联盟作死、加盟找死、不变等死，中小微物流如何能“不死”？

　　资源到底是谁的？合作了多年的发货客户、收货客户，是你的资源吗？平台公司的运力网、共配体系、项目客户、品牌效应，是你的资源吗？

资源，你能使用的就代表是你的吗？　

　　你对标的企业是哪家？

　　XX天下

　　你跟XX天下相比，优势在哪里？

　　我们专线的资源比较丰富，比如第一批加入进来的公司，都是在石井区域做了十多年专线的江西修水老乡。

　　他们有稳定的客户群、稳定的货源，只不过运营成本逐年提高，导致微利或者保本经营。

　　如果我们以货为驱动，仓为节点，整合干线，共同分拨和共配，通过集约的方式把个体成本降下来，那么大家节余下来的，就都是纯利了。

　　这是上个月运联云山研习社第一期活动上的一段对话。这一段对话，让笔者有了开头的那一问：资源，你能使用的就代表是你的吗？

　　有些客户资源在适当的环境下，可以相互使用，产生交易，然后变现。但是，环境一变，可能就会瞬间分崩离析，“熟人变成陌路”，生意也不复存在。

　　人们潜意思里常常把自己“能用的资源”当成是“自己的资源”，可“资源”也能自主选择对象。

　　现在大家都讲整合，希望资源共享。　

　　专线联盟，希望把专线各自的资源共享；

　　物流平台，希望把众多加盟商的资源共享；

　　并购重组，希望被并企业的资源为己所用……

　　但整合到一起，资源就能共享了吗？或者说，共享了就能一起发展壮大吗？

平台太多，“回头车”明显不够用了

　　听闻有些“小微三方”（行话也叫“回头车公司”）, 为了保障出货的服务品质，另外多拉点返货，同时加盟三到五家平台。

　　以广州石井物流圈为例，方圆十几公里的小镇上，分布着20家以上平台公司，且还不断有新平台崛起、老平台没落，保持着平衡。

　　各个网络平台公司（这里主要讨论的是区域性的零担型平台公司），由于发起人自带“基因”，运营方式和优势区域也表现出很大差异。

　　笔者粗略地归纳为如下几种，如有不同见解欢迎留言补充，共同讨论。

　　❶ 运营方式：

　　以消化自身长线分流货源，揽收长线回程货物为主

　　以消化自身项目客户货源为主

　　以承接落地分流为主

　　大部分平台公司都采取“揽货方分成高，派货方分成低” 为内部竞争机制，设置相应的奖惩机制。

　　❷ 优势区域：

　　以长三角或其他外省区域物流服务为优势

　　以广东省中长距离偏远地区物流服务为优势

　　以珠三角九地市区域物流服务为优势

　　以珠三角九地市为优势区域的，大多采用低价竞争策略，回程价格只有更低，没有最低。

　　因为“小微三方”的客户多为工厂直客，发货范围常常遍及全国各地。为了尽量提升客户体验，便于货物跟踪及异常处理，常常不得不同时加盟几个“优势区域互补”的网络平台。毕竟，“熟人多了好办事”。

　　当笔者与许多新起网的网管经理们交流时，会听到他们抱怨：

　　“经过二十几轮收割，一些手上有货、腰里有钱、脚下有车的优质回头车资源，已经被瓜分地差不多了。剩下一些毛头小子都是刚成立的小公司，我们也不放心收割他们。”

　　于是，除了加盟平台之外，这几年也出现了许多新的资源整合方式，比如收购、兼并重组和并购。

入股融合，协同发展，会流行吗？

　　同众多小微物流公司一样，中大型物流公司也遇到了发展的瓶颈，亟待突破却又不知道如何转型。在内部突破效果甚微，变革阻力重重的情况下，许多公司把目光放到了那些可与自身产生互补效应的中小物流公司上。

　　一开始，他们蛮横收购或者控股，而运行一段时间之后，却发现原有的业务很难完成交接和过渡，营业额下滑厉害。在整个行业人才都极度缺乏的现实下，拥有熟悉当地市场和原线路运营方式的人，是何等的重要？

　　对公司而言，与其花时间、精力外招空降兵，不如培养一个原生团队，可能起到1+1>2的效果。

　　于是，我们看到更多的公司开始采用“并购”的方式，来完善自身运力网络。由总公司提供项目客户资源、配套运力网络、共配车队、金融支持和品牌支持，占股但不控股，让之前“心有余而力不足”的青年创业者也有了一个可以施展的平台从而实现真正的协同发展，达到共生和双赢。

　　今年菜鸟组织的物流大会上，马云对着台下第一排坐着的快递大佬们说道，“十年之后，你们当中的一半人，可能都不会还坐在这里了！”新零售催生出新物流，新物流需要新的理念，新的逻辑，新的人群来演义。

　　我们走的马路，逛的公园、商场，都是我们可以使用的资源，然而，它们并不属于我们。

　　新零售也好，新物流也罢，懂得正确区分资源的属性，依托其属性选择整合方式，把各种不同属性的资源进行优化组合，才是“新而不偏”的真谛吧？

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