京东顺丰美团是如何选择最佳运力方案的？

　　近年来企业物流费收比虽呈下降趋势，但是降速放缓。企业在思考如何在物流板块优化成本，而降本核心来源于运力成本优化。

　　首先运力的来源按所有权归属分为自营运力、外请运力。

　　自营运力不用赘述，属于重资产的运力模式。外请运力的来源分为物流公司、个体司机。笔者重点想讨论的就是在外请运力的来源中，企业是如何选择的。

　　从行业来看，传统的物流企业、部分电商平台采用的是自营+外请的模式，比如京东、德邦、顺丰、四通一达等，因为时效是这几家头部企业关注的重中之重，所以不惜牺牲固资管理的成本也要用自营来保障。而对于快消、新零售等行业，如每日优鲜、可口可乐等，他们的重心是放在产品本身、市场开拓和维护上，对于物流的管控是在于对承运物流公司的约束，KPI的考核，没必要深入到司机管理，所以自营运力在这里显得是奢侈品。

　　下面我们用三个不同行业外请运力选择案例，来分析外请运力如何选择是最佳。

1、电商平台——京东

　　京东的运力干支线目前为自营+外请相结合的模式，2018年开始从西南区域试点，通过福佑卡车、运满满等运力寻源平台找车，取代掉原有的承运商保障模式，实现运费降本，2018年双十一期间，西南是整个京东物流唯一一个没有承运商保障的区域，完成了双十一期间西南出港、进港的货物集散。但是这种成功试点并没有在全国铺开，原因何在？

　　据笔者所知，包括个体司机模式推广得最好的西南区域也开始提高了承运商在运输体系中的运费占比，支线还是在采用个体司机，干线是以承运商为主，个体司机为辅。支线是区域内转运，个体司机由于其靠天吃饭的属性，运力保障不稳定，但是运距都在600KM以内，就算出现个体司机运力青黄不接的情况，京东的自营运力可以兜底补上。并且如有延误，影响的范围仅仅是区域内指标，不会影响其他区域的末端派件，基于这种考虑，支线个体司机模式更受青睐。

　　反观干线则不同，运距长、自营车无法兜底，假如个体司机一时无法到位，临时找车所付出的高峰溢价成本通常是正常运价的120%-150%。且干线调度是由集团直管，足见其重要程度。

2、物流企业——顺丰

　　“顺陆系统”是顺丰研发的一款车货匹配软件。不仅仅是顺丰，百世“优货”、韵达“优配”也已经开发了类似的车货匹配平台，没有中间商赚差价，愿景很美好，但真的能实现设想的初衷吗？

　　不妨我们站在顺丰的角度考虑，顺丰推出“顺陆”的目的，笔者认为有两个：降低成本、扩展运力池。首先最重要的目标是降低成本。顺丰在顺陆APP上发布货源，司机和物流公司通过平台竞价。但两种外请运力是有本质区别的：公司层级的合作，一般参考历年平均价为参考，制定合作价格。这样一来也方便顺丰做成本预算，控制资金流。

　　但是个体司机则不同，可能今日价高一拥而上，明日价低门可罗雀，双11、6·18等高峰抢车大战则变数更大，波动的成本变化连顺丰可能也没办法百分之一百地保证最后的总成本是降低的。

　　与此同时顺丰为了降低成本也在朝“轻资产”方向发展，所以顺丰在全国挑选了一些区域做“车队共建”试点，而以“共建”的形式合作，对象显然不是个体司机。除开价格成本外，顺丰如何去控制低价引进的运力同样能做到服务不廉价。司机在运输过程中出现问题，顺丰需要完成售后处理，原模式中这部分的工作是顺丰的三方承运商来做，现在这些工作都需要顺丰来把控，内部管理成本随之增加。另外个体司机的开票也是一个不好解决的问题。

　　“顺陆”从19年4月上线以来，笔者一直在关注其对于承运商的影响。笔者有朋友恰好是顺丰华南的承运商，他向笔者提及近几个月来他的公司顺丰板块的业务呈“V”字型走势，刚刚顺陆上线的时候，运费环比下降了约30%，但是近两个月运费却几乎要回到4月前的水平。这也侧面的说明，“顺陆”对于物流公司的冲击并不像预想的那般猛烈。物流公司依旧在顺丰的运力体系中占据主力地位。

　　从19年8月初的最新的消息来看，顺丰的“顺陆”系统并没有像当初设想的一样，将三方承运商和大车队挤出了市场竞争的体系，反而是顺丰减少了“顺陆”系统对个体司机的使用，中心重回“ground“招采系统。至于具体是哪项核心的数据没有令顺丰的决策者满意笔者不得而知，但是可以肯定的是“降本”的目的实现起来并不像当初设想的那么成效显著。

3、生鲜平台——美团、美菜

　　刚刚笔者讨论的是大型电商、物流企业在运力选择上的创新和实践，代表了中国物流最先进生产力的两家巨头，对待个体司机和物流公司的选择已然有了答案。现在我们转换视角，看看非物流企业在对于运力的合作方选择上是如何进行的。

　　我们选取了两家做生鲜配送的头部企业，美团快驴和美菜作为分析的对象。“快驴”业务依托于美团网数年来积攒下来的用户群体，切入生鲜配送的市场，加之多年来的即时配送管理经验打出了“运力百分百自营”的旗帜。当然对于非物流企业的自营概念，并非是重资产的形式，而是企业与司机直接发生合同关系，组织管理司机运营。美菜则恰恰相反，其更看重商业模式的创新和供应链环节的通畅性，至于末端的配送运力就交给专业的物流承运商来处理。

　　那么哪种模式更优？笔者想从成本、服务、管理这么几个纬度来和大家共同来得出答案。成本分显性成本和隐性成本，顾名思义显性成本就是企业付给物流提供者的现金成本。美团使用个体司机，剔除了物流公司在中间的提点成本，直接与司机结算，单从账面上来看，其获取同等运力的价格是低于美菜的。

　　但是这只是显性的部分，隐性的几个点请我们来共同思考。

　　第一，美团和司机是周结算，美菜和承运商的账期是60天，资金管理的压力前者更大。

　　第二，个体司机具有不稳定性，服务质量受司机素质的影响大，如出现人员更替，必然会影响运输质量。但物流公司因为有SOP的培训，司机的服务能力更稳定。

　　第三，物流配送中出现的问题，个体司机的赔付能力、抗风险能力差，作为司机的管理者而言，企业除开制定KPI考核指标，还要应付劳资双方的各种矛盾，原本这些问题是应该由物流公司来处理的问题，现在都压到了企业的头上。

　　话题转回来，美团快驴和美菜现在的情况是如何呢？看似两家走了完全不同运力选择的企业，巧合的是在做着相向而行的动作。美团放弃了“百分之一百”自营的初心，将个体司机的比例稀释到了80%；美菜则引入了个体司机，提升了个体司机的比重到60%。当然，每个企业的经营状况不同，做出的战略调整一定是匹配目前企业发展情况的，最后会找到利益博弈的均衡点。

　　通过以上三个案例，我们发现无论是物流企业还是非物流企业都在谋求运力来源的优化组合搭配，做着积极的实践探索。伴随着移动互联网时代的到来，依托信息技术，企业的运力选择变得更加多样，个体司机价格低但灵活性差、素质参差不一，物流公司价略高但足够灵活，企业对接省心省力。经济学上的边际效益适用于这样的选择，这不是一个非此即彼的问题，从笔者所列举的三个案例就能发现，没有哪家公司完全使用个体司机或者完全使用物流公司成功实现既定的降本目标。

　　在现在的条件下，就算是专业的物流公司在运力的组织上也没办法做到对个体司机百分之百的依赖，更遑论没有物流基因的其他企业。随着国家法律法规的不断完善，物流公司整合，趋向运营专业化，市场细分化，服务多样化方向发展，提供给运力需求方的将是更精细化管理的运力单元，这个时候个体司机所依赖的一点价格优势也将成为鸡肋，食之无味，弃之可惜。

　　笔者对未来的期待更多的还是在于科技，“5G”已来，科技手段的革新，势必对生产关系会产生冲击，将来的运力来源也将会像信息的流动一样，你中有我我中有你。当更高级的运力组织形式出现，如何选择也将更加明晰！

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