处理，批量引进采购机制，降低企业的采购成本；通过成员间仓库、叉车、装卸、网络、车辆、末端递送资源的共享，按照联盟间协议价格收费机制降低企业的操作成本；

　　也可以通过企业在信息平台、客服中心、网络中心共建（委托第三方开发运营）等信息沟通机制降低沟通成本，提升企业服务水平；最关键的是通过成员间设置的成本分摊、资源使用价格比例划分、利润分成等利益分配机制的设立降低企业生产经营成本，扭转目前线路运营的亏损状态保持业务的可持续性。如果联盟在利益分配上无法达到成员的满意，即使说得天花乱坠，也无法维持联盟的持久运营。

3  分工和产品

　　再次联盟参与者做好联盟内的分工和产品；一般联盟在选取成员的过程中，都会考虑互补性，特别是专线联盟，一般都是每个成员主营业一个条或者多条专线，众多联盟成员的通力合作才能够实现联盟网络的全覆盖和规模效益的发生，只有每个企业发挥自己的优势，才能不拖联盟后腿，共同推动联盟稳步发展；

　　作为单个企业，说先要做的是清楚自己的定位，明白自己的优势是什么，深入市场的调研，将所属线路做精做细，不仅要做到联盟内最高服务水平，而且要做到当前市场的最好，比一定做到人有我有，但一定要做到，人无我有，积累良好的口碑。

　　无论是自揽货物还是联盟成员引荐货物一视同仁，提供超越市场水准的取送及增值服务，做到时效我最快、质量我最好、服务我最优。对于联盟引荐货物，坚决不能因为运营失误影响到引荐成员的客户；除了利用联盟的平台获得联盟引荐的货量外，作为专线老板，不能够通过不正当的形式窃取联盟成员的客户信息，背后拆台，如果有发生，需要联盟响应的惩罚处理机制以保证联盟成员能够在正常的竞争；

　　对于联盟内同质化的线路和产品，要根据各个企业的特点设计不同时效的产品，通过拼车搭配、服务套装等予以差异化，也可以通过错峰发车、调整卸货地点等方式予以解决，忌听之任之，内部同质化竞争容易误入歧途走入相互拆台的境地；

4   共享资源

　　最后：联盟的发展离不开全体人员的持续学习，共同努力；一旦加入联盟，成员间的主要矛盾不再是你死我活的竞争关系，而是转化为客户日益增长的服务需求与联盟良莠不齐的服务能力之间的矛盾，所以成员的重点是相互之间共享资源，提升服务能力，成员操盘手不段的对标联盟内外同一水平优秀的转线企业，设置多种时效层次的产品，灵活丰富的增值服务，为客户提供更合理的物理解决方案；

　　联盟各企业不断的吸收新知识，引进信息系统，加强成员之间的培训和思想融合，提升联盟成员整体运营水平；随着联盟的发展，各个参与者都能够在主导企业带领下线路运营得以维持，利润得以保证，主导企业的能力得到信任，企业间文化逐渐融合，一旦时机成熟，联盟企业老板可以以股份制或众筹方式代替联盟也未尝不可能！

　　“小荷才露尖尖角”专线联盟作为专线企业抱团取暖应对低迷市场环境的一种合作模式，正在日渐走入物流人的视野，对于联盟的实践没有成功的先例可循，一切都需要在摸索中前行；

　　专线老板大多是在行业摸爬滚打数十年，有着丰富的实操经验的老兵，对物流各种玩法娴熟于心。但对于新技术的应用对应对的专线危机有着身上的疑惑，或敬而远之、或者彷徨踟蹰，无收适从，如何在物流专线三三演化（三分之一被淘汰，三分之一会结成平台或加入平台，其余的三分之一会在某个细分领域或某个节点上更专业化而发展壮大）集中获得先机，保持专线的市场地位和重建辉煌，专线联盟或许是一个新的出路。

　　我们要做的是百家争鸣，百花齐放，为那群拼杀在物流一线的老兵提供更适合实战的理论武器，让物流联盟成为专线企业升级的推手，促进行业发展。

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