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自负是怎么让顺丰痛失好局的？顺丰又是如何丢掉自负

2020-04-23 09:06:32

　　顺丰作为雇员人数超过11万的大型组织，究竟为什么会产生系统性企业文化病变？自负对顺丰造成了哪些数字不可估量的损失？最后，顺丰又是怎么丢掉自负，走出转型失败阴霾的？

　　多年前王卫放弃加盟，选择直营时肯定不会想到，这在未来居然会导致顺丰速运（下称“顺丰”）企业文化的病变。

　　2012年，顺丰开启战略转型。那是顺丰迄今为止最接近成为与阿里巴巴、腾讯同一级别公司的机会（参考当时阿里和腾讯的市值），而顺丰的企业文化却在全程帮倒忙。正如该时期下某位参与顺丰战略规划的顾问所说，相比外部意见，顺丰管理层更喜欢自己的判断。

　　2015年，当王卫终于发现这个隐藏于顺丰文化中的顽疾时，命运女神正在离顺丰而去。“在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种'自负'让客户包括外面的很多人感到不舒服……我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样？”

　　2017年，王卫再次强调了一遍类似观点，“若老板固步自封，认为自己很了不得，不和别人合作交流，未来这个企业一定会被边缘化。”

　　2018年，顺丰股价腰斩，市值一度只有一千亿元出头。但是，顺丰因自负所造成的实际损失远远超过K线图上的数字。

　　过去几年，顺丰逐渐放下自负，试着走出转型失利阴霾。具体表现为2016年上市募资重新加码航空、运转中心等物流资产的投入力度（巩固核心业务壁垒，防备“通达系”，2018年后防御对象确立为中通）；2017年围绕丰巢25亿元A轮融资展开对最后一公里的布局（抢夺社区入口，当年爆发与菜鸟的争端）；2018年成立新夏晖、收购敦豪供应链大陆业务（深耕B端业务，对抗京东物流）。

　　今年4月份，顺丰市值重回2000亿元，自救初见成效。

　　那么，顺丰作为雇员人数超过11万的大型组织，究竟为什么会产生系统性企业文化病变？自负对顺丰造成了哪些数字不可估量的损失？最后，顺丰又是怎么丢掉自负，走出转型失败阴霾的？

顺丰文化病变的征兆

　　我认识一位管理者，他在几年前离开顺丰，加入中通快递（下称“中通”）。尽管当时顺丰头顶笼罩着转型失败的阴霾，但行业地位依然不可动摇。至于中通，根本没人意识到这是一匹黑马。因此，那看上去是一次富有远见的跳槽。

　　不过，在我们的对话中，让人印象最深的并不是那起跳槽背后的深思熟虑，而是当事人离开顺丰后的外界反馈。他说，他的前同事们无不惊讶于他的选择。在顺丰内部，比去“通达系”工作（不算基层员工）这种情形更少见的，可能只有新员工来自“通达系”。“（当时）我身边没有（前通达系同事）。”他回忆。

　　离开顺丰或是加入中通并不会引起注意，但当这两件事变成同一件事后，便不那么寻常了。“前同事都跑来问我，你怎么去那了啊？”他告诉我，“他们觉得任何一个从顺丰出来的人都不该去‘通达系’。”

　　过去几年里，顺丰和它的缔造者王卫一直是各类评选榜单的常客，不凑巧的是，“通达系”和“通达系”老板们往往不在那些榜单中。在大部分与顺丰有关的话题或是讨论上，总有人这样评论，“中国只有两种快递，一种是顺丰快递，另一种是其它快递。”

　　在国内快递物流领域，顺丰是性感、高级的代名词。这家公司在10年前就是投资人眼里的“中国版Fedex”、“国际模式在中国最好的实践者”，而它的对手——“通达系”在相当长时间里都被视为一群在人格独立上岌岌可危并迟早要垮台的散兵游勇。

　　从一开始，这样的对比就掺入了其它东西。京东创始人刘强东用“搬砖头”、“打酱油”评价“通达系”，与上文那位跳槽者的前同事们的疑惑在本质上没太大区别，他们比较优劣的标尺是身份、血统，而不是市场竞争力。如果一家公司的人才筛选标准是以保证身份、血统纯粹性为前提，那这家公司很难在擅长领域以外获得突破。
自负从何而来？

　　自负不会被任何一家公司写进企业文化，但你可以在绝大多数公司中找到这种特质。在这些公司中，自负有时来源于领导者的某种性格特征，比如傲慢、偏见；抑或与战略制定者的视野、格局不够宽广有关。

　　顺丰大概率不在上述情况之列，即便是顺丰的对手，也从不吝啬对王卫的赞美，他足够谦逊却又不失王者风范。在顺丰内部，王卫是典型的克里斯玛型领袖，具有强大号召力。他本人还是一名佛教徒。也正因如此，自负情绪在顺丰内部最终演变为系统性问题就更令人吃惊。

　　事实上，在对该案例的复盘中，虎嗅Pro发现，顺丰的自负情绪由诞生，再到变为集体氛围，极有可能是长年使用单一思维和行为模式的产物。如果把顺丰视为个体，那此个体的演化过程则十分接近撒切尔夫人的那句忠告：

　　“请注意你的思想，他会影响你的行为；请注意你的行为，他会形成一种习惯；请注意你的习惯，他会成为一种性格；请注意你的性格，他会改变你的命运。”

　　在最初阶段，自负与顺丰无缘。但当顺丰通过某种策略持续收获成功和市场尊重，却又不思进取时，隐患就此被埋下。在这个阶段里，过去的成功经验开始成为企业冲出舒适区的阻碍。

　　由于中国快递业的特殊性——加盟型快递公司的存在，在相当长时间内成为了顺丰的陪衬，他们起初活得并不潇洒，甚至有些狼狈，负面新闻也层出不穷，仿佛存在的唯一意义就是凸显顺丰的优越与正确。这是顺丰自负心理产生的开始，外界对顺丰肉麻的吹捧，以及看贬“通达系”则进一步助长了顺丰的自负情绪。

　　当这种情绪最终扩散至集体共识，并开始影响企业决策时，负作用终于彻底爆发。在2013~2015年战略转型期间，顺丰试图在其它领域复制快递业务的成功，而他们的思路是采购一个比一个高级的商品，并指望消费者为此买单。

　　事实上，这根本不是市场的真实需求。这并不奇怪，因为顺丰的市场分析基本建立在过去的成功之上，忽视甚至无视了“通达系”背后的平价电商市场——阿里正是壮大于这片土壤之上。

　　下面我们将通过顺丰的具体发展来解释上述演变过程。

从满足市需求到引领需求再到脱离需求

　　正如上文所述，顺丰自负情绪的产生是伴随企业经营一定时期后多方因素共同作用的结果，而非早已有之。对市场需求的响应上，顺丰在2015年前依次经历了承接市场需求-引领市场需求-脱离市场需求三个阶段。

　　顺丰在快递业务的高端定位，诞生于前两个阶段。

　　今天很少有人意识到，20年前落后的社会信用体系是促使顺丰布局高端市场的动力所在。来自市场的信任程度，直接决定了快递公司的订单数量。

　　由于当年加盟商或是快递员卷货跑路的新闻常见诸报端，因此当时市场对于快递的首要需求是安全，其次才是快。在这个阶段下，顺丰通过直营模式的强管控性，很好地承接了市场首要需求。

　　以加盟模式为主的“通达系”是怎么承接安全需求的呢？严格来说，帮他们解决这个问题的是淘宝。客户无需信任“通达系”，信任淘宝足矣。对“通达系”来说，解决订单来源的代价则是收费从此受制于淘宝的商家定价。

　　至此，顺丰与“通达系”走上了两条截然不同的道路。顺丰招兵买马需要资金，收费自然高，久而久之便形成了稳定、可靠、不便宜的市场认知。满足安全需求后，顺丰意识到“快速”的重要性，于是走上了一条包机、租飞机、买飞机、建机场的进阶之路。该阶段下，顺丰在品牌形象上完成了从稳定、可靠向高级、高效的跃迁。

　　移动互联网来临前，盘踞商务快递市场的顺丰依然紧握主动权，但来自电商的快递订单增速正快速放量。若以此为分界点，顺丰在之后对市场的走势开始出现误判。

　　数年来他们一直独享的商务快递市场的高利润，可能带给他们一种在电商快递坚持高端路线依然能赢下去的错觉。至于“通达系”所占据的平价市场，他们根本没兴趣。

　　上市之初（2016年），顺丰的首份年度报告称“代表着中高端需求的电商B2C模式逐渐成为主流，而C2C模式的占比逐渐减少带动了电商快递市场的快速发展”。他们相信，自己所代表的中高端需求会越来越旺盛。

　　事实上，那份报告中提到的趋势至今未成气候。而真实的市场变化是这样的：

　　首先是电商快递的集中度迅速提高，一大批二三线加盟快递公司迅速破产兼并。这些二三线快递公司的消失出让了一部分市场份额，中通抓住机会迅速成为行业集约化的受益者，证据是2017年以来连续上涨且位列第一的市场份额。由于电商快递价格低廉，没有做好心理准备的顺丰根本没办法参与到红利瓜分当中。

　　后来的事实证明（顺丰在2019年针对中低端市场推出特惠专配），顺丰的直营网络并非无法承接经济快递，只是顺丰高层从开始就没做好相应准备。

　　其次是在那三年间，电商业涌现出诸多对非中心化流量运营的电商公司，典型代表是拼多多。常年适应低价竞争的“通达系”快递公司第一时间就开辟了淘系电商以外的第二增长点，但是顺丰由于准备不足，再次晚了一步。

　　于是，在2019年的投资者开放活动里，顺丰口径变成了：

　　“特惠专配并非短期产品，中国快递业的快速增长主要原因在电商件市场，所以我们特惠专配还是主要针对这块需求。”

　　“我们顺丰的资源在年初（2019年）有一定富余，司装载率不高，现在公司考虑用冗余的资源来做这块业务，所以边际成本很低。我们现在推出这个业务之后市场反应是非常好的。”

　　顺丰在2016年上市，被中通追上净利润也就是2018年的事，期间不过2年。只需2年，就可以松动顺丰在上个10年里积攒的绝对优势，由此可见自负的巨大代价。

自负是怎么让顺丰痛失好局的？

　　之所以说顺丰的自负是系统性问题，原因正是他们在快递业务之外居然也沿用了相同的经营思路。如果说快递业务受到挑战对顺丰来说只是阵痛，并不会根本动摇其行业地位。那最具想象力的顺丰商业项目的折戟则在一个相当长的周期里断送了顺丰迈向更高级形态的可能性。

　　顺丰于2012~2015年开启的战略转型没多久后，顺丰优选迅速成为这种自负文化的首个受害者：

　　2012年投入运营的顺丰优选，由于高端定位带来的高客单价，让消费者敬而远之。作为国内最早一批生鲜电商品牌，顺丰优选的活跃度始终不高。其首任总裁刘淼上台仅5个月便被撤换。

　　刘淼是首个在媒体采访中称王卫为“精神领袖”的顺丰高管（大概也是唯一一个），他当时口中“搭建品质生活社区平台”基本完全来自于王卫的授意——品质生活追求质量，更讲究品味，但与普罗大众关系不大。几年后，王卫在反思顺丰商业失利上，承认顺丰在经营顺丰优选、嘿客时，用的是过去的经验，由此错过了大众市场。

　　刘淼之后，作为战略性项目的顺丰优选被交给顺丰老兵李东起手中，李东起当时的另一个身份是顺丰航空总裁。也就是说，李东起是一名来自快递业务的高管，而他对顺丰优选的定位忽然变成了“帮顺丰完成冷链物流进化”。

　　据《21世纪经济报道》对李东起战略规划的记载，顺丰涉足电商做生鲜食品平台，实际上是为自己涉足冷链物流做准备。他还预计，按照顺丰的规划，未来3~5年，冷运业务将成为顺丰的支柱之一。

　　尽管顶着战略项目的名头，顺丰优选也实在难逃被降级嫌疑。从李东起的意图来看，顺丰不仅没意识到优选的定位问题，反而用物流思路来操刀电商，一个证据是：

　　当时，顺丰优选有80%的选品来自海外，20%来自国内。李东起认为，顺丰优选的选品结构有利于降低原本顺丰从国外返回的飞机腹舱的空舱率，从而优化物流成本。
　　可这件事与电商经营的本质有什么关系呢？
　　顺丰嘿客（后改名顺丰+、最终归入顺丰优选线下网点）是这种自负文化的第二个受害者，而该项目的失败对顺丰的打击显然不比优选带来的要小。
　　即便用今天的目光来看，嘿客都是极具前瞻性的商业部署——既符合今天的各类社区店、前置仓、店仓一体、云仓概念，又能承担菜鸟驿站等最后一公里设施的配送功能。
　　2014年中旬诞生的顺丰嘿客被认为是架起一张同城网络的关键支点，同时也被认为是连接快递网络与同城网络的枢纽。战略价值之大具体如下所示：
　　一，嘿客以社区店姿态出现，高密度和获取订单的能力可极大降低顺丰同城网路的物流成本；
　　二，嘿客在末端配送的作用远非快递柜可取代。嘿客是对快递网点的完美补充，同时提供到店自取的备选方案；
　　三，嘿客能与顺丰优选形成协同（线上下单，门店发货），用提振前端销售的方式，进一步降低后端物流成本。
　　实现上述状态的前提是激活嘿客，嘿客完全可以在订单健康的前提下接受战略亏损。只是后来的事情我们都知道了——顺丰商业在顺丰上市前夕被剥离，宣告了嘿客项目的失败。
　　顺丰在失去这个最重要的桥头堡后，甚至被影响到了主营业务——他们不得不在末端配送的另一个解决方案快递柜上加大投入来减少损失。
　　关于嘿客与优选之间协同得失的具体细节此处不再展开，但有一些问题是不言自明的：作为大面积触达C端的嘿客为何追求各类华而不实的炫技（比如说虚拟购物机）而不是最接地气的生鲜零售上？再比如顺丰优选为何始终不肯放弃高端执念？很多年后盒马也碰到过类似问题，这些问题背后所指向的答案是一致的：不接地气很难做好C端生意。

贵族精神不是自负那会是独立吗？
　　2016~2019年，是顺丰为此前战略转型失败买单的3年，也是收起自负，摆正自我的3年。
　　2014年之前，你只能在这家公司看到时效件，和自我陶醉的高端商品，因为当时的顺丰，想的是怎么创造市场需求。但现在的顺丰业务更加多元化，也更接地气，他们大多数业务在高端定位之余，也开辟了经济服务，这是尊重市场需求的表现。
　　定价策略的变化是表象，背后是心态变化。
　　最直接的例子是，顺丰在2019年针对中低端市场推出特惠专配（用于填仓），降低了运营成本的同时（提升满载率），也止住了市场份额下滑的颓势。后者尤为关键，在规模效应大于一切的物流领域，没有货量一切免谈。顺丰正一改往日高冷形象，放下身段，积极投身于抢夺“二类电商”所带来的业务增量的浪潮当中。
　　在快运领域的例子是，顺丰快运（当时叫顺丰重货）于2018年1月宣布进军全公斤段，扩增100~500KG的小票零担业务。小票零担目标客户为省际运输的主流中端市场（服装、家电、零售、制造等利润中等行业，价格敏感度高，对时效及品质要求中等）。顺丰直接喊出在时效不输同行的前提下，给予9折优惠。
　　2018年3月，顺丰收购加盟制快运公司新邦物流，拿下后者1150个快运网点，成立独立品牌“顺心捷达”（现在叫顺心快运），试图以加盟模式在全网规模上追赶通达系。
　　以价格战介入中端市场、拥抱加盟模式，这些举措在顺丰20多年的发展上都是头一遭。
　　另一方面，尽管曾经的自负葬送了顺丰触达C端客群的机会，但也让顺丰得以把精力集中在B端客群上。
　　在这里，顺丰的高端定位依然是个优势，但一些迹象显示他们不再为了高端而高端，而是试着站在客户一侧重新挖掘隐藏需求。
　　他们希望化劣势为优势——由于在多年前“三流合一”（商流、物流、资金流）的布局遭受挫折，顺丰反倒保持了做为第三方独立物流公司的纯粹性，这意味顺丰对所有客户需求的响应是平等处理的，不会像京东物流那样胳膊肘“内拐”，在第三方和自营上倾向自营（京东物流独立出来多少能减少这方面影响）。
　　顺丰上下正对此形成共识，比如顺丰管理班子在向外界解释“为啥没有和大型电商合作”时是这么说的，“公司确实没有依赖特定的平台，事实上这更应该被认为是一大优势，因为如果考虑到客户自身的销售情况和客户数据不会被控制，不少客户将会更加青睐和独立第三方的物流公司合作。”
　　再比如顺丰集团汽车行业执行副总裁曾海屏非常直接的表达：我们顺丰的特点是，我们不信A不信T也不信J，我们是独立的第三方物流企业，我们是为全行业提供更专业的物流解决方案，而不是利用末端来获得更多的信息导流。
　　放到几年前，顺丰这么说大概会被外界嘲笑为“自欺欺人”，或是“吃不到葡萄说葡萄酸”。但时过境迁，眼下国内各行各业对商业垄断的做法的警惕性都变得相当高，顺丰曾经的劣势变成了有现实依据的优势。据虎嗅Pro所知，一些商家对商流与物流同时被电商公司掌握这件事非常抵触。
　　尽管如此，顺丰可能也很难回到过去那个“人见人爱，花见花开”的日子了，这未必是坏事。人们总说，挫折能让人看清自己。
　　2019年之前，因自负埋下的种种隐患，差点把这家快递龙头公司逼上绝境。现在看来，在生存和死亡的选择上，顺丰选择了前者。正因如此，才有了如今这个放下自我，和以前活法大为不同的顺丰存在。