德邦崔维刚解密：如何修炼成决胜千里的“运营内功”？

　　每年双十一都会产生电商成交额纪录，也会产生快递包裹数量纪录。尽管从物流的角度看，双十一造成的物流运单洪峰并不经济，但是对于各大物流（特别是快递）网络而言，又是不得不面对并加以解决的。

　　通达系、百世、顺丰等一线快递网络经过多年“历练”，应对双十一已经颇为熟练。但对于德邦这个快递“新手”，双十一如何做定位？怎样不亏钱，不爆仓？

首先解决定位问题

　　今年7月，德邦成立了双十一项目组，由德邦轮值CEO、集团高级副总裁崔维刚负责，在德邦内部，他一直被视为最懂运营的人之一。11月28日，崔维刚首次接受媒体正式采访。

德邦轮值CEO、集团高级副总裁 崔维刚

　　在两周前的双十一，德邦交上了一份可观的成绩单，与2016年相比：

　　快递中转场的人均分拣效率提升16.9%；

　　接送货人均效率提升19.6%；

　　零担万票投诉呼入量，减少51.4%；

　　快递万票投诉呼入量，降低46%；

　　全国人均工时，减少22分钟（1日-17日）。

　　作为快递 “新兵”，德邦能够取得这一成绩，在崔维刚看来关键在于定位，“一是德邦的客户群体定位，二是双十一的目标定位”。

　　不一样的网络，具有不一样的能力。不同的网络，也对应着不同的客户。德邦作为零担之王，即使是进入快递之后，最有竞争力的市场仍是单票3公斤至300公斤的B2B客户。

　　崔维刚坦言，自己前几年没想明白，“但今年非常清晰，就是通过研发、科技和管理的努力，确保客户体验。”

运营，才是客户体验的核心来源

　　收、转、运、派能否良好运转，是考验一个网络型公司运营能力的关键指标。

　　对于加盟制网络来说，末端网点加盟商的弹性使其撬动资源的杠杆更大，应对双十一运单洪峰更加灵活。而直营制的德邦，是否要为了双十一这一周的高峰期购置更多车辆、租用更多场地、雇佣更多人员？显然，这是一种资源的浪费。

　　“收、转、运、派。一般来说，转、派基本没问题，而收则会面临着用户抱怨不及时收件的问题，如果全员都去收，货就会堵，就会面临爆仓的问题。”「崔维刚说」。

　　“对此，我们确立了研发、科技和管理三位一体的运营管理思路，就是在保证客户体验的前提下，扩大产能，提高效益。”「崔维刚说」，“并不是货多了就挣钱，货多了成本会上涨，因此我们会从财务计算双十一的成本在哪里；其次，在运营上，要知道瓶颈在哪里。”

双十一德邦营运办公室

　　此时德邦追求客户体验除了快，还有准确和预期。崔维刚介绍，在面临双十一峰谷期的时候，德邦所有职能部门的上班时间都会比一线员工长很多，“因为只有大脑发达了，你的手才能更灵活。”

　　为此，德邦将核心竞争力分为五大块：网络、服务、质量、时效和价格，并通过滚动的预算配置与管控逻辑，通过不定期的业务表现预测，实现对资源的收放与管控。

　　“比如我们要通过研发算出最大承载量，通过拉灯（预警）系统，我们可以计算出每周的最优工作时效，让员工长期、稳定的发挥各自的能力。因为我们要的始终是长期效益。”

研发、科技与管理的一体化

　　物流行业有一个基本认知，对一个网络型物流公司来说，真正的技术能力其实是系统集成的能力。

德邦运营监控办公室

　　在崔维刚看来，很多物流公司会运用无人机、机器人、无人驾驶、数字大屏幕等等技术。但严格意义上说，这些物流黑科技目前都不能反映物流公司的核心技术水平，更像是营销宣传的噱头。

　　“怎样通过一个体系把各种技术整合起来，并通过这种整合把公司运营场景数字化和可视化，把管理理念和管理逻辑落实到系统之中，这才是关键。”崔维刚举例说，这就像体检，光有数字指标没用，还必须围绕指标做出判断，指导决策。

　　通过这一思路，德邦在今年双十一货量高峰中，采取了如下的方法：

　　第一，通过“负载均衡图”，实现对收、派、运、转等各环节最大承载量的提前预警与判断。

　　第二，通过“拉灯”机制，实现对转运场操作及承载风险的预警管理。

　　“通过该系统，可计算出每周最优工作时效，让员工长期、稳定的发挥各自的能力，而不是货一来，不搞定不睡觉，这对长期效益非常不利。因此，有了该系统，我们可以游刃有余地平抑每个产能。”

　　第三，实施管道畅通策略，根据货量的承载，货物的流入和流出，疏通管道，实现管道均衡，确保货物的快速流转。

　　为什么负载均衡图重要？「崔维刚解释」，有了负载均衡图，德邦就可以把事后补救、事中管理，变成事前规划，这样领导就不会每天为救火而发愁。

　　“因为通过技术上的负载均衡系统，可以实时关注到各运营系统的负载变化，借助数字大屏的现场管理技术，能够将指挥中心开到全国各地，面对面实时解决问题。”

　　崔维刚还举例说，“比如收是瓶颈，那就不要过度的收，因收进来派不出去会影响客户体验，”这就需要结合实际，研发相应的策略，比如：

　　① 根据预测的场地承载与运量极限，提前与客户洽谈发货情况。

　　② 通过对出发货量的管控，疏通管道，实现后端运营的平稳和系统均衡。

　　③ 聚焦客户，不断优化货物结构。

　　正是通过三位一体的运营体系，德邦的业务部门研发与运营体系的负载能力就形成了快速的交互，提高了效益和网络效率，进而提升客户体验。

　　“永远追求客户体验绝不会错。以双十一来说，一定量之下，该疏通哪个管道，是接货端，还是备货端，都要以灵活的政策应对。甚至是某个区域的人员招聘，遇到当地其他大型工厂招聘，人手奇缺时，也同样可以用灵活的政策来应对，比如通过涨工资、增加提成等。灵活政策的实施，对平抑货量，保障用户体验非常有帮助。”崔维刚对运联传媒小编说。

结语

　　德邦在货运界的地位，好比顺丰在快递界的地位。因此，很多人愿意拿德邦与顺丰进行对比，尤其是在管理方面。

　　那么这两大巨头之间究竟有哪些相同点呢？对比来说：

　　① 都是直营，都有统一、标准化的作业流程和服务标准，都能给客户以标准化的客户认知。

　　② 都追求以客户为中心，关注和强调客户体验，将服务好客户、为客户创造价值作为追求。

　　③ 都强调人的价值，注重对人才的培养和潜力的挖掘。

　　④ 都注重科技与创新，强调管理的价值。

　　双十一是一场物流快递的大战，如何做好客户的服务，要靠运营管理者的智慧。这是考验，也是经验。

　　对于双十一的复盘和回顾，让我们看到了“以客户为中心，以进取者为本”的德邦，也了解到德邦决胜千里的战略和方法。对于行业，这也是有益的借鉴和标杆的示范。

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