德邦董事长专访：做好企业需要“专注”精神

　　90年代初的中国，大学生还是凤毛麟角，但科班出身的崔维星放弃了传统的专业性职业发展路径，毅然下海干起了物流行业，借着中国经济腾飞的东风以及科学的管理，他带领德邦物流一路发展，成为行业翘楚，在高速发展期每年能实现高达百分之五六十的增速，远高于行业平均水平，并被誉为物流业的“黄埔军校”，其背后的成功之道是什么？

　　如今，经济增速放缓、电子商务崛起，都给物流行业带来冲击，面对这些新常态，德邦物流有哪些应对之举？

　　带着这些问题，小编对德邦物流董事长崔维星进行了专访。访谈之后，我们深深感觉，经营一家好的企业就像长跑，不要追求一时的风头，而是如何持之以恒，始终如一的前行。“专注你的托付”是德邦的客户价值主张，正是这种“专注”精神成就了今天的德邦。

　　人物小传

　　崔维星1992年毕业于厦门大学会计系。1996年开始自营货运业务，同年9月，创办崔氏货运公司，即德邦前身。2000年8月8日，正式注册了广州德邦物流服务有限公司；2009年成立德邦物流股份有限公司。在他的带领下，德邦现已发展为覆盖零担、快递、整车等多元业务的综合性物流供应商，约有80,000多名员工，服务网络遍及全国31个省级行政区，自有营运车辆9,600余台。

“新常态”下更要精耕细作

　　小编：中国经济步入“新常态”，对于德邦物流有哪些影响？

　　崔维星：整体经济的放缓，毫无疑问会对整个物流行业带来冲击；另外，一些新的业务模式，比如车货匹配平台对传统物流行业是有影响的。过去德邦年业务增速都在40%–60%左右，但最近一两年增速在放缓。我们的营业额是增长的，但有些增长是来自价格变化，有些来自新业务的贡献，而来自传统业务的增长很少。

　　小编：那面对这样的市场环境，你们有哪些应对之道？

　　崔维星：如何应对新的经济环境，我还是强调降本增效这四个字。比如如何做到奖罚分明，如何与其他行业对标企业看齐等等。当然，我们也会请外援，比如请咨询公司帮我们做调研，制定战略。关于新技术我们也很关注，但我不提倡进行翻天覆地的变革，因为一些新办法、与众不同的做法往往也伴随着极高的风险，我很欣赏以前张瑞敏说过的一句话：每天都没有惊天动地的事情发生的企业就叫好企业。所以，概括而言，我提倡通过精细化管理提升内功。

　　小编：这种精细化管理算是德邦的竞争优势吗？具体是怎么做的？

　　崔维星：是的。从企业诞生之日起，我们就非常重视管理，十几年发展至今，这给我们打下了很好的基础。虽然听起来有点老生常谈，但经营企业这么多年，我深信大道至简，要把做最基本、最简单的事情做好其实并不容易。我知道，现在很多企业家热衷于搞模式创新，但在我看来，模式对于投资人而言可能比较重要，但对于企业经营者而言，管理是第一位的，模式第二位。

　　就德邦而言，作为一家拥有8万人的企业，我们的模式不能随便变，因为开弓没有回头箭。所以我们要在现有的模式下加强管理，好的管理加上好的团队。以此为后盾，然后再根据市场情况变化随时做出应对，而管理的核心是人力资源的管理。物流行业也是服务行业，任何服务行业都需要强调细节，所以总结一下，我认为首先战略要做对，然后狠抓管理，之后确保战略落地要扎实，细节管理到位。那怎么做到细节管理呢？标准化是一个很重要的手段。特别是对于民营企业和物流这种讲究运营效率的行业，起初我们这方面做得也不好，后来我们请了咨询公司帮我们全面地进行了审计，制定一套标准化流程。开始员工有些抵触，存在执行不到位的问题，后来凡是执行不到位的就降级，慢慢地大家就养成习惯了。另外，要有系统的考核和监控制度，我们的IT系统让我们对公司各个部门的运营状况一目了然，确保公司制定的计划和决定能很好地贯彻下去。在精细化管理方面，我们在对标国内一些比较领先的企业。

新业务要“看得透、定位准”

　　小编：可是我们看到德邦也在开辟新业务领域，德邦对于新业务是如何规划的？

　　崔维星：我们做新业务还是要和现有业务相结合，能发挥自身优势。目前我们在新业务规划方面主要有这么几个方向。一是进军快递业务，截至2015年10月底，我们的快递业务已经满两年了，目前看起来这一战略还是比较成功的。预计我们今年会比去年增长四倍左右，未来还会成倍的增长。还有整车业务，我们也已经开始尝试了。此外，我们计划做仓储，目前也研究了一年左右的时间了。因为仓储、整车、零担、快递是一条完整的业务线，国外的联邦快递和UPS都是这样发展过来的，这四块业务之间存在互补效应，可以给客户提供一个整体解决方案，所以无论从我们自身角度还是从客户角度，都值得去做。但具体怎么做？我们还需要再研究，究竟是自己开辟一块新业务，还是与其他仓储公司合作？具体模式还没有决定。

　　小编：你前面提到，德邦对开展新业务非常谨慎。那你们在打算进入新业务的时候，采用的是什么策略？

　　崔维星：我们对新业务是走一步，看三步，遵循研究 – 试点 – 改进 – 铺开的模式。首先战略一定要对，方向对了业务发展就不会太差。比如快递业务，我们不是贸然地进入，之前进行了长达两年的研究。我对这块新业务目前的发展态势还是很满意的。最近几年新出现且存活下来的快递公司几乎没有，但我们的新业务不仅存活下来了，还能保持高速增长，我认为这得益于我们市场定位精准。

　　我们当初为什么选择3公斤到60公斤这块市场？这不是拍脑袋决定的，而是基于严谨的市场分析和对我们自身优势的评估后决定的。我们研究发现，3公斤到60公斤快递市场相对而言是一块空白，因为大的快递公司小票多的做不过来，根本没有兴趣承接这块业务。而德邦物流的优势在零担，我们感觉3公斤到60公斤的快递业务跟我们现有业务有相似之处，能够把我们的既有优势发挥出来。所以我们的市场定位非常准确，如果一开始我们也跟其他公司一样，亦步亦趋做小票，那么也很难成功。按票数来看，我们的快递业务在业内来看不是很高，但是我们每票的金额大，是普通快递每票金额的好几倍。

　　小编：可以说你们在快递市场发现了一块“蓝海”，那么如果日后别人也看到了这块蓝海，也会进入的。你们如何巩固自己的优势？　

　　崔维星：这块业务目前也是有其他公司做的，只是做得不好，所以我们才有机会。未来若想捍卫这块市场，只能不断地把业务做多、做强，要做大规模。坦白地说，没有哪块市场是别人进不来的，因此与其防范竞争对手，不如提升自己，让自己成为这块市场中的No.1，当你在一块市场做久了之后，慢慢就建立起自身的优势，这些是别人抢不走的。不过，现在对于我们的快递业务，我还不敢这样说，所以只能快马加鞭。

　　小编：过去德邦的营业网点都是直营的，我们看到你们也开始尝试加盟模式，这是出于什么样的考虑？

　　崔维星：过去我们一直都是直营模式，包括快递业务，这个便于我们推行标准化的管理。现在也在尝试加盟模式，但是我们的加盟与业内普遍做的加盟模式不同，因为对我们而言，加盟只是对直营业务的补充。怎么样补充呢？就是有些业务，比如我们的网络覆盖不到的偏远地区，如果自己运营则会亏本，因为太偏远的地方货量达不到我们的要求，因此无法覆盖运营成本。对于这部分业务我们拿出来做加盟，通过与当地业务伙伴合作，实现双赢。我们的货源对于他们是一个补充，而他们的运输网络对于我们也是一个补充，这种方式我是认可的，而且实践下来效果也不错。换言之，直营和加盟所覆盖的市场是不同的，这就是德邦加盟模式的独特之处，“错位经营”。

　　小编：对于时下比较热门的“互联网+”怎么看，德邦这方面有什么动作？

　　崔维星：互联网肯定是未来一个大趋势，但我们不会为此就跟风。从经营理念上讲，对于新生事物我还是持开放态度的。但是我不提倡去追逐市场潮流，比如前几年的房地产热、不久前的O2O等等，在战略上，我提倡稳扎稳打，一定要先看清楚、研究透了再动作。回到“互联网+”的问题，我们对车货匹配平台有兴趣并且也在着手做。但目前车货匹配平台大概有30家，我们也走过一点弯路，还在摸索未来如何改进，比如和别的平台合作，别人的平台怎么样接入到我们这里，我们的平台怎么接入到别人那里去，现在还在不断地调整中。

　　小编：如何衡量新业务是否成功？你是否有一个既定目标？

　　崔维星：肯定要看到成果，比如快递业务，估计去年亏、今年亏、明年亏，后年可能会赚一点，但能够有百分之七八十的增长，短期亏损是没问题的。但如果又没增长又没效益那是不行的。换言之，我主要看发展前景。至于多长时间能盈利，这与每块业务的具体情况以及当时的市场环境都是密切相关的，不能一刀切。

管好两极人才，擅用“外脑”

　　小编：你提到人力资源问题，物流行业属于劳动密集型行业，能否谈谈德邦的人才管理问题？

　　崔维星：物流行业人才管理有其特殊性，因为我们需要管理好两极人才，一方面现代物流行业需要一批高学历、懂技术的管理型人才；另一方面，也需要大批一线从事体力劳动的蓝领员工。如何管理好这两类人才，对企业的健康发展至关重要。

　　首先我们要保证他们都有一个通畅的晋升通道。比如我们有储备干部制度，确保优秀人才可以通过竞聘得到优先提拔、优先使用。针对不同类型的人才，我们设有专业技术类晋升通道和管理类晋升通道，让不同类型的人才都能找到适合自己的发展空间。

　　另外，今后我们也会要求管理层下到一线。这样做有两个好处，一是能避免机关的人跟一线脱节，比如制定一些不合理的规章制度；比如我和几位公司高层就曾下基层体验搬运货，这次体验让我颇有感触。因为根据公司规定，理货员是不能坐在货物上的，但是在搬货的过程当中，我发现在劳动强度大、压力大的情况下，我们甚至也都想直接坐在货物上休息一下，所以后来我们在理货区建了员工休息区。由此可见，管理层不能高高在上，制定一些与实际脱节的制度，否则很有可能会引发基层员工的怨气，而通过下基层、轮岗，可以有效解决这个问题，让这两类人才更好地合作。二是，一线员工对市场变化感觉最敏锐，触角也最灵敏，所以管理层下基层能了解最鲜活的业务情况，这对于企业发展是非常有利的。

　　小编：德邦物流在业内有物流界“黄埔军校”的美誉，其中一个原因是你们喜欢自己培养人才，请问这样做是出于什么考虑？

　　崔维星：是的，我们倾向于招聘应届毕业生，然后从头培养，这也是从多年实践中总结出来的经验。其实在公司发展初期，我们也曾招聘过同行，但是在后来的工作中发现，有经验的物流员工来到德邦后虽然上手快，但往往会固守在前一家公司的习惯和文化，对公司现有文化会构成冲击甚至破坏。而自行培养人才虽然需要花费一些时间和培训成本，但能确保与公司文化的一致性。

　　小编：完全自己培养人才，思维活跃度和创新性方面会不会差一些？这方面你们如何弥补？

　　崔维星：这就像一个硬币的两面。要确保公司文化、理念方面的一致性，不可避免会牺牲一些多元性。但是这也不是不能解决的问题。比如，我们会选择与咨询公司合作，因为与咨询公司合作对公司文化不会带来冲击，但却能弥补我们内部员工经验不足、不够多元化的问题。另外，与咨询公司合作还有一个益处，就是可以获得一些国际化视角。我会同时跟不同咨询公司合作，这样做第一，是让他们互相竞争。第二，每个咨询公司都有自己的特点，我们能博采众长。

　　小编：对于有经验的管理人才，你们如何留住他们？

　　崔维星：其实我们中高层离职率并不高，因为德邦在业内不论是管理规范性上还是薪酬待遇方面，还是具有一定竞争力的，特别是过去我们发展速度非常快，所以优秀人才的晋升速度也很快，现在虽然整体增速慢下来了，但还是好于行业平均水平。因此同样一年进入公司的毕业生，可能他在德邦的发展速度要超过在其他企业。这是我们吸引、留存人才的一个优势。

　　另外我们还有着严格的绩效排名制度，优胜劣汰、赏罚分明。具体执行方面，我们是以数据说话，业绩好坏一目了然，业绩垫底的会被淘汰。这个规则会继续走下去，一年比一年见效，三年下去这个团队就很强了。淘汰这个逻辑，国内外很多企业都尝试过，虽然会有一些小问题，但是瑕不掩瑜，整体上能让团队越来越强大。

　　小编：最后一个问题，作为一位民营企业家，你对于中国民营企业的发展有什么看法？

　　崔维星：我觉得总的来讲国有企业有国有企业的问题，民营也有民营的问题，不是每个民营企业都很好，有些国有企业的管理水平可能也不见得比民营差，民营企业是有活力、有激情，但是也存在不规范的地方。

　　国有经济要不要民营化，这个话题我没有发言权，但是我觉得国有企业做好了有国有的出路，民营做好了也有民营的出路，各有优势、劣势。从宏观层面来讲，希望国家能够放开一点，让市场自由竞争，国家做好裁判员，不管是国有企业还是民营企业，都在市场上充分竞争，优胜劣汰。我觉得这样比较好，其实创造一个公平、自由的竞争环境远胜于扶植。这是最好的方法，是王道。

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