中国物流专线联盟为何整合不起来？

　　我国物流的专线、零担市场，规模达4000亿元以上。整个市场足够大，而当前的现状却是市场散乱、各自为政、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润日益稀薄。　

　　大型企业转型，船大难掉头，困难重重。而那些中小型物流企业，要么主动变革求存，要么温水煮青蛙等死。特别是那些专线物流企业，如何走出一条活路成为当下行业关注的话题。过去一年的时间，陆续看到长三角、珠三角、中部地区有不少传统的专线物流企业尝试各种联盟整合，气势磅礴，信心百倍。到最后呢?联而不盟，各自心怀鬼胎，不了了之。

　　专线物流联盟在整合中遇到了哪些问题和挑战?让我们一一来盘点分析。　

　　【一】没有打造生态的互联网思维，基本没戏　

　　所谓生态，一定是共生法则，作为专线物流联盟的推动者，一定要具备生态的思维，让被整合对象都有自己更大的生存发展空间，而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者，思维上需要开放，不要外表整合，内在各自为政，否则结果一定没戏。　　

　　【二】带头大哥要有权威，必须要懂得“舍“与 “得”，否则没戏　　

　　物流专线联盟整合者，或者叫整合发起企业，一定是行业的带头大哥，这个大哥不仅要做好自己，树立好标杆，同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系，只有自己先“舍”，付出更多的人力、财力、资源等，才能“得”，最后实现的是以“德”来整合。做生态，养鱼，必须要先付出，一开始就想赚整合的联盟企业的钱的，基本没戏。

　　【三】从整合启动第一天开始，赚钱是王道，否则都是扯淡　　

　　参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业)，他们之所以愿意参与结盟整合，根本原因是意识到危机，不愿意等死，但自己又束手无策。而作为推动者，一定要从抱团的角度，让大家多赚钱，从上游业务角度去为大家服务，只有带来业务，有利可图，大家才能树立共同的方向，特别是中小物流企业，他们根本没有什么战略，图的就是一个“利”字。　

　　【四】联盟整合者需要专业管理经营团队，且不能过分求快　　

　　这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队，而是集团化物流经营管理团队，或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝的水泊梁山、还是明朝的李自成起义，最后都可以看出草莽出生的整合者，没有专业的运营管理，最终一定是扯谈。未来真正的成功者，一定是具有大局思维，卓越的管理运营经验的企业和专业团队，而且需要漫长的周期。　

　　【五】光整和联盟运力平台，没有货源，也是白搭　

　　时下，大多数物流联盟整合者，其实是草莽出生，他们具有本地货源的优势，其整合思路是，希望通过各地对流资源进行整合，形成对开的网络，从一条线路扩展到多条线路，最后形成一张网，即专线联盟。理想很丰满，现实很骨感，过去10年，不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试，但真正成气候的基本没有。原因是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展，只是被动地做集货，大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展，供应链渠道逐步走向扁平化，未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革，如果继续坐以待毙地等待货源，迟早会有断粮的一天。　

　　真正要做专线联盟物流的企业，一定要在树立一定品牌的基础上，从上游获得持续不断的货源，联盟组网过后直接品牌化，与品牌货主建立直接的合作关系。　

　　【六】资本驱动的时机要对，还需要稳扎稳打　

　　专线物流联盟平台的整合，一定离不开资本的驱动，因为整合多个线路成网，需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值，也不能成为一张稳定的网络。只有在资本的驱动下，打造一个全网品牌的母公司，对联盟资源进行持股，再进行管理输出、系统渗透，这样才有平台化发展的可能。　

　　但要注意的是，资本求快，物流企业求稳，这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本，要选择对整个物流产业链有战略投资的资本，而且需要理性看待物流业发展的商机，这才有成功的可能。　

　　【七】只有一个线上的平台做整合，基本没戏　　

　　很多朋友看到互联网时代物流行业的商机，认为通过互联网、移动互联网打造一个资源的平台就能够实现专线联盟的整合。这个种单一的互联网思维，放到其他行业可以尝试，放到物流行业基本没戏。传统的专线物流企业，互联网程度极低，要让整合的专线联盟一步到位互联网化，基本不可行。互联网化的本质是数字化、可视化，一方面传统专线物流企业压根没有这个基因，另一方面推动这个整合一定会赤裸裸地伤害他们基层的利益。　　

　　所以在专线联盟整合的时候，想通过系统入手，基本不可能。　

　　【八】联盟者的心态决定了能走多远，耐心和信心是成功的关键　

　　专线物流联盟的整合并非一日之功，对于不同的对象，整合的时机也不一样。志同道合，甘当风险，敢于创新的，应该是首先整合结盟的对象。树立标杆后再逐步影响，整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。心态过于急躁是走不远的，在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以，耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。　

　　【九】商业模式的升级，是主导者必须思考的核心问题　

　　前面说了，联盟整合需要一个巨头的母公司牵头搭建平台，互联网时代的平台模式，不是赚上下游的钱来获利。马云的淘宝和天猫，没有赚取上下游的交易差价，而当年eBay则是抽取交易比例的模式，最终eBay以失败而告终。所以，专线物流联盟整合，更多的是让大家更便捷地结盟，成为利益共同体。联盟更多的抱团成为品牌、资源、资本、系统、标准等多维度的资源体。在商业模式上一定要考虑升级盈利点的价值，专线联盟平台，玩的是众筹思维，平台的盈利模式上，一定要定义到升级思维。　

　　【十】每一个参与者都要清晰地明确权责利

　　联盟就是抱团，除了资源整合、利益分配之外，由于各自规模和投入资源差异，各地区域情况差异，因此需要清晰地明确权、责、利。付出和收益一定要实现规范、科学，否则搞不好，三个月不到就散伙了。专线联盟平台的整合，每一个参与角色在心态上都要重新调整，对于那些爱打小算盘的企业，要么先教育好，要么就要放弃，否则一颗老鼠屎会坏了一锅汤。　

　　专线联盟模式时至今日，由年初的人声鼎沸到年末的逐渐悄无声息，虽然有的联盟已经不欢而散，但是现在断言专线联盟模式的对错还为时尚早。模式无对错，关键是看执行!专线联盟的整合需要一些有新思想、新思维、敢于创新的物流新锐大胆的尝试，每一个新事物、新模式的出现，都是在不断试错过程中走向成功的。在这个过程中，每一位探索者都需要有小姐心态、寡妇待遇、妇联追求，这样才能有推动成功的可能。

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