德邦模式的价值密码所在何处？

　　在草莽英雄众多的物流圈，德邦是一家真正把管理能力当作核心竞争力的公司。但是面对诸多新的挑战，德邦也面临着自我迭代与升级，崇尚以人为本的崔维星能带领德邦再上一个台阶吗？

　　在中国商业界，管理严格乃至信奉军事化管理的公司不在少数。但德邦并非与他们同列。崔维星说过，管理就是一切的核心。他也承认自己的主要时间都用来研究如何改善管理了，至于业务层面的事情，交给各个业务板块去研究。2013年，有自媒体曝出德邦高管离职的消息，在任何公司副总裁一级的高管离职都算大事。但事后人们发现，有高管离职的德邦照常运转，而且不仅是高管，中层、基层员工每年都有不少人被同行挖角，但德邦的人才梯队就像田里的韭菜，割了一茬还有一茬。最终，那个爆料没有打击到德邦，反而客观上引发了人们对德邦人力体系研究的兴趣，“物流业的黄埔军校”的美誉不胫而走。

　　一般而言，人才梯队的丰富是一个公司管理能力和公司文化的外化果实。这至少说明了这家公司的管理“是很有章法的”。但是崔维星的章法从哪里来呢？如果现在问他这个问题，他会和你讲华为，和你讲德邦如何利用咨询公司。但是任何一个真正伟大的公司，都是很难照搬和模仿的，学华为的人也不少，学到精髓的恐怕不多。至于咨询公司，在商业界更是仁者见仁智者见智，借力成功者有之，消化不良损失惨重者有之。这些都不是德邦管理能力的真正源泉。

　　真正的源头，当然应该是崔维星自己。这两年，外界对于德邦的关注逐渐升温，崔维星本人的讲话，也经常在微信朋友圈广为传播。这种状况有时会让习惯低调的崔维星不安。毕竟，他也知道，革命远未成功，德邦还需努力，在物流圈，在中国商界，在世界上，德邦还远没有华为的领袖级企业地位。但是另一方面，崔维星似乎又在暗自欣喜，崔式管理的精髓，外界还连门儿都没有摸到。“写的很多，但都不深刻。”

　　说这话时，崔维星就坐在我们面前，接受《运联商业评论》的独家专访，畅谈他这一阶段的思考与展望。时间是2016年4月19日深夜，彼时他刚刚参加完福佑卡车的活动返回酒店。崔知道笔者曾经撰文将他的德邦与海底捞相比，对于这种相提并论，崔并不感觉有多荣耀，这家在当下中国商业界有着极高美誉度和符号价值的企业，“我曾经建议黄铁鹰写德邦。”他对《运联商业评论》说。

　　时至今日，从当年广东的一家小小的货代公司，今日德邦已经发展成为有员工8万多人的大型企业，年收入超过百亿，其蓝黄两色的德邦LOGO已经成为中国最知名的物流品牌。这些都是虽然低调但是骨子里自傲的崔维星值得自豪的。

　　德邦模式的价值所在何处？第一，在中国物流特别是货运行业，草莽英雄多，能吃苦有闯劲，但恰恰章法不足。面对外部市场缺乏战略思维，对内管理过于粗放，而德邦同样出身草莽，却把精细化管理视为自己的核心竞争力。第二，当下中国以所谓的互联网思维为显学。人人都言必称互联网，谈颠覆谈创新，却往往舍本逐末，甚至罔顾商业规律行事，而一些投资人也往往头脑一热，拿大把真金白银当炮灰。而德邦的企业文化，不吹嘘，不猎奇，讲奋斗精神，讲实实在在的服务好客户。这种脚踏实地的作风，反而在当下是非主流的。

　　在最近一次讲话中，崔维星提到，按照德邦现在的发展速度，坚持十年，德邦就可以和国际四大快递之一的UPS持平，达到800亿美金的规模。这个看似宏伟的目标，也是崔维星精确计算得来的。十年后还很遥远，但是崔维星的基本方法论正在趋于成熟，此时的德邦就像一颗精确制导导弹，正在按照编好的程序飞向远方。而未来的德邦无论命中还是脱靶，原点都在今天。值得研究。

人即一切

　　去年，德邦的IPO计划因时间不凑巧被搁置，很多人关心后续的进展。但是崔维星却对《运联商业评论》说自己并不关心，“上市的事不是太懂，上市首先我感觉要有信心，要排队，我也起不到什么作用。这是个长跑，我相信总的来讲是好事，但是早晚不见得那么重要。我就这么个观点了。”那他整天在想什么？他的回答是：“关心什么事？总的来讲，是战略，人力资源，IT这些。”

　　近年来，去德邦挖人，在物流圈已经蔚然成风。自己的人不断被被人挖角（包括创业潮的兴起也吸引了一部分德邦员工离开），虽然德邦表现的很不在乎，崔维星在有高管跳槽去天地华宇后甚至还说，“感谢天地华宇为德邦优化人才结构做出的贡献”，但这也着实考验着德邦的造血功能。崔维星也说，“别人要挖我们的人，我们的人怎么样接上，每个岗位怎么样准备？”这些事都是让他费心思的。

　　比失血更需要认真面对的是，自2010年以来，德邦开始进入上升通道，每年开始以60%的速度发展，这种增速不仅体现在收入上，也体现在员工规模上。一方面，新进入的员工越来越多，越来越年轻，能否让德邦的企业文化在新一代人身上延续下去，这是挑战之一。另一方面，德邦的迅速成长，使得之前的优秀人才迅速走上管理岗位成为高管，据统计，德邦一个普通员工成为总监平均需要3.5年，成为副总裁只需要7年（理论上），到2015年初，德邦已经有了14位公司副总裁，80位高级总监。

　　简单点说，当初一起打天下的有功之臣，该封诸侯的该论功行赏的都已经封王赏地了，然后呢？然后他们的前进动力在哪里？过去20年，德邦维持了60%的增长，但随着宏观经济形势的变化，以及德邦所专注的零担货运行业自身的天花板，未来德邦的增速应该在20%-40%之间。另一方面，崔维星推崇的华为那种“以奋斗者为本”的精神，能否延续下去，能否成为公司的常态？仍面临巨大的挑战。在零担领域，德邦已无对手，这时候，下一座山峰在哪里？

　　崔维星最近发了一次火，德邦的副总们每天都有早餐会，崔维星一般是周一周三周五参加。某个星期四，崔维星搞了个突然袭击，也来了。结果，“就这么随机一检查，情况让人大跌眼镜，将近一半的副总都迟到了。我参加早餐会的时候，他们基本都很准时；我不参加的时候，为什么会迟到那么多人？为什么我在的时候一个样，我不在的时候，这些人又是另一副面孔？执行力去了哪里，自律去了哪里？至于是哪些副总，今天就会全公司通报下去。”这说明，崔维星的危机感，并非空穴来风。

　　2016年德邦在全公司推出末位淘汰制。崔维星表示，德邦物流将以业绩为基础开展个人绩效评价，末位淘汰可以鼓励员工围绕业务开展工作，形成良性循环，集中全公司的力量努力提升收益。这招又是学的华为。一位德邦人力资源制度推进项目组高级总监说，这次末位淘汰的核心是，调整干部结构，让好人拿到钱，差人清除出队伍。此外，真正做到干部能上能下。“真正能做到华为一直讲的一句话，叫做烧不死的鸟是凤凰，你一棒子干死就真是干死了，这人不是什么高水平的人，只有反复打，打不死，打死的还能起来的人，这才是真正的牛人。

　　他还指出，制度实施的结果显示，淘汰的人心底还是比较服气的，的确是因为自己的业绩没做好，水平不行下去的，不存在人事上的打压这种问题，“德邦看指标，看KPI。你业绩干得不好才淘汰你，你业绩好你就是王道。”

　　末位淘汰制在人力资源管理中是一项常见的制度，在德邦也不能说是第一次出现，只是这一次，难免引起争议。外界甚至认为，这是德邦在变相“裁员”。但是崔维星提供给《运联商业评论》的一组数字，会让你大跌眼镜。“去年管理层的离职率是1.7%。今年离职率是1.07%。降了很多。”崔维星披露说。

　　实行末位淘汰制，离职率没有升反而下降，这甚至出乎崔维星自己的意料。他由此感叹，人力资源可研究的东西太多了，就一个末位淘汰，谁敢说自己研究清楚了？他说他自己不过是“刚刚入门”。

　　对于离职率不升反降的原因，崔维星很快找到了答案，“以前的命运是领导决定的，领导看我顺眼，我就提拔了，领导看我不顺眼我也没机会了。领导看着不顺眼了，我赶快走人，找别的工作。现在不需要看领导，我的前途我决定。我的数据好，我的钱就多。我的数据好，我就（有）培训，提拔的机会就多，我的命运我决定，不需要领导决定，我要不要在这个公司干。通过推广淘汰，终于离职率低了。未来怎么样我还不知道，现在是这种情况，所以又说回来了，没有几个人真正的理解淘汰。肯定都会觉得离职率高。”

　　感觉自己刚刚摸到门的崔维星显然更有信心了，他还决心要继续搞大动作，“第一年高层还没有淘汰，副总这一层还没有淘汰，今年也准备搞。副总怎么搞法，这个问题也挺复杂的，一个副总明天不见人了。”前文中的德邦人力高级总监也说，以后德邦会把淘汰做成“系统性的工程”。

重拾狼性

　　都说乱世才用重典，德邦这几年发展还算平稳，为何崔维星要对过去运转正常的干部队伍下此重手？这还要从德邦的人才结构说起。

　　对于德邦的人才结构与企业文化，最经典的一个概括：草根与应届生共治天下。

　　公允地说，这并不是一件容易的事，和崔维星最初一起闯荡物流江湖的创业元老们，与每年从大学招聘来的大学生们，并不天然是一个阶层。过去20年，德邦靠一套特有的文化培训体系，很好的解决了二元文化的问题。将他们捏合成中国物流江湖最具有辨识度的一个群体：德邦人。

　　什么是德邦人，执行力强肯定是标志之一。一位德邦战略策划部高级总监说，只要德邦从上往下推的事，没有推不下去的。另有个笑话是，什么是德邦人，当德邦的老板说开枪打一个地方，话音刚落，枪声肯定四起，包括很多人还没瞄准，也先开枪了。

　　有人会说这就是狼性文化，德邦人理解的狼性的实质是：对于机会嗅觉好；能咬住不松口；团结协作。而不仅仅是表面的凶狠。“德邦动作并不快，但是一旦看准一件事，一定要做成。”

　　江山就是这样打下的，但是崔维星嗅到了狼群退化的危险。现在，崔维星需要让某些养尊处优的老狼们，重拾狼性。

　　不能说德邦的内部竞争不激烈。曾有德邦的高管开玩笑说，你看我很风光，但是我后面有至少20个人盯着我的位置，你说我压力大不大。而且，这20个人盯位置不是因为“公司政治”，而是公司制度所鼓励和支撑的，属于“干部储备”。

　　德邦公司有着清晰的等级与晋升机制。一个新人来到德邦，面对的就是像游戏打怪一样的通关任务（上升通道），只要你有能力，你的领导认可，你就能迅速提升，这就是德邦过去迅速发展的人才基础。这套体系的核心之一，其实是结合中国国情的“面子文化”。

　　面子文化有大棒的一面，德邦早年有过这样的例子，有的理货员直接把货偷走了，人也跑了。德邦的人就跑到这个理货员的家乡，到村镇的入口，直接贴上大字报，让他的乡里乡亲都知道他偷了东西。然后还会在内部刊物上广而告之。这些管理小伎俩，虽然土，但是很管用。

　　这面子文化更多的是胡萝卜的一面。有人笑称，只要干的好，德邦是外企的薪酬，国企的福利。如，德邦的司机最高月薪可以达到1万3千元。以至于有的驾校专门开设了德邦班，教货车司机如何考入德邦，拿高薪。除了薪酬，另外最广为人知的是，德邦的高管会按照级别配不同的车。高级经理配10万级别的宝来，高级总监就是50万左右的奥迪了，副总裁则是百万级的宝马X6，“从旁边走过去，看着确实很羡慕。”一位德邦高级总监说。除此之外，还有按照级别所奖励的不同的结婚地点、度假地点。

　　崔维星的管理之道其实并不复杂，甚至有时候有点简单粗暴：能干的人，就拿最多的钱，有最好的福利，还有衣锦还乡的荣耀。2016年，崔维星在内部会议上的一段话广为流传：“2026年我们就能收入5000多亿，我拿180亿出来发奖金，万分之一就是180万，前提是大家还在这里努力着，与我崔维星站在一起，到时工资不如华为，我还是人吗！”2026年还很遥远，但是180亿的刺激确实让很多人对着屏幕就留下了口水。谈及此，崔维星承认他在给员工画饼，但他又自我辩解说，“过去我画的饼，基本都实现了。”

　　在这样的激励下，这些人在市场竞争中，当然是遇佛杀佛，开山辟水，无往不利。

　　但相应的，为了维护这种面子文化生存的土壤，德邦就必须把自己的公司架构分成很多层级，这样底层员工才有足够的上升空间。这也是马克思·韦伯所说的科层制在企业制度中的体现。这种制度的优点无需赘言了，但是最大的缺点在于，是人在考核人，是上级在考核下级。这很容易官僚化，员工容易唯上，而不是以市场为导向，信息传递常常失真。

　　崔维星希望改变人选人、人决定人的逻辑，现在是由数据说了算。那么意味着，整个公司不同的部门，职能部门也好，业务部门也好，都有足够充分完整的大数据，来支撑这一套考核体系。数据化也是员工业绩一个标准化、可视化的过程。而事实上，不是所有的东西都容易数据化。

　　崔维星这么做的前提，得益于Business infomation这个咨询项目，这是几年前IBM给德邦做的，名字就可译作“商业信息化”。将所有的业绩指标都尽量数据化，这才是末位淘汰的信息化基础。

小步快跑

　　崔维星是德邦的主心骨，但是这个主心骨常说的一句话就是：这个我没有听懂。表面上，这位老总很谦虚，但是潜台词很丰富。第一，因为我不懂，所以你们必须懂。要不，要你们干嘛？第二，我不太相信你讲的东西，别糊弄我。第三，如果大家都不懂，那么，就要好好论证。

　　在德邦，做事先论证，这已经成为了一种思维习惯。比如前面提到的末位淘汰制，德邦也是经过了反复论证。为此，人力资源部与总裁先后沟通了四轮，去年年底先搞了一次试点，再总结，2016年再全面推开。再比如进入快递业，德邦请麦肯锡进行三次递归分析，先产生出373个候选业务领域清单，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单，再根据可行性和吸引力，最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项，快递是其中之一。在旁人看来，想做快递就应该直接去研究快递的可行性，花这么多钱绕一个大圈，最后还没有进入快递行业的实质性研究，难以理解。但这就是德邦的风格。

　　在德邦有专门的战略研究部门，这个部门的研究偏一点前瞻性，但也很务实。这个部门的一个重要作用，就是做公司整体的战略规划，同时，各个部门也有自己的规划。当业务部门自己的业务和研究成熟后，战略规划部就会后退。但是德邦的战略规划和别处不同，在很多公司，战略规划往往容易沦为说大话，画大饼。但是这在德邦不行。讲战略，也要拆解，也要算账。

　　战略研究部的负责人说：“在德邦定战略，第一不能太激进也不能太保守，你定了这个指标，要有举措和（资源）支撑可以完成，我们来论证，所以德邦论证是很严谨的，你都要算的。比如说大客户要明年搞20个亿，领导马上就说你分解一下，每个月完成多少，分解完以后说，你看你最后一个月可能要搞好几千万，经理直接脸都绿了。然后你怎么完成，（需要）加多少个人，要多少快递员，多少个销售员，你现在有没有？从100到1000是怎么实现的，你得讲清楚。所以，我们给老板汇报，逻辑都是很严谨的。德邦很讲逻辑，很反感吹牛，在战略上吹牛是不行的。”德邦并不是不允许有偏差，只是战略与实际执行的偏差，要在一个合理范围内，而且应该一年比一年小。

　　德邦的文化无疑是非常务实的，甚至有些保守。在德邦，那种基于天才领导者的感觉和经验所做出的重大决策是不存在的。在外界看来，这使得德邦的决策有些慢，比如德邦进入快递市场的时机，由于花了大量时间精力请咨询公司论证，最后崔维星自己也承认，进入的时机，稍微晚了一点。

　　这于是构成了一个看似有些矛盾的组合，一方面，德邦人是充满狼性的，很能打仗能往前冲的，另一方面，德邦在战略上又是异常求稳的，相当于给每匹狼都套上了枷锁。这种效果，似乎正是崔维星想要的：人要快，战略却要慢，要稳。

　　崔维星有自己的理由，“战略就是要精准，”他说，“如果我们快递走错了路，那就是半条命没了，如果我们再做出个嘿客来，半条命又没了。我们不比人家资金实力雄厚。”

　　德邦战略策划部高级总监郭总说：“德邦做事情是比较务实和谨慎的，因为老板一直强调长跑，你可能刚开始跑的很慢，但是你只要坚持下去你最终也能跑到前面。就像我们德邦做很多业务一样，其实我们都不太快，不太激进，但是我们做一个成一个。我们老板前两天在早餐会上跟我们讲，这几年来，我们在总部做出的决策错的事情基本上没有。”

　　这一点也深受华为影响，郭总认为，“我们和华为一样，华为做手机的时候，手机基本上是红海了。但是华为为什么还能杀进去，而且还能成功，我觉得要你这个企业的积淀足够扎实，无所谓早晚。我不相信跑慢了就会错过风口，再加上德邦、华为这种体量，对手早领先一两年他一定能把你搞趴下吗？也不是，就看你企业决心有多大，变革的能力大不大。”

　　另一方面，德邦还认为，盲目上一个新项目，失败了，损失的不仅是资金，时间，还有人心。对于德邦而言，不是缺了几个亿，就活不下去了，但一个战略失误或者太激进的决策，可能会导致团队的人心浮动，面临的管理难度几年都调不过来，对于把人心问题当作根本问题的德邦来说，这样的险，崔维星是不肯冒的。

不赚钱免谈

　　虽说轻易不冒险，但是时代和格局的变化，也使得德邦必须离开自己的舒适区，进入陌生的深水区。这其中，最引人注目的是快递业。

　　在消费升级和电商的推动下，快递业是朝阳产业，每年有40%的增长率，这足以让很多行业眼红。但是崔维星选择快递行业做切入口，思考逻辑是这样的。

　　例如，德邦计划到2026年，德邦希望实现5000亿元的目标，那么5000亿收入的目标分解下来，怎么达到？区区一个零担行业肯定是有天花板的。据说麦肯锡的人来到德邦都很吃惊，吃惊一个零担企业可以做到百亿规模，在国外零担企业往往做不大。于是德邦就要寻找新的增长点，这样才逐步筛选出7个新业务选项，最终圈定了快递行业。根本的原因，不是因为快递行业大热，而是崔维星认为，在快递行业，德邦有能力赚到钱。到2015年底，据说德邦快递已经实现盈利，这再一次印证了崔维星的企业理念，做企业一定要赚钱，不做赔钱的生意。至于具体选择哪个细分领域，倒是手段问题了。

　　这个理念，其实也是德邦多年来专注聚焦零担的基础。早年德邦因服务出色有了些名气，也有大客户找上门来，德邦尝试后发现，大客户的生意不好做，定制化要求太多，结款困难。德邦擅长的是流水线的标准化操作模式，因此从长远看，德邦将客户群锁定了广大的中小零担客户身上。这部分客户个体小，但是按照长尾理论，这却是最广阔的市场。而且在这一市场，德邦定位稍高于其他公路运输企业，避免了价格战，吃的是蛋糕顶上的奶油部分，体现在价格上，比多数同行要高15%左右。相应地，德邦更讲究时效和可靠，在市场上，“3天到”和“3-5天到”是完全不同的产品，德邦提供的是前者，是精准物流。

　　赚钱的理念，在德邦可谓吾道一以贯之。中国有个奇怪的现象，很多企业做大了，企业家就开始讲情怀。其实德邦能有今天，也是服务做得好，口碑做得好，真正让很多客户满意，愿意为德邦的服务支付溢价。但是德邦不会因为自己有用户口碑，就大打情怀牌，至少在崔维星这里，他不羞于谈赚钱。做研究的人找他汇报，他会问，这个赚钱吗，不赚钱研究它干啥？有人找他聊商业模式，他也会说，能赚钱的商业模式才是好模式。企业圈他最爱研究华为，华为的书快被他翻烂了，但是华为的文化在他看来就是“大家一起挣钱，再琢磨怎么一起分钱”。

　　强调挣钱的企业，至少有一个好处，厉行节约，绝不铺张浪费。比如前面提到给高管配车的制度，有个例外，就是总部职能部门的领导，自动降半格，比如总部的高级总监，只能配外面总监一级的车，因为据说是崔维星讲过：“你们不用见客户，开那么好的车干嘛！”另一方面，德邦也强调要光明正大地挣钱，对于有道德问题的员工“零容忍”，翻开德邦内部的《红线》，案例比比皆是，在德邦历史上，曾有人因为向客户索要了价值约20元的饮料（一共5瓶）被开除。

　　即便如此，德邦也同样面临钱越来越不好赚的行业现实。最大的挑战在于，市场在变化，客户对物流服务商的要求，越来越复杂与综合。谈及近年来快递企业做零担、零担企业做快递的趋势，郭海涛认为，其实过去也很少有企业只有快递业务或只有快运业务，只是互相的比例不同。现在大家之所以相互融合，是因为客户的需求导致。开展新业务的难度在于，快递和快运企业都在进入自己的“模糊地带”，过去快递企业做得好的，一定是标准化做得好，零担也一样，一定是标准化的服务做得好，一些非标准化的需要，被认为忽略或者用高价格的门槛过滤了（比如你要求上楼，那我就提价），但是现在，大家必须都来正视这一块。

　　面对这种局面，崔维星的法宝是，借助外脑。特别是对咨询公司的倚重，成为德邦的一大特色。

精细化学习

　　德邦或许是中国民营企业中利用咨询公司最充分的公司，前后花出的咨询费高达数亿元，笔者曾经询问一位德邦高层，咨询公司带来了什么？对方回答：“咨询公司最大的好处是他们见过猪跑，知道猪长什么样，而我们是不知道的。缺点在于他们知道应该去哪座山头，但是却不知道怎么过去。”

　　关于德邦与咨询公司的故事，德邦专门出版了一本书，《借力咨询》。里面提到一个有趣的细节，为了请咨询公司，德邦先把世界上的咨询公司研究了一遍。为了了解咨询公司的真实实力，德邦先研究了国内财经媒体对咨询公司的分类主要排名，发现大家的排名大同小异。战略咨询排名靠前的有麦肯锡、博斯、波士顿咨询；IT咨询则是IBM、埃森哲等。德邦详细计算了各大排行榜的分布规律，列出百分比寻找规律（例如各领域排名第一的公司，国外的占比达76.9%），最后将自己每年上亿元的咨询费中的80%都投给了麦肯锡和IBM。

　　咨询公司参与公司事务是项目制的，总有离开的那一天。德邦非常看重的是“给我鱼吃不如给我钓鱼的方法”，在每个项目组内，德邦的人与项目顾问的人数比为2：1。项目顾问走的时候，崔维星也会问，有没有把我们的人教会？

　　崔维星本人非常热爱学习。直到今日，他还会用手机APP坚持学习英语，据说也曾经用英文对外演讲，他自诩口语水平不比刘强东的宿迁英语差，而阅读能力或许更强，因为他整天阅读华尔街日报和哈佛商业评论等外刊。有这样爱学习的董事长，学习也自然成为了德邦的基因。不过与一般的学习不同，德邦的学习是一种更为精细化的学习，能如吸星大法般将学习对象的精髓尽数吸走。只有这样，才能实现工作中的精细化。

　　例如，网点是德邦的核心竞争力，德邦开设网点早年靠经验，后来就靠经验总结的方法规则，更为重要的是向世界知名餐饮连锁巨头麦当劳学习。后来，德邦也和麦当劳有厚厚的开店手册一样，有了自己的开网点手册，随便翻开念几条，你会惊讶于德邦选址的精细.....

　　在德邦的学习名单中，可以列出长长一串知名企业的名字：佳吉、天地华宇、顺丰、麦当劳、IBM、华为，等等。有些企业是阶段性的标杆，比如创业早年，据说崔维星每次看到佳吉的车都会兴奋地说，看，那是佳吉。每个新加入的员工，都会被告知，佳吉和天地华宇是我们学习的对象。2005年，崔维星也曾四次组织人马去青岛向海尔学习；2007年，崔维星又组织总监级的进修班去日本，向三洋、资生堂、朝日啤酒等消费品企业学习。

　　这种精细化学习的能力也和德邦的垂直化运作和管理有关。在每个业务板块，德邦都是“一竿子插到底”式的管理，各个业务板块也很容易形成竞争和比较。这时候只有精细再精细，才能胜出。在物流业务方面，很多东西其实并非德邦首创，但是只有德邦将其价值发挥极致。比如，开设网点服务客户并非德邦发明，是天地华宇最先使用的，但是德邦将网点的价值利用到了极致。

　　不过，物极必反。多年来正是这种精耕细作的垂直管理模式，使得德邦厚积薄发成为零担冠军，但也在今天这个充满跨界的世界碰到了新的挑战。分工过细的管理使得信息沟通不畅，部门协作成本较高，面对物流公司都向综合物流发展的大趋势，德邦也需要改变，解铃还须系铃人，这也是崔维星留给自己的一道难题。

相信经典

　　如果非要问，谁是德邦最核心的竞争力，答案应该就是，崔维星本人。这并非个人崇拜。如果把物流江湖比作武侠小说中的世界，通常而言，掌门人会由武功最高的那个人担任。但崔维星应该是个例外，对于很多具体业务，他都会说，可以找具体负责人聊，他们更了解。崔维星不是德邦“单项武功最高的”（德邦有司机在世界大赛上拿过奖，如果让崔维星去估计是不行的），却是对全局掌握最透彻的，他孜孜不倦研究的，始终是人性与制度。

　　崔维星热爱学习，对管理学有莫大的热情，但并不是对流行的管理思潮照章全收。在很多传统企业，谈互联网思维，谈颠覆，谈创新是很正常也时髦的事。但是在崔维星这里，你听不到这些。德邦也在转变，但是这种转变更多是业务层面的转变。崔维星思考的也多是制度的问题：“我们新业务多了，组织架构怎么调整，公司组织架构怎么调整。对客户那边怎么样统一一个德邦，不要四条线五条线一起去见一个客户，内部怎么样搞一个平台，组织架构怎么样跟新的业务现状变化适合，甚至流程怎么样跟新业务更加切合，这里面事还太多的。”

　　过去，德邦也曾经进行过多次组织架构的调整，网上曾经流传过一篇由专家穆胜写的文章，认为德邦的组织变革经历了三次改变：第一次是始于2008年，先后通过创新管理小组、总裁专题会、对标运动等方式，变垂直管理为混合式管理，力图更贴近市场。第二次是随着“企发办”的横空出世，开始强力的协同合作，让资源和权力向一线倾斜，学习华为的“让听得见炮火的人指挥”。第三次变革，则是顺应互联网大潮的趋势，向云组织进化。德邦人力高级总监冯涛说，他看过这篇文章，觉得对前两阶段的归纳都比较赞同，唯独对第三部分“不明所以”。这似乎是在暗示，这篇颇见功力的分析文章，在对于德邦组织变革的方向判断上，与德邦的实际并不一致。穆胜认为，当德邦的组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式！

　　但是显然，所谓海尔式的扁平化并非德邦的终极目标。虽然德邦也曾经组团向海尔学习。在物流企业所服务的制造企业，近年来确实有一种“把大企业做小”的管理创新实践，简言之就是将大企业部分职能部门拆解、外包乃至外挂，砍掉中间层冗余，达到扁平化的目的。但德邦的思路并非如此，虽然德邦也在强调开放，崔维星开始欢迎离职的人回归，等等。冯涛认为，德邦的组织架构调整方向，是基于前台（一线部门，包括门店等）、中台（运营部门）、后台（职能部门）三个部分的流程再造与组织转型。这样的组织结构方向，也符合物流业的链式服务流程。

　　这种偏差的根源，或许在于崔维星与互联网、颠覆、创新这些时代热词之间的距离感。连穆胜自己也写到：对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎，他观察到了变化，却不愿意立即高举高打，而是宁愿小步快跑。崔维星曾说：“互联网的确神奇，但我们要知道，一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”

　　这种谨慎的原因，在于崔维星的思维方式。他做事的思路是，先找到方向，再找咨询公司论证，保驾护航，最后落地用方法实施，方法也一定要周密。这是一个坚持战略先行，相信逻辑和数据的人。“这可能太保守了，也可能是缺点。现在互联网时代讲这个，人家肯定觉得太保守了。我们觉得这是经典的办法，什么叫经典，老祖宗论证好的。在互联网时代可能有点过时，过时不过时我们不管那么多，适合我们就行。”对于咨询公司的论证所付出的成本，崔维星也表过态，说：“用咨询公司需要交很高的学费，但是不用咨询公司，我们自己摸索，付出的代价可能更高。”

　　崔维星的保守或许和他爱读书有关，很多人看书囫囵吞枣，他有时看到一句话，就能读出一大段思想。比如桌上一直放着的《以奋斗者为本》，崔维星是这样“读”的：“以《奋斗者为本》那本书，这本书的一页纸，后面（就是）他们公司一个制度，一个制度后面就是故事和逻辑，这页纸后面的故事逻辑谁知道，我找咨询公司来给我解释。学完之后，然后再落地，哪些是适合德邦的，怎么样落地，什么时间表。在落地过程中，有没有错误，错误怎么样修正，我们都有办法的。”

　　还有一次，崔维星听到华为消费者业务CEO余承东讲：“华为为什么牛，是因为我们有批评与自我批评。”别人听来，可能觉得是套话一句。但是崔维星越琢磨越有感悟，“我们为什么牛，我干活，我肯定也有没想到的，你是下级，你批评我，你给我提意见，你看的东西比我更细。你给我提意见，我赶快改，我给你提意见你也赶快改，我给你提意见你高兴的要命。你帮我改，我帮你改，水平越来越高，每个人都进步很快，那就成核心竞争力了。”

　　当崔维星总是能从经典和学习的标杆中找到营养的时候，那些乱世中流行的思想快餐就没有那么重要了。崔自己是个长跑健将，他也将做企业比作长跑，他总是相信，阶段性的快一步慢一步，并不能决定胜负，关键是做企业的方向要对，此外就是要坚持不懈，第三则是要讲究方法。

　　由于崔维星的低调，很多时候人们容易忽视他的野心。2011年德邦超越天地华宇成为零担市场冠军，当时的收入是26亿，很多人问崔维星的下一个目标是不是百亿，但实际上崔维星早已把目标定得更高。2016年新年，当崔维星谈到十年要挣出一个UPS的时候，人们似乎才看到了野心的尾巴。说到此，崔维星才稍微吐出了一点霸气：“我是说我们赶超UPS有希望。反正我UPS都说出来了，你后面的国内那些公司也好，我就不知道在哪里了，反正我没有说（赶超你们）。”然后他又习惯性地拆解目标说，只要保持40%的增长就真的有希望，“国内的四通一达都能做到40%的增长，但是我要保持十年。”

　　这确实是一个长跑冠军的思维方式。

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