达升物流：十五年坚持与梦想

　　2015年，低迷的经济形势对货代物流业来说是雪上加霜，很多企业出现亏损，也有一部分没能挨过这个冬天，但也总有企业能逆势而上，在逆境中迸发出更大的能量。

　　2016年初，在达升物流股份有限公司（简称达升物流）成立满15周年之际，该公司旗下海空网3.0版也正式上线，标志着其已初步搭建起以物流交易数据应用为核心的供应链综合电商平台，并进一步推进国际化战略。

　　从2001年到2016年，15年风雨，15年进取，达升从一家只有十来个人的小公司，发展到现在拥有600多名员工，十几家分支机构，年收入达到十几亿的国际性物流公司。在周年庆典之际，达升物流股份有限公司董事长刘彬接受了小编的专访，与业界分享达升人十五年关于创业、创新的坚持与梦想。

起步·扩张·挫折

　　15年前，已经在海外货代领域摸爬滚打5年的刘彬成立了达升物流，主要以直客和海外业务为主。这是一个海外代理业务竞争不太激烈、利润空间较大的时期。“达升每年的经营收益都不错，客户粘性很高。加上企业自身规模小，没有资金压力。”刘彬现在还很怀念那时候的悠闲生活。

　　当时，达升物流仅在宁波、上海设立了销售办事处和分公司。在华南、华北出货和目的港业务主要通过代理来完成。但刘彬发现，国外客户很重视达升物流是否有覆盖全国的网络，目的港的问题解决能力，以及对整体服务的把控能力。达升物流的代理服务模式造成了标准化服务和统一管理的难题，严重影响了整体服务水平。

　　为提升服务水平，刘彬开始为达升物流规划未来，建立一个国际性的物流公司，参与国际竞争，成为刘彬的目标。2008年起，达升物流全国性的网络扩张和布局开始，很快在全国各口岸均建立了分公司，并计划打入重要的海外市场。

　　一心做大的达升物流，对扩张中的风险浑然不觉。

　　2008年国际金融危机爆发，很快传导至物流业。达升物流新投资的网络每年都在亏钱，扩张的压力也增大了。同时，达升物流首次走出国门在西班牙设立的分公司，因为缺乏对欧洲移民制度和当地文化的了解，过于依赖当地人的管理，文化和组织衔接不上，最终折戟而归。

　　“当时是非常痛苦的，因为我们没有很强的资金支持，任何一个失败都意味着亏钱，很多高管对海外扩张产生怀疑。但我认为将达升物流的服务延伸到国外，控制海外的服务端，是打造国际性物流企业必须要做的事情，不能因为考虑回报而放弃。”刘彬说。

沉淀·改革·稳健

　　扩张遭遇挫折后，达升物流开始寻找失败原因和解决方法。很快，人才问题和内部管理问题被提出。

　　企业在高度扩张时期产生了大量的人才需求，通过猎头公司扩充队伍，一时间员工人数倍增。但是刘彬很快发现，这些外招的人无法与公司平台迅速融合，公司体量的瞬间膨胀甚至引起了公司的震荡。人才战略的失败所带来的负面影响在公司很长时间内都无法修复。

　　“引进外部人员是没错的，但是引进的过程不能太激烈，不要过分相信外来和尚好念经。公司的制度和文化必须强大，真正让吸纳来的人才在公司平台上施其所长。”刘彬总结道。同时，刘彬沉下心在公司内部挖掘人才。他发现内部培养的人员更能守住关键岗位，实现与公司的平台融合。达升物流不久之后对美国市场进行布局，投资成立达升物流（美国）有限公司时，派驻了核心团队进行管理，最终获得了成功。通过实施内外结合的人才战略，达升物流在2010年又投资成立了达升物流（香港）有限公司，2013年底在香港投资组建了达升国际物流有限公司，并同时成立了达升国际（达拉斯）物流有限公司，进一步尝试国际化发展布局。利用达升物流自建及全球代理的网络支持，结合达升物流在中国的全口岸网络布局，基本实现了“立足中国，服务全球”的初步国际化的战略规划。

　　在管理方面，2012年，刘彬又大胆决定带领达升物流进行“二次创业”。因为经历了人才引进的失败后，刘彬意识到，以老板为核心的粗放管理型中小型公司没有成熟的管理制度，到一定规模后就有陷入内部混乱的风险。“二次创业”的核心是对内部管理制度进行梳理、修正和完善。

　　具体来说，达升选择了内部公司制。根据内部公司制的原理，达升物流先梳理经营中所有关键流程，然后把公司的组织结构根据流程进行重新设计，形成内部经营单元，这些单元有内部定价、内部营收、内部成本，每个单元都是一个经营体，员工的工资和经营体的效益紧密挂钩。这套制度的核心是让公司每个员工都有经营者意识，从而在工作中主动帮助公司开源节流，实现协同共赢。

　　这个体制爆发出了很大的活力，特别在2015年经济困难的时候，达升物流虽然在业务上没有大的突破，但净利润收益实现大幅提升。

　　“很多互联网公司提出建立内部高速信息公路，进行扁平化管理，这和内部公司制是殊途同归。组织扁平化和信息共享，从内部公司制的角度去理解就是流程化，通过流程打破组织边界，通过流程目标的衔接打破原来层级式组织架构之间的权责，让每件事情都有头、有主，能追溯。”刘彬说。

创新·坚持·未来

　　内部公司制改革为达升物流打造了良好的生存基础，刘彬还期待企业能有更强的拓展能力。

　　在货代物流行业多年，刘彬对物流充满感情。“货代物流业的附加值太低，没有给产业上下游带来高的价值，所以地位比较低。事实上，物流业掌控了贸易的真实交易数据，并长时间控制着货权，这才是物流的真正价值。”刘彬总结道。

　　为开发数据，早在2011年，达升物流就组建了自己的IT技术团队对流程进行数字化管理，研发了自身的操作系统，并从这些操作系统延伸出客户的服务体系。2013年在已有数字化系统的基础上，达升物流投资打造了以物流交易和交易数据为核心的供应链综合服务电商平台----海空网，坚持为客户提供和创造服务价值。

　　2016年年初，海空网3.0版本上线，搭建起互联网+物流供应链+外贸代理+保险+金融的O2O，除了能简化物流操作和营销流程，实现物流及供应链信息的可视化和主动推送之外，还能发生重构供需的化学反应，满足客户对外贸代理、保险、融资等方面的需求。

　　事实上，达升物流的技术服务和本土操作能力已经为其觅得竞争先机。刘彬表示，不久前，经过激烈的角逐和层层筛选，达升物流击败了UPS、DHL等国际物流公司，成功获得美国排名前列的一家采购商在中国的物流业务，参与到这家公司的全球供应链管理中。达升物流的国际化战略也得以步步推进。

　　“达升物流从来不在市场上低价竞争，因为服务才是根本，低价揽客是没有前途的。对最重要的客人，达升把成本和利润比例透明地告知客户。客户认同之后双方不再把精力浪费在价格上面，而是放在怎样提高服务指标上”刘彬说。

　　刘彬自信，随着海空网和国际化战略的逐步落实、传统业务结构调整到位、内部公司制的完善，达升物流在2016年的毛利润会提升15%，净利润也会进一步增加。另外，达升物流也在持续地观察整个资本市场的制度改革，股票注册制实施后，将尝试通过上市及资本运作，增强公司的资金实力，提升公司的内在发展动力及盈利能力。刘彬的梦想，正在一步步照进现实。

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