生鲜电商鏖战 降低冷链成本是关键

　　生鲜电商玩家们的鏖战，正从一级市场蔓延至二级市场。社区团购聚集了大量的资本进入。

　　令人意想不到是，在巨头林立的生鲜电商市场，最先跑出来的会是主打前置仓，这一争议模式的每日优鲜和叮咚买菜。

　　先说一下行业背景，现阶段生鲜电商行业处于多种商业模式共存的局面，其中前置仓、店仓一体化主要布局在一二线城市，消费人群主要以一二线城市白领为主；而社区团购模式主要满足下沉市场用户需求。

　　每日优鲜在2019年和2020年的总营收为60.0亿元、61.3亿元，GMV为及76.0亿元、76.1亿元；而叮咚买菜在这两年的总营收从38.8亿元增加至113.4亿元、GMV由47.1亿元增加至130.0亿元。相比之下，叮咚买菜在规模上领先一筹。

　　基于此，本文将着重分析叮咚买菜和每日优鲜鏖战前置仓的差异化打法。

叮咚买菜的前置仓

　　生鲜赛道是一个有待挖掘的万亿级赛道。2020年中国智慧生鲜市场包括线上线下GMV在内的总市场规模为138亿元，预计到 2025 年数字化转型的生鲜市场占比将达到 14.6%，带动整个市场的增长，2025年规模达到6004亿元，复合年增长率为112.5%。

　　成立于2014年的叮咚买菜的前身“叮咚小区”，此前业务涉及范围十分广泛，甚至涵盖代取快递、二手交易等，只是发展一直不温不火。转型生鲜电商领域后，2017年成立的叮咚买菜似乎找到了正确的发动机。复盘叮咚买菜，仅用四年不到的时间就追成生鲜赛道的头部，现在一天的营收可以达到第一年全年营收的两倍。

　　排除外部环境的利好因素，叮咚买菜能够奇袭成功，与其战略打法选择有一定关系。

　　梁昌霖（叮咚买菜创始人兼CEO）也将叮咚买菜的增长能力归功于“双飞轮模式”：第一个飞轮是通过增设前置仓、溯源供应链上游，以好的用户体验吸引新用户驱动采购增加，总订单和平均订单值随之增长。

　　其中，供需杠杆扮演很重要的角色，对于供应商来说，规模性的订单需求是极具诱惑力的，于此之下，上游议价能力自然提升；第二个飞轮的关键齿轮是小区域高密度，对本源数据进行回归性分析，以支撑模式的细节优化和补强营销洞察能力，规模经济和网络效应下，边际成本得以下降、经营效率得到提升。

　　实际上，这也在叮咚买菜如今的规模优势中得到了阶段性的验证。规模效应在某种程度上缓解了叮咚买菜在成本端的高压，使其毛利率暂时领先于行业：2019年和2020年，叮咚买菜的毛利率分别为17.14%和19.68%，高于直接竞争对手。

　　当然，生鲜的生意确实还没有完全逃脱难以盈利的市场认知，毕竟在传统零售商超的概念中，生鲜品类的作用主要是引流，非贡献利润。

　　而这也是一直存在于生鲜电商尤其是前置仓模式里的争议。

每日优鲜的前置仓

　　每日优鲜的前置仓与叮咚买菜稍微不同，但原理一致，听听每日优鲜怎么说。第一，全品类精选商品。

　　这里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其实算到2000款，作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足够了，只要你是精选好的给用户。

　　同时，我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场，所以供应链我们扎得比较深。

　　还有是对品质的把控，品质控制我们不看任何报告，你有我不管，我们自己所有的大仓100%的批次检测，这在中国零售商里应该是唯一一个会这么做的，我们建了3个国家级实验室，达到那个标准，所有的货进来，每个批次我都检。

　　因为生鲜这个东西不是工业品，工业品给我一个样品，我觉得OK就行了，基本上你再给我发的货，和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样，所以我们是每个批次检测，这样可以保证到食品安全、品质。

　　第二，社区前置仓。我们做了一个中心仓的分选中心，很多人在中心仓发货给用户了。我们再建了一个社区的前置仓，把货送到那，再送去给用户。

　　有人第一感觉认为配送成本高，就想下一个问题了。我们比较笨，慢一点，是不是真的成本高？

　　我们停下来去算这个帐，其实放在如果是普货，中心仓送到用户家，和中心仓再到前置仓，送过去，用户下单1小时送达，成本一定高，这是一个基本的数学逻辑。

　　但是，如果换成冷链，就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本，大部分在冷链，而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里，有品质体验保障的情况下，约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右每单，整个配送履约成本。

　　而那时候经常有一个词叫“江浙沪5块包邮”，意味着约莫这30块钱的冷链里头，5块是仓配成本，25块是冷链。

　　我们当时想，如果要把生鲜做好，其实就把冷链成本干掉，靠降低冷链成本取得优势。比如用户一共买100块钱东西，配送成本30块，我们做零售行业毛利本来也就30%左右，所以你只要把冷链大幅干掉，我们就基本产生绝对竞争力了。

　　所以，我们当时拆冷链的时候，把实现冷链的技术分为了3种：

　　1、冷源式冷链。

　　什么意思？通上电用的。民用叫冰箱，工业用叫冷库，这个技术过去50年已经非常普及了，普及到什么程度？成本低，维护成本也低，质量好得不得了。家里民用级的，如果冰箱用不了，第一反应肯定是停电了，不会想到是冰箱坏了，这个技术已经足够好了。

　　这个技术的特点是有一点点初始投入，可变成本极低。

　　2、冷媒式冷链。

　　当时电商老用的，冰袋、泡沫箱，送一个大闸蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂着，又怕不透气，戳俩洞。戳多了又怕冰块化得太快了，又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹，送了5斤包装。女的一打开，又特别麻烦，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不买了，这个生意没法做。

　　冷媒式的冷链特点，你哪怕做100单的生意，也要买到这些辅材配送出去。所以用这种冷链小、快起步好，但是每一单成本太高，想做大，可变成本太可怕。

　　我觉得好的生意结构，是有一点固定成本，我用不同的固定成本结构形成压倒性优势，因为我没有可变成本。

　　3、时间冷链。

　　跑得快就好了，听起来很土，像原始社会。但是所有的老百姓，没谁拿着冰箱去超市，老百姓买完菜，都是自己时间冷链拿回去的，全社会都是用时间冷链拿回去的。我们要做的事情，就是把这件女人不爱干的事，找专业的人干掉。

　　我们当时的解决方案，用冷源式的冷链+时间冷链，去冷媒化，所以就把冷源式的冷链修到社区，修到你家门口，然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离，专业的快递员给你更快送过去，不就比你在家里去店里购物的，体验更好了吗？

　　所以冷链我们这个题就解了，大幅降低了成本，我们基本上砍掉了一半以上，这个取得了很多压倒性优势。

如何解决机会成本？

　　当然，这背后有很多其它的困难，我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品，现在全国1000多个仓，每天有超过200万个数字需要我们去做计算和预测。

　　在每一个仓，每一款商品备多少？备少了，我的用户来了买不到，我的机会成本很高。备多了，用户没买，我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测，我们当时有两个路径：

　　路径一：学7-11店长备货制。

　　路径二：大数据备货，不要店长，放在后台。

　　我们选择了后台。

　　那时候有一个仓损耗90%，什么概念？备了10条鱼，卖了1条，死了9条。那如果是人备货，怎么着都是备10条，卖9条，差1条打个折就卖了。但跑到今天，我想说一下，我们的损耗是多少？百分之1点几，什么概念？

　　所有超市的商品只要放上货架，会让用户摸的，只要那一摸8个点没有了。你看大妈挑提子，肯定是一个提子20多颗，把不好的3个就揪下去了，20颗揪掉3颗，什么概念？15个点损耗。对吧？

　　我们原来还没干每日优鲜的时候卖香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下摆，理货员本能地都会这么摆香蕉。那用户就会往上揪，一揪有一个伤，如果不买，那个伤迅速开始变黑，所以一揪损耗10个点。

　　然后我们就培训，让所有人香蕉弧形朝上摆。后来一算，算了，培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情，肯定是这样。所以整个传统零售商品的损耗也不低。

　　每日优鲜当时要卖蔬菜，所有人觉得，老大，怎么能上50款绿叶菜，要求太高了，会损耗的，我说，不怕，只要我损耗比对面那个低，我就有竞争力，损耗是客观规律，谁都不可能逆的，是天道。

　　在这个规律下，你做得比别人好，才是竞争力，所以我们的蔬菜损耗很低，我们的平价菜卖得就很便宜，我们的鲜猪肉也卖得很便宜，为什么呢？就是算法的作用。

　　所以，今天我们的模式非常容易复制，我不太依赖于前面的站长水平高低了。

　　开始决定做前置仓的时候，看上去干掉了冷链成本，但潜在的其它的成本，也会产生，能不能有效的解决呢？

　　第三，会员营销。

　　我们是会员制的，是用社交的算法去做，不断地做一些有意思的内容，这和全品类精选、前置仓这几个事情是串在一起的。

　　我们觉得从现在来看，面对这些中心化的电商，能成长起来的做电商的80%以上是有社交化获客能力的。中心化获客大量投放各种渠道，没点独门绝技可能都不太行，需要算清获客成本。

　　那如果社交的口子能打开的话，其实获客成本还是更低的，社交红利在过去三五年（未来三五年）还是存在的，新跑出来的都是能社交获客的，不能社交获客基本上比较弱。

　　所以，我们一开始就比较坚持社交化以客带客，到今天为止，依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的，这个跑起来就比较快，也比较顺。

　　在每日优鲜上，我们就做这三件事，3年，没有太大的方向性的调整，没有方向性调整就没有什么大折腾，有什么问题解决什么问题，积累下来就会有一些核心能力。

从社区级零售到建筑级零售

　　市场潜力大，也就意味着竞争激烈。2019年，美团便开始了服务O2O项目的“菜大全”，饿了么也曾推出过类似的改造菜市场业务；2021年4月，京东开始了多家传统菜市场的改造业务，并覆盖了上海、福建、重庆、西安等地。

　　每日优鲜则从二三线城市落脚，主要聚焦三四线城市乃至更下沉的地方；京东首先从一线城市切入，重点聚焦高消费市场，再逐步向二线城市延伸；美团“菜大全”则将目标放在成都、天津、郑州、南京等多个二三线城市，着力增加中间城市的覆盖面。

　　而在商超智能升级方面，阿里巴巴、多点Mall也均已入场。如何应对巨头们的夹击，对于每日优鲜来说，是其未来必须面对的一个问题。

　　但无论是每日优鲜还是叮咚买菜，箭在弦上，他们已经不得不发。故事已经讲好，未来能否兑现？那就是以后的事情了。

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