共谋一体化供应链发展之路，看大佬们怎么说

　　10月13日，第十届物流透明管理峰会分论坛“开拓·行动”在深圳召开。论坛围绕“连接协同，共谋供应链一体化发展之路”展开讨论。由德利得物流运营总监恽绵先生主持，互动嘉宾有中石化化工销售副总经理张国明、乐视全球物流总监丁大平、日日顺华南区总监张思海、海格物流董事长梅春雷、河南工业大学教授王焰。

　　主持人：下面有一个对话环节，想跟大家聊一聊供应链一体化。

　　下面有请各位大咖上来跟大家聊一聊。我们聊聊在供应链一体化的事，这个会议走了十年，从物流走到供应链再走到供应链一体化，不断在发展。现在供应链一体化逐渐成为大家基本的共识，但是共识和落地还是有一段差距的，我们如何去做，如何去发展？今天想跟大家聊聊，看要实现供应链一体化有哪些事情要做，我们应该考虑一些什么问题，我们如何去解决它？

　　张国明：先做一个自我介绍，我有两个身份，第一个身份是中石化的化工销售有限公司副总经理，物流也是我分管的一项业务，第二个身份我也是中国物流采购联合会危化品物流分会的会长，我也代表众多的危化品物流企业。

　　中石化化工销售有限公司从经营规模上来说，不敢说世界第一也是亚洲第一，在世界上也是名列前茅的。我们一年的化工产品经营在六千万吨，是非常大的一个化工产品专业销售公司。我们的客户，我们的生产资源遍布在全国各地。大部分的产品从工厂送到客户。我这个甲方企业目前在国内属于采购第三方物流量比较大的。

　　既然我们讲供应链，更多的应该是分工和合作。既然是分工，所有的公司应该是做你能做的，在自己的细分领域提升自己的管理水平和运营水平，让更为专业的公司做你做不了的事情。国内现在快递很发达，你在快递上买一个玩具，可能毫不犹豫。但是如果你在快递上买一个瓷器，你交给快递公司，可能心里就不踏实，收到快递的时候第一步先打开包装看有没有摔坏，整个物流环节的运营水平管理水平还是有待提高。

　　同时不可能所有的物流企业都拼命做大产业规模，完全可以在自己的细分领域内提升自己的管理水平。我们危化品物流协会成立两年来，我们所做的主要工作就是在制定更细的规则。

　　第二个，在供应链一体化当中，可能要推出一些公共的运营平台。我们中石化化工销售，正在推电子商务，我们也想把我们一部分石化产品放到网上去销售。但是电子商务的出现，物流是最大困难。因为我在淘宝买东西会选顺丰还是中通递，但是买中石化选不了，现在还没有一般全国性的物流品牌。

　　公共平台起来以后，就有可能出现整合，出现全国性品牌物流企业。我觉得我们公共平台上将来有可能诞生一些统一标志的，统一形象的，统一运作标准的，统一运作水平的，符合客户需求，符合工厂需求的全国性企业。这是我的一点希望。

　　主持人：谢谢，您从合同物流的角度提到了我们要细分，要合作，提出一个公共平台。这里的公共平台，它是解决了一些物流的管理体系，这个物流平台有像中石化这么庞大的一套体系，这个公共物流平台，中石化自己建还是用外面已经成熟的平台？这两者之间是什么关系？

　　张国明：我不太主张从甲方来建，因为这应该是新的物流模式。我们第三方物流企业应该是为第四方物流企业来发挥它的作用，细分的承担具体的某一块业务。但是要求第四方物流企业具备为所有的甲方企业提供完整的物流方案能力。

　　现在我用了一百多家物流供应商，目前这种情况下我需要面对众多物流服务商，很多工作希望第四方物流帮我去做。但是如果第四方发展起来我将来可能变成五家十家就可以。第四方物流应该是整合众多第三方物流企业，有更强的经济实力履约实力。

　　主持人：第四方物流一直发展不太好，有人怪罪于中国的诚信不好，或者归罪于第四方资源太少，被资源卡住脖子。您觉得中国的第四方物流是应该像蒋总这样的巨型公司去做，还是专业的纯的第四方公司来做呢？

　　张国明：今天上午黄滨老师讲的做第四方物流非常重要的是资源的掌控力还有行业的背景。蒋总公司来做在行业背景比较强，资源掌控方面蒋总自己有他自己的物流企业，还有地方性的，包括全国性的行业协会，地区性的运输联合会这种组织资源，利用他们的影响力，建立公共的第四方平台，也是非常好的。因为这个协会对资源的掌控力比我们强，所以在这种情况下，我认为依靠联合会、商会形式推第四方物流，可能下一步是一个比较好的方向。

　　主持人：明白了，您画了一个第四方路线图，第三方走到3.5走到4。但是很多人还是愿意走互联网从天上往下降，现在好多互联网人想干第四方物流，您看好吗？

　　张国明：我给危化品物流行业分会设立一个目标，利用分会平台打造规范的全国的第四方物流平台。

　　主持人：梅总，第四方物流怎么来，您的观点是什么？很多人说第三方往上走就是第四方了。

　　梅春雷：美国有一个第四方物流公司，是由美国最大的六家运输公司合资成立的，本身就带着很多资源，与凭空出世的公司不一样。在中国，像刚才张总所说由行业协会发起第四方物流，这是我第一次听，回去琢磨一下可不可行。

　　现在我觉得中国有两支力量在谋求做第四方物流平台，一个是信息技术公司，信息技术公司有一个优点，技术力量比较强，但是弱点很明显，不懂物流的场景和具体执行。一个就是三方，现在有很多第三方物流公司想做第四方物流，它有很好的行业优势。就目前来看，我觉得中国成为第四方物流的公司，从第三方物流成长出来可能性更大一些。海格物流现在也帮客户做第四方物流。

　　这个过程当中，也遇到一些问题。信任的问题，系统对接的问题，包括资源的广泛性问题。但其实在我看来甲方还是比较信任我们这种有行业背景的第三方，因为如果遇到问题的时候，从技术公司解决不了问题，他要找再找物流服务商来解决问题。而我们这种从三方出来的可以兜底。这是甲方非常信赖我们的原因之一。

　　主持人：谢谢，咱们看第四方物流有几种途径，有张总提出的行业协会、大平台，有梅总所说的第三方到第四方的路线图，我也特别赞同。我们第三方从来都不是单纯做第三方，我们一定会有外包资源，有外包资源就是第四方的一部分，只是今后如何做得更好。

　　你们两位都不太看好从天上直接下来的互联网人所做的第四方。其实我们只要看去年，去年每天冒出一个APP做车货匹配，到现在还剩多少个就知道了。物流有一个非常显著的特点，就是要据实来做。这里头有一个我很敬重的企业就是日日顺。张总来谈谈从您的观点，您怎么看。

　　张思海：大家好，我是日日顺张思海，我是第二次参加这个论坛，今天非常有幸能够在这儿跟大家一起学习交流。这个论坛的主题是供应链一体化，我个人发表一下自己比较浅显的意见。在日日顺实战中，我们认为供应链一体化是生态圈和融合。日日顺是要打造虚实融合的最后一公里大物流生态圈平台，依托四网融合的优势提供专业化、标准化、规范化的物流服务。

　　这个四网融合要追溯一下日日顺物流的发展史，1999年成立，起身于海尔下面一个事业部，青岛海尔物流有限公司，原来是一个企业内部物流，后来进入第二阶段，发展为物流企业，到现在是一个平台企业。原先在做物流的时候，只是以内部物流为主，2010年把四网融合在一起，四网是指指海尔内部专卖店销售网络、售后服务网络、信息技术网络、物流网络。真正把四网从一端到另外一端整合到一起。归纳一下，我们感觉供应链一体化应该是一个生态圈，内部和对外都必须融合，这是我个人的浅显意见，谢谢大家！

　　主持人：谢谢，我们知道海尔日日顺已经不是常规意义上的第三方物流了，它往上已经渗透到生产的一些供应链，向下面实现四网融合，包括以后的柔性化供应链。一说柔性化供应链，有的年轻人就说以后我买一个冰箱，得把我女朋友的头像刻在冰箱上，这事在海尔的工厂估计没戏，但是日日顺干就可以了。最后在日日顺的仓库里面把头像往上一放。我想知道的是，从海尔的柔性供应链再到日日顺的四流一体化的服务，您觉得会是未来中国家电行业的供应链一体化的趋势还是海尔独有的？

　　张思海：从物流方面讲这应该是一个趋势，现在我们服务的终端是用户，用户有什么样的需求，我们应该千方百计的想办法满足。现在日日顺可能在行业中尤其是大家电这块做得比较领先。因为我们率先提出送装一体。在深圳这个地区，我们日日顺现在大家电这块能做到上午十一点的定单晚上送达，如果送不到可以免单。这种比较特别的针对特殊人群的需求，公司决策层也是花费了不少的代价和心血来满足终端用户。我认为四流一体化服务是未来中国家电行业供应链一体化的趋势。

　　主持人：日日顺是比较典型的从制造业的自有物流里面剥离出来的，如安得，是从美的剥离出来的，当时碰到一个问题，当物流企业背后有制造业品牌背书的时候，其他竞品品牌的时候有担心。所以当时海尔物流想成为第三方物流为其他家电制造品牌服务的时候，其他家电企业比较有顾虑，现在日日顺还有这种问题吗？

　　张思海：在行业内大家会有这种顾虑，这也是我们为什么我们该名叫日日顺，原来叫海尔物流，就是为了做外部品牌，脱离海尔形象，改名为日日顺。

　　主持人：但是您觉得改名就行还是真的可以？

　　张思海：从我们公司内部来讲，也把海尔当成我们自己的客户，没有当自己就是海尔。有顾虑是肯定存在的。

　　主持人：你们现在海尔占多大比例？

　　张思海：原来占百分之八九十，现在占百分之五十左右。

　　主持人：谢谢。

　　梅春雷：我先澄清一个概念，平台化的物流企业不等于第四方物流，比如现在的车货匹配，这只是一个物流单元，它相当于运力池，只是平台化运营而已。第三方物流和第四方物流最大的区别是第三方物流是做物流任务执行的，第四方物流是做订单管理的，通过商流来管理物流。

　　接着我谈谈对供应链一体化的理解。整个供应链的内容非常多，从他的商品管理、经销商管理、价格管理、资源管理、客户关系管理、交易撮合、结算、对帐、支付、供应链金融、进出口、通关、物流等等，物流绝不等于供应链，只是供应链当中的一部分。

　　现在为什么能谈供应链一体化，是因为我们现在新的技术应用比较广泛，互联网也开始在推动连接。早十年二十年前能说供应链一体化吗？很难。因为企业内部的数据、系统都没有上线，现在企业内部数据基本上完成上线，所以才说从IT到DT时代，中间很重要的环节就是连接，如果没有连接，没有办法分享到供应链上的数据，无法成为DT，只有IT，只有内部数据。

　　之前供应链一体化每一个内容每一个结构上都有角色在完成连接这个任务，无非是甲方多一点。现在供应链一体化面临两个问题。

　　第一，如何用数据化通过连接把内外部的变成一体化管理。因为社会化分工越来越成熟，甲方管理自己需要拥有的资源越来越少，原来靠投资、人手、关系甚至股权方式强控制，现在变成服务外包。

　　第二方面，供应链一体化当中，甲方会释放出去很多管理需求。比如第四方物流，十年前可能第四方物流只是一个概念，现在已经开始。甲方在供应链当中自己做的工作，逐渐会减少。我认为这是供应链一体化会出现的两个问题。

　　主持人：谢谢，您刚才谈了供应链一体化，谈到整个系统上，一个个的物流环节去完成供应链的整个过程和物流企业做的事情。今后供应链一体化，我觉得有两种形式，一种形式是一家公司平台做完整个供应链服务，另一种是一家公司进行供应链服务管理，整合更多的第三方和晕元进行服务，您怎么看？

　　梅春雷：做完物流服务是有可能的，但是做完整个供应链服务不太可能。供应链服务内容很多，比如商品管理、经销商管理、OMS，线上线下定单，CIM、SRM、结算、对帐、支付，这个物流公司能做吗？别想太多，物流公司就叫物流，别把自己贴成供应链公司，这个是完全不同的概念。物流公司如果站在供应链的角度上是可以一家公司把所有的物流处理完，因为你是指挥者，你下面有千军万马。但是如果你是一个具体执行类型的物流公司永远不可能做完。

　　主持人：如果这样的话，是不是供应链物流只有甲方自己能做？

　　梅春雷：没有，甲方可以把这个外包。但是整个供应链一定是甲方管理的，甲方不能说我不管供应链了，甲方是供应链的管理者，乙方无非是承接供应链管理当中的一部分内容，包括物流，承担所有的物流管理，但是并没有替甲方管理订单的产生、排产加工、订单的计划安排，这个乙方都没有办法管理。 

　　主持人：这里面有一个非常重要的概念就是供应链管理和供应链服务是两个不一样的概念。供应链管理一定是供应链的链主管理，链主要承担整个管理责任，他要放弃的话大家就没东西了，剩一个制造就变成OEM了，这件事情是挺重要的一个观点。

　　主持人：下面丁总谈谈，乐视现在非常火，您也站在客户的角度谈谈您对供应链一体化的观点。

　　丁大平：大家下午好，我叫丁大平。我也是第二次参加这个会议，去年参加这个会议的时候是在一家传统通信企业工作，今年在乐视，一个互联网供应链企业工作。乐视近两年发展非常快，它主要是以内容为基础的一家公司，从2013开始介入硬件，电视这块，除硬件电视之外还有手机，去年涉足手机行业，今年开始进入汽车行业，汽车行业已经筹备三年。

　　乐视有三大硬件叫生态链，此外乐视有四大生态，互联网内容，就是影业。第三个是互联网金融，加上体育。整个乐视有七大生态。我所负责的物流是整个智能终端硬件这块的物流。我谈一谈关于供应链一体化这个事情。我总结为两个部分，一个是2B的供应链，另外一个是2C的供应链。

　　2B的供应链，我在上一家公司的典型场景。2B的追求是最后一颗子弹消灭最后一个敌人，达到供需平衡，非常少的存货或者没有存货，需求能及时满足。2B的供应链要求的核心是需求的可视透明，供给的可视透明。整个物流的透明是支撑需求和供给的。我刚才非常赞同梅总的说话，物流只是供应链的一小部分，而供应链也不可能完全外包，管理必须自己掌控。我们掌控的就是需求，另外一个是存货。

　　2C的供应链这块，我们追求的是极致的客户服务，追求的是所见即所得。是通过需求的可视，需求通过大数据去预测每一个用户的需求习惯，需求行为，通过动态的补给到我的物流网络，智能的仓库配送，通过提前配送，实现极致的客户服务。这是我们对2C供应链的物流服务的追求。

　　主持人：您前面是另外一个身份，在说到透明化的时候，您已经做了很多工作了，从你专家的角度，您能不能谈谈物流透明化对企业来说会有什么样的收益。

　　丁大平：物流透明化我们做了非常久的时间，我的上一家公司，2004年英国一家公司就对我们公司提出透明的要求，从那时候开始，我们一直在推动物流的透明和可视。它的收益，我们可以量化成六个方面：

　　第一，是状态的可视。让用户第一时间了解到他的货物状态。

　　第二个是在安全方面的收益。我们在过去经历过很多安全事故，甚至在运输途中相关的合作伙伴或者是承运商背地打开车门加一些货物过来（因为我们公司的信誉海关基本上不查。个别就利用这个漏洞打开我们的货柜加一些显示屏过来）后来我们发现这种问题就使用可视技术，易流给我们做的电子锁技术，车门一打开就可以报警显示。

　　第三，防抢劫方面，我们在国外比如一些南美国家甚至欧洲。我们在墨西哥一年出现七八起安全事故，基本上都被人抢了。后来我们通过追踪技术，我们的承运商运送我们的货物偏离预定路径，系统可以自动报警。2014年我们成功的破获四起抢劫未遂，就因为这种可视透明给我们带来的收益。

　　第四，在供应链管理方面。我们管理供应商的绩效，通过手工统计，手工统计有很多水分，之前供应商报过来的数据都是百分之百的，但自从我们上了系统以后，数据就掉到百分之六十左右。

　　第五，通过这个系统服务水平也逐步提升上来了。我们在招标过程中，很多供应商报价非常低，我们通过大数据透明，可以看到在某些县域物流量非常少，我们可以判断这个服务商服务价格的合理性，通过大数据分析可以看到。

　　第六，在路径规划方面，透明给予我们非常大的支撑。给我们做动态的路线规划。

　　总的来说，物流透明对我们整个物流运营效率提升50%-80%。我的运营人员减少，管理人员也减少。未来可以做到无人运营，通过可视透明，减少很多仓库。这是物流运营方面通过物流透明可视技术实现的收益。我也呼吁，除了我们这个行业推动可视之外，希望企业也能推动透明可视。我从上一家公司到现在乐视，也同样在推透明可视。希望大家把整个行业都能够推动起来。

　　主持人：谢谢丁总。王教授，我经常听您的《物流夜话》，您从学者的角度，从您的观点看物流供应链一体化我们目前应该怎么做？

　　王焰：非常荣幸能参加易流十年的活动，这也是我第一次来参加这样的活动。我是搞物流管理专业教学的，要说也不短，从1993年毕业开始做这个专业，已经二十多年。从没听说过这个词开始，当时，一说物流就是搞后勤的，一说搞后勤的就是做饭的。

　　90年代大家又关注一个词，就是供应链。那时候我们认为今后的竞争是供应链的竞争，但是现在谈新常态。上午嘉宾讲未来已来。当我们再谈这些问题的时候，我觉得要关注四个动：

　　第一个动，供应链一体化是一个动态变化过程，从90年代我们把这个概念从欧美带过来就一直在谈。我在2001年当时写了一本书，叫《一体化的供应链》，2009年出了第二版，当时是中物联常务副会长给做的序。这种技术的带动性对整个供应链的影响非常大。

　　第二个动，创新的驱动性。大家的热情、积极性或者国家都赋予这个行业创新的冲动。都在提双创，甚至在大学校园里面，频繁的提双创。

　　第三个动，我觉得就是市场的拉动，或者叫客户的拉动。有人讲供应链，不仅仅是供应链，也可能是需求链或者价值链。客户的驱动非常重要。在座有一些厂商或者甲方，我们是否关注一个问题，首先看我们手上那瓶水，生产日期是这个月9号，它只经过几天就到我们的手里。可是过去青岛啤酒的口号是让青岛人民喝上本周生产的啤酒，让全国人民喝上当月生产的啤酒。当时还跟招商合作。

　　这里面我们可以看到产品从生产出来罐装就零点几秒的时间到达消费者手中越来越快，可是作为物流企业来讲仍然很痛苦，因为我们发现消费者仍然不满意。我们把时间从天缩短到小时，很多企业更提出极速达。我举一个郑州的例子，我不知道多少人拿着苹果的手机。大家一说到郑州的时候，很多人说少林寺，功夫，这是这个城市的名片。但是我今天给大家推荐另外一个名片，当你拿到苹果手机的时候，全球苹果手机的80%是在郑州生产的。全球七分之一的智能手机是在郑州送往全球各地的。

　　我们会发现速度越来越快，物流就是一种时空连接，这种连接效率越来越高，可是客户对我们仍然不满意，我们的快递行业每个月都要发布投诉。市场的拉动对我们的影响是非常大的。当你的速度通过透明，通过各种技术，你真的达到一个台阶的时候，大家又回到了原点，我们又要重新开始再出发，去把我们的服务做得更好。

　　最后一个，人才的跨界融合与流动或者叫人才的流动。越来越多的人换工作进入到物流与供应链领域里面，这个对我们行业的影响是最大的，技术只是一个基础，让我们从一个起点重新到另外一个起点，真正核心的还是供应链的总成本、供应链的时间、供应链的效率以及为了打通整个供应链需要做的基础。我觉得透明化是整个供应链一体化的基础。当然，前提首先是企业或人有没有这种主动的连接性，从制造企业到流通企业再到现在的平台企业，怎么样通过人的力量或者组织的主动性连接起来，真正创造更多的价值。

　　主持人：谢谢王教授。有一个观点我一直没弄明白。前几年我们有一个论坛，论坛上有一个台湾麦德龙的物流总监，发表了一个观点，他说你们中国的消费者都被中国的电商惯坏了。说干嘛非要12小时到，上午订为什么非要下午到，过两天到不行吗，非要吃这口吗。他说就因为你们这么高效率这么快的速度造成了资源的浪费物流的浪费，造成了一系列的问题，所以你们是被惯坏了，如果在台湾三天到是很正常的，你要一天到半天到，你多花钱啊。我们现在是12小时211是正常的，超过了就要投诉，您怎么看？

　　王焰：主要是这两年资本对整个行业的影响太大了，因为资本或者互联网把整个行业做生意的模式改变了。我们实体企业的焦虑也在这里，之前完全可以三天到达，突然互联网赔着钱说两天送到。这方面，可能乐视的老总有发言权。当然，过度市场化也有弊端，因为我们国家说要充分发挥市场配置资源的决定性作用，通过半小时送达形成差异化，那就会把你平常要一天送达的企业就搞死了。一味的追求逐利的市场也是不好的。

　　主持人：你觉得这个市场有机会回归理性吗？

　　王焰：这个市场，今年我们感觉到相对理性了。前两年年轻人在台上讲的时候，我都感觉和自己不在一个频道，词汇好丰富好新鲜，我都说不出来。但我觉得从今年开始已经可以看到，钱不是万能的，最终还是得靠实体企业通过互联网+，实现传统产业的二次转型升级，来提升管理能力。有句话叫你一定要活下来，不管是焦虑也好什么也好，一定要活下来。

　　还有一个，一定要加强企业文化的建设，特别是互联网企业，你空降那么多人的时候，文化是一种泡沫。目前在重视连接的情况下，看到了货运行业在进行更多整合，出现很多区域联盟企业，这些联盟企业从过去一个区域到全国网络，也涉及到联盟。国有企业跟民营企业的混合所有制也涉及到文化的东西，它需要沉淀，慢慢培育。这个过程我们都在经历。

　　主持人：谢谢。我们有关供应链一体化，大家的观点已经谈论出来了，但是我现在有一个疑问，究竟供应链一体化的主导是谁？谁会成为这件事情的主导。我们现在有甲方乙方两方。刚才说甲方是供应链链主，当然要承担整个供应链的管理，物流争取做服务。供应链一体化的主导是谁，张总您怎么看？

　　张国明：供应链一体化的主导从需求上来说肯定是甲方，因为甲方的整个供应链越来越完善，会更专注于把它放在制造和提供合适的产品给他的客户这个主业上，物流的管理肯定在供应链管理里。因为物流是实现产品销售价值非常重要的一个环节。任何一个甲方企业都会关注物流，但是他不想把大量的时间精力放到物流上面去。

　　这种情况下，甲方都希望有一家公司或者有几家公司能给他提供一体化的解决方案。我生产出来的产品，你给我出整套方案，把这个产品安全高效送到客户的手上，这是真实的需求。

　　另外从乙方来说，乙方在第三方物流的过程中，遭遇无穷无尽的竞争，不停的杀价招标。但是真正资本的运营更多的是需要主要的第三方企业作为主体。比如说有五家六家十家三方企业，一起来运作这个平台，这个平台做完以后，是为这些三方企业来服务的，三方企业为平台提供运力，平台最终为甲方提供一体化的服务。

　　主持人：谢谢。

　　张思海：我也认为是甲方主导，提出需求。物流相当于一个产品，根据自身的特点，把自己打造得让客户更喜欢你，觉得和你有利可图。我觉得是甲方为主导。

　　主持人：但是在外部看，日日顺物流跟我们普通第三方可能不一样，因为你跟海尔有基因联系，我不知道今后在海尔的柔性供应链设计里头会要求日日顺共同参与设计吗？

　　张思海：现在是共同参与设计，原来售后服务是独立的一个公司，现在融合到一起，都归日日顺来管理。

　　主持人：日日顺跟海尔之间有千丝万缕的联系，是可以进入到他的供应链设计或者执行过程中去，同样日日顺能够把这个服务延伸到其他的家电制造业吗？他们之间会不会有什么商业秘密，有没有阻碍？

　　张思海：我们在完善自己体系的时候，海尔产品部会给我们提需求，我们也会根据海尔的需求情况完善我们的流程，改善我们的方案。正因为我们有海尔这么大一个平台做依托，在海尔现有模式下，通过我们设计的方案和服务，能够满足海尔这么一个家电品牌。在这个大品牌下，各个节点考虑比较完善，再服务于其他的品牌或者同行业用户的情况下，就会水到渠成，容易得多。虽然会有一定的行业竞争，但是也是吸引同行业的一个点。

　　梅春雷：我觉得随着社会的发展，甲方乙方以及公共平台都有可能成为供应链一体化的主导者。就目前而言，无疑主导者一定是甲方。举例，在消费品时代，商品的生产者跟消费者之间谁是主导者？紧缺经济时代商品的生产者是主导者，市场经济时代消费者是主导者。现在出现大型连锁零售企业以及线上的电商企业，他们就是主导者。 

　　在供应链一体化主导权的竞争当中，随着时代的变化这个权力会发生改变。现在是甲方。我们现在讲产业互联网，B2B产业互联网当中，有很多B2B平台想做供应链一体化的主导者，有的可能会成功，有的可能会失败，有的可能只是话语权增强一点而已，没有达到主导的位置。当然，也有一些独立运营的公司，比如说海尔日日顺还有招商物流这些巨无霸们，他们也有可能在某一个领域成为主导者。

　　另外，这个关系也是相互交叉的，即使主导也不可能把甲方所有的东西都主导，只是其中一部分。还有在供应链一体化的过程，主导权竞争过程当中，分工和合作会不断的发生变化。像海尔日日顺是把销售和售后、物流结合在一起。可能安得的模式和海尔不一样。

　　另外一个就是供应链服务的组合方式可能又发生变化了，可以按照一定的商业规则随机进行组合，里面不断冒出新的业态，新的加入者。他们可能会从任何一个角度切入供应链，把它拓展开来，成为供应链一体化的服务者。

　　总结一下，一、供应链一体化的主导权会随着社会的发展变化发生变化；二、供应链一体化当中的服务提供者的内容也会不断的变化。

　　主持人：海格物流现在是在这种变化的过程中还是已经有实际成功的案例了？

　　梅春雷：正在变化中。

　　丁大平：我补充一下我的观点，我支持张总的观点，我认为2B的供应链业务是一种，但2C电商这块，物流可以掌控，成为供应链主导。这就是为什么天猫、京东有自有物流体系。2C供应链里，物流可能会成为主导。

　　主持人：为什么2C的物流会掌控供应链？

　　丁大平：因为平台，物流借助自己掌握的核心平台资源，他来掌控整个实物，实物信息的流通。

　　主持人：您说的平台就是电商平台，本身也是一个链主，我们可以把京东看成供应链链主或者乐视也是供应链链主，销售供应链的链主，不是制造业的，上游整合大量不同的产品，下游整合各种需求。

　　王焰：如果单纯从甲方乙方双方关系来看，供应链是原材料，生产、流通、消费的全过程。供应链大体上分两种类型，一种叫创新型，一种叫效率型。

　　创新型供应链，比如我们买一个苹果手机绝对不只是为打电话，它里面赋予了很多创新。这种创新里面，虽然生产是富士康，但富士康绝对不是链主，是替苹果打工。

　　效率型供应链，如你买一个馒头，你绝对不会说我来一个什么牌的馒头。这属于效率型的供应链，我们更关注的是可得性。如我买可口可乐，可口可乐虽然是链主，但是我更关系的是是否可以立即获的，这是由供应链的特性决定。同时，是不是供应链主导，还跟产品制造复杂度有关，产品复杂度相对低一点的，主导权往往会延伸到渠道。比如对普通中小企业来讲，可能渠道或者平台就是链主。就是这个意思。

　　主持人：您说的是供应链的一体化会有多种多样的形态，不同的形态有不同的模式，就是梅总所说的百花齐放。

　　王焰：对，不管怎样的供应链，对于物流来讲，一定是关注产业流动过程的。刚才讲苹果手机就是非常典型的现象，特别是随着中西部产业的发展，还有多式联运的发展，从郑州到德国将近一万一千公里，过去海运13天，这种时间成本是不一样的。

　　主持人：在供应链领域，我们讨论发现，不同层面有巨大的区别。苹果本身是一个巨大的供应链链主，他说哪天首发就哪天首发，哪里先造就哪里先造。所以富士康只是最大的制造者而不是供应链的主导者。这样，供应链就变得比较复杂了，会有多种多样的情况出现。

　　我发现，我们越聊，越觉这件事情越不简单，我们原来想的供应链一体化好像物流一体化，其实完全不是。我们现在看大家对供应链一体化的理解。

　　中石化的张总观点：要细分，要做专业物流，你要在某一个专业领域做得更好更细分，管理水平提高，解决供应链服务能力。第二个，要关注信息平台，建议通过行业协会促进平台发展。依托于行业协会的资源和上接政府下连企业的位置，构建独特的平台体系。

　　关于供应链一体化未来的发展，张总认为第四方物流会未来主导的可能性大。这里头包括资源、行业、大三方都会进入到第四方物流体系里面去。

　　最后，第四方物流，梅总给我们补充了一点，指出今后有可能成为中国的第四方物流的两个主体，一个是信息科技公司，但也存在懂信息不懂物流的问题。这也是造成我们现在很多问题的地方。第二个是第三方物流，这是我们跟梅总不遗余力一直想做的事情，但是现在还有很多路要走。这里面包括资源、系统对接等等几个核心东西，都需要进来。 

　　海尔日日顺谈了物流供应链一体化里面很重要的一个观点叫生态圈。日日顺之所以能够那么快成功，除了资本、除了海尔、除了天猫，除了各种各样的资本运营、战略合作之外，更重要的是建立一套生态圈，包括能在村一级铺点，这绝对不是日日顺自己一个人可以做的，这条生态圈包括开放、增值、共赢，四网融合的体系，包括销售、售后、信息、物流合在一起，这个时候单说物流已经不准确，叫供应链服务。

　　梅总谈到很重要的一个观点，平台不等同于第三方、第四方物流，第三方物流做物流任务，第四方物流做定单的管理，优化整个物流运作的过程。他们两个是两种不同的维度。谈到如何从IT到DT，从信息到数据。如何连接。这个我们深有体会。我们跟梅总做合同物流，最重要的是跟甲方之间的连接，当你跟甲方建立数据连接，效率提升就很多，差距减少很多，这时候连接是最重要的。

　　在整个供应链服务里，除了像日日顺做的销售、服务、售后之外，还有商品、定单、库存管理都是供应链管理。我们可能需要在概念上把供应链管理和供应链服务这件事情分清楚。

　　丁总谈了生态链的概念，正如乐视依托整个硬件来建立自己的生态圈一样。这条生态圈形成了一种新的模式和新的盈利体系。在这个里头，供应链分2B和2C两种。从2B的角度讲要追求供需平衡，怎么做到零库存。对于2C，更重要的所见即所得。并从2B和2C两个角度谈了透明化，谈到2B是做大库存，2C是提高客户体验。后来谈了透明化的收益，包括六个收益，可视、安全、管理、资源、规划，这里头很重要的就是诚信、效率。

　　王教授给我们谈了供应链的竞争将成为了一种新常态。过去我们是制造产品的竞争、服务的竞争，到后面变成物流的竞争，现在进入到供应链的竞争，用四个动表示，一个是不断的变化，动态，整个供应链一体化是一个动态的过程。第二个，创新驱动，技术驱动我们的供应链一体化的进程。第三个是市场拉动客户，逼着我们不断的发展。第五个是人才的流动，过去我们三年里头换了三家公司，觉得有点问题。但是现在很普遍，而且可能正是在这种人才流动形成了新的思维新的管理体系。王教授还提出资本的推手，为什么现在感觉是电商逼着我们提高服务，我们的确被惯坏了，非今天到不买。最后王教授给出的观点是文化，由文化层面入手。

　　最后讨论的就是到底是谁能主导供应链一体化。大体上有两个主要观点，一个观点是甲方在现阶段是供应链一体化主要的主导者。但是这个甲方可能不非常明确。刚才我举了苹果手机供应链的例子，讨论苹果手机是富士康是链主还是苹果是链主，最后发现苹果是链主。这是非常重要的。

　　另外一个观点，百花齐放百家争鸣，在供应链上相关的主要环节，甲方、乙方、平台都可能在今后某一个阶段形成供应链主导的一方，都有这个可能。

　　这有可能是一阶段的事情，也可能相当长一段时间，这是第三方物流服务企业在做合同物流的时候，我们深深体会到的。有的客户是甲方极其强势，有的客户是你愿意跟他讨论供应链优化方案，物流优化，他非常愿意听你的建议跟你讨论。这时候第三方物流已经在某种程度上进入到供应链一体化的进程当中去。这个取决于中国关于供应链、供应链物流透明化，的整体认知程度和社会进步程度。

　　以上就是六位嘉宾的精彩观点，让我们再次以热烈掌声感谢六位嘉宾。

　　两个小时的时间，我们六位嘉宾给我们带来精彩的思想碰撞，大家也在其中享受到了很多精彩的观点，我衷心的祝福大家在今后的生意、工作、物流、生活中，我们做得更好，今后物流行业能够在物流透明化、供应链透明化里头走得更远更久，谢谢大家！

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