网点拆分与承包区独立难在哪里？ 看清行业趋势做好财务测算是关键

　　快递组织结构的扁平化是行业发展的必然选择，去中间化是快递组织结构扁平化的重要环节。

网点拆分与承包区 独立难在哪里？

　　很多时候，问清楚问题比回答好问题更加艰难，一个清楚明白的问题往往能够让回答问题的过程更加轻松。我们先来重新回顾一下问题：大型的一级网点要不要拆分？大型一级网点下的大承包区要不要独立？

　　如果没有具体讨论的背景，回答这样的问题并不容易。需要肯定的是，目前网点拆分与承包区独立确实存在各种现实困难。

　　笔者归结为以下三种常见观点：

　　大网点不应该拆分，因为规模大的网点具有规模效应的优势，成本更低，同时抗风险能力更强。在目前快递行业竞争激烈、利润日益微薄的情况下，小网点收派件量少，不足以摊低成本，同时一旦遭遇内部经营不善或外部市场竞争的压力，很可能面临亏损甚至倒闭的风险。

　　大网点拆分，网点老板的利益会受损。拆分网点，实质上就是将网点原有的一部分土地以及该区域的收派业务完全出让给承包区。业务量的减少自然就会带来收入的减少，尽管成本也会有一部分下降，但归根结底，收入就是实打实的减少了。加上刚刚提到的规模效应，网点拆分后，可能票均成本不降反增。

　　承包区目前独立难度大，独立后经营压力大。网点老板拆分，出让土地与业务时，难免以高价出售来保本增收。很多承包区本身就盈利艰难，根本没有足够资金给上级网点。即便资金问题解决了，自己的承包区独立了，接下来可能还要进一步投资设备、车辆，招聘人员，对接转运中心，面临更大的管理压力与市场竞争，还不如只做个承包区，更少操心。

看清行业趋势 需要区分两种情况、两类问题

　　在讨论上面三个观点有没有道理之前，我们不妨先区分两种情况、两类问题。

　　我们先要区分两种情况：“行业趋势”与“个人现状”。

　　我们在讨论网点要不要拆分、承包区要不要独立时，往往会站在不同立场上回答这个问题。我们可以立足于行业宏观趋势，认为网点应该拆分，承包区应该独立；网点与承包区老板也可以基于自己个人的经营现状，认为网点拆分并不明智，承包区独立并不可取。所以，从不同的立场出发，完全可能得到不同的结论。

　　接下来，我们就要区分两类问题：“是什么”的问题与“怎么办”的问题。这一区分和上面的“情况区分”紧密相关。

　　假如我们的立足点是行业宏观趋势，那么我们更愿意思考“是什么”的问题。比如从趋势上看，派费是否还会上调？价格战是否会停止？网点是否要拆分？承包区是否要独立？假如趋势不明，那么我们问出来的问题就都是关于“是什么”的问题。

　　但假如我们对于趋势的判断足够清晰，那么趋势就只是一个既成事实，我们能做的就是接受趋势、顺应趋势，我们的立场就更容易从个人现状出发，去追问“怎么办”的问题：

　　假如我们已经认识到在未来3-5年内，派费不会上调，价格战不会停止，那么我们就只会关心我们该怎么办的问题，而不会再抱怨行业竞争、指望总部政策。

　　“网点要不要拆”，“承包区要不要独立”的问题就会转变为“网点何时拆”、“承包区怎么去独立”的问题，因为趋势已然清晰，未来的困难只不过尚未抵达目前经营情况良好的个人而已，而身处困境、还没认清行业趋势的经营者将逐步被行业淘汰。

　　相信经过上面的铺垫，我们应该在何种立场、何种视角上讨论问题就更加清晰了。

　　我们现在讨论的立足点是行业趋势，而非经营的个人。对趋势的基本判断是：

　　未来3-5年，行业将持续高速发展，网点与承包区的规模将随之不断扩大；同时，基于上市公司本身的雄厚实力，目前牌局上的玩家没有任一家会轻易出局，所以价格战会持续进行；价格战引起的收件端收入下降，会导致派件端收入下降，所以派件端的派费从大盘上看也不会上调，不降派费已经要谢天谢地谢总部了。

　　假如上面的趋势判断可以接受，那么我们再看看下面两条观点：

　　网点老板管理水平提升的速度跟不上业务量增长的速度。管理者的管理幅度是有限的，随着管理幅度的增加，管理质量与效率会随之降低。

　　第一条观点只是基于双壹在疫情以来走访调研网点与承包区时，得到的总体结论。当然有个人能力强、网点经营情况良好的网点老板，但有更多的老板在价格战持续、派费下调的大背景下面临“增量不增收”的窘境，管理水平也难以跟上行业业务量增速。

　　第二条观点是一条直观且必然的管理学原理，只要一个管理者的时间与精力是有限的，而且他的管理方式没有发生质的提升，那么他管理的人数越多，对每个下属所花费的时间与精力就越少，管理的质量与效率也就越低。

　　假如我们之前对于趋势的判断可以接受，再加上这两条观点的帮助，那么我们现在就可以回到一开始的问题：

　　大型一级加盟网点是否应该拆分？大型一级加盟网点下的大承包区是否应该独立？

　　笔者认为一级加盟网点拆分是行业高速发展下的必然趋势，因为随着业务量的增加，网点及其下属承包区的规模越来越大，网点老板难以管理过大的网点，原先日收派总量5万票、月赚20万的网点，未必能够在日收派总量达到15万时赚到60万。

　　在此基础上，承包区独立也是一个从大盘上看难以阻挡的趋势，尽管对不同的承包区而言，独立有先有后，也有得有失。但说到底，“独不独立”的问题意义不大，真正重要的问题是“何时独立比较合适？怎么独立能够让自身利益最大化？”当然，在今天不乏能力强的老板与经营好的网点，但只要行业在未来几年依旧保持高速发展，规模过大引起的管理问题与经营风险就依旧是个难以彻底回避的问题。 

破除虚假行业观念 做好财务测算是关键

　　我们回过头来，看看文章第一部分的三个观点。

　　首先，大网点的规模效应能够摊低票均成本，同时具有更强的抗风险性。这一观点不能算错，但归根结底缺乏定量数据的支持。规模效应是否存在需要服从于一个更优先的条件：利润与业务量之间并非是简单的线性正相关关系，而是服从阶梯式的共变关系。

　　在一定的业务量范围内，随业务量增长，我们并不需要投资更多设备、雇佣更多人力，此时就会存在规模效应，摊低票均成本，利润上升。一旦业务量突破此范围，原先的设备与人力就会难以应付，必须增加投资来处理更大的业务量，此时，票均成本不降反增，规模效应也就并不适用。

　　所以是否存在规模效应需要视情况而定，最好的方式就是对网点的经营进行财务分析，看网点究竟应该增加投资满足业务量处理需求，还是增加收派件量，提高对已有设备、场地、人力资源的利用率。

　　“大网点抗风险能力强”这种说法，也是行业内诸多真伪难辨的观点之一。网点到了什么规模才算大？什么规模的网点算是小？此外，网点规模到了多大级别才能说是具有一定的抗风险能力？这些问题涉及太多的相关因素，强行做出判断只会引起争论和误解。笔者还是基于一些比较容易接受的共识，做一些推理。

　　根据双壹调研，目前业务员每日全部送件到门能够送200票左右，如果有较多的驿站或快递柜可以投放，业务员每日收派票件总和可以达到500-600票，甚至更多。

　　这里取400票作为中值，那么一个25人的网点，日业务量能达到1万票；而300人的网点日业务量达到12万。不到25人的网点算小网点，超过300人的网点算大网点，这应该不会引起争议。

　　那么25人以下的小网点确实存在抗风险能力弱的共性（这仅仅是一般情况，当然存在经营良好的例外情况），但需要提醒的是，超过300人、日收派量超过10万的大网点也有自身面临的风险。最直接的问题就是网点规模过大带来的管理问题。比如中小网点的一个4-5人的承包区出现问题，网点老板可以轻松招来人顶上去。

　　双壹曾走访过一个大网点，下面一个几十人的承包区罢工，让整个网点陷入极其被动的境地，业务一度面临停滞。除了管理问题外，大网点还要承担更大的资金压力与安全风险。

　　此外，就目前观察，小网点对于总部罚款的管控往往更加有效，而大网点则很难控制质量与业务量不达标带来的惩罚。这些对大网点来说都是更加突出的风险，小网点在这些问题上反倒有优势。

　　所以，综合上述分析，笔者认为：人数在50-100人、业务量处在2万-4万的网点比较合适，具体不赘述。

　　剩余两种观点比较容易说清：对于网点拆分会导致网点老板利益受损的观点，归根结底是测算拆分前后票均利润。

　　但比较清楚的是：如果一个大网点目前经营就已经收支相抵，甚至收不抵支，那么做网点拆分就是比较合适的出路。而大型承包区独立所面对的困难，还是需要承包区老板结合自身情况仔细权衡。何时独立？怎么独立？独立后还需要作何工作？这些都是承包区老板要提前谋划的问题。

　　理论上说，如果一个承包区在体量上已经达到了中小型网点的规模，那么资金实力应该能够支持其独立，但具体操作还要看现实情况来定，不可泛泛而谈。

　　如果有什么方法能够化解行业中存在的各类虚假观念，并真正帮助网点或承包区改善经营，那无疑就是做好财务测算。财务数据能够告诉网点老板，自己目前业务量是否享受到了规模效应的优势，在资金上是否存在风险，收件价格多少时能够弥补成本等。在没有财务数据支持下，空谈“规模效应”或“网点风险”都是耍流氓。 

　　去中间化仅仅是快递组织结构扁平化的一个环节。除了这一环节以外，大网点有可能在未来行业发展中演变为小的分拨中心，以缓解目前中心的吞吐压力；同时，承包区独立成为大网点，行业对业务员的需求也会逐渐减少，业务员派件的模式逐渐向网点直送门店驿站的模式转变。这些都是行业组织结构扁平化的方向。

　　至于这些畅想何时会落地实现，让我们拭目以待。

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