许宪志：为卡车工业的进步、为中国卡车用户的利益作出自己的贡献

　　“汽车记忆”系列丛书之《新征途—解放研发70年》，由帮宁工作室创始人葛帮宁编著，近日由中国工人出版社出版发行，于7月3日在吉林长春一汽解放总部发布。该书收录了23位汽车人的口述故事，展现了一幅壮丽的解放研发历史画卷。我们陆续刊发布此书，以飨读者。

许宪志：开发解放J6

　　许宪志，一汽解放原总经理、党委书记。

　　1956年7月，许宪志出生在山东聊城。1975年5月，成为阳谷县运输公司一名汽车修理工。1977年底，许宪志作为恢复高考后的第一批考生，考入清华大学汽车机械系汽车专业。

　　大学毕业后，许宪志被分配到青岛汽车厂设计科担任技术员，1996年被提拔为一汽解放青岛汽车厂副厂长，主管产品开发。在青岛汽车厂14年，他对解放柴油载货车平头驾驶室进行换型改造，助推青岛汽车厂发展成为年产几万辆的中、重型卡车制造商。

　　2000年，许宪志调任长春汽车研究所，一年后升任一汽技术中心副主任。这期间，最重要的项目是主持开发解放J6项目。2003年，他担任一汽解放青岛汽车厂厂长。从2008年起，他先后担任一汽解放党委书记、常务副总经理，一汽贸易公司总经理，一汽解放总经理。负责营销期间，他带领建立4P2S卡车销售理论，对不同类别车型进行品系管理和销售。

　　2018年5月25日上午，许宪志在长春接受访谈。

　　1975年5月，我到阳谷县运输公司汽车队做汽车修理工。修理班有十多个人，汽车队有6辆车，全是解放牌的。

　　一年多后，我开始学开车，当驾驶员。我开车修车的基本技能都是那时候学的，对车辆的认识也从那时开始。

　　1977年10月，全国高等学校招生工作会议召开，决定对高等学校招生制度进行改革，国家公布恢复高考的信息。我向汽车队请好假，到阳谷一中高考复习班，随班学习两个多月，当年年底参加高考。

　　高考前填志愿，我填了三所大学：清华大学、西安交通大学和上海交通大学，最后被清华大学机械系汽车专业录取。入学后才发现，应届高中毕业生非常少，知青、工人和军人较多。

　　清华大学学制五年，我们只上了四年半。清华大学有两样特别出名，一是体育，要求所有同学体育必须好。二是实践，动手能力要特别强。当然学习也抓得很紧，大家的学习欲望非常强，对知识充满渴求。

六平柴驾驶室改造

　　1982年7月毕业，我被分到山东青岛汽车厂，这个厂隶属青岛市机械局。青岛汽车厂位于李沧区，工厂规模小，接近2000人，年产汽车几千辆， 主要生产琴岛牌汽车。

　　1980年，青岛汽车厂开始生产QD145农用柴油规范化汽车，是全国第一个生产中卡柴油车的汽车厂。1981年11月，青岛汽车厂与一汽签订《关于联合组装解放牌柴油载重汽车协议书》，与一汽开始第一次合作。

　　1982年12月，青岛汽车厂加入解放汽车工业企业联营公司（以下称为“解放联营公司”），与一汽松散联营，我成为这个联营公司的第一批职工。

　　我被分到设计科当技术员。设计科有十几个人，我负责将汽油发动机改为柴油发动机，即从一汽购买匹配好发动机的整车，运到青岛后把发动机拆下来，换上柴油机。我到设计科时，这项业务已开始。琴岛牌是前辈们设计的，但只有设计简图，我过去后将其逐渐完善，这也是我到青岛汽车厂后接手的第一个任务。柴油车造出来后，卖得非常好，年销量在1万辆左右。

　　大概是1986年前后，青岛汽车厂开始生产解放CA141驾驶室。可以说，后期所有的解放CA141驾驶室，包括所有试验车的驾驶室，甚至去日本试验的车的驾驶室，都是由青岛汽车厂生产的。青岛汽车厂是解放CA141的先导厂。

　　借这个机会，青岛汽车厂开始生产CA141柴油机QD141K（K代表柴油机）。后来长春这边也开始生产柴油机，如CA15K。为争抢市场，我们开始激烈竞争。

　　1989年1月，青岛市和解放联营公司签订合资经营合同，双方合资经营青岛汽车厂，各占股50%。其中，解放联营公司的50%提供平头车技术， 也就是六平柴CA151P，由青岛汽车厂做生产准备。青岛市则以青岛汽车厂固定资产入股。1990年11月，青岛市与解放联营公司签订《实行紧密联合协议书》，双方开始紧密联营。

　　为做生产准备，我跟着青岛汽车厂厂长徐衍男到解放联营公司去接生产6吨平头柴油车（六平柴）的任务，这时我已被提为设计科科长。

　　一汽可能预感到平头车是未来发展方向，而青岛市政府也可能感到这种联营不好管。时任青岛市委书记的俞正声认为，光靠青岛市政府管理，这个企业要独立成长很艰难。当时青岛汽车厂有两种选择：一是划拨给一汽集团，二是跟国外汽车制造商合资。我们跟沃尔沃谈过合作，但没有谈拢。同时，一汽集团也在进行大扩张，在沈阳、哈尔滨、吉林等城市到处布局。

　　在1993年8月，青岛市政府与一汽集团签订协议，将青岛汽车厂和青岛拖拉机总厂并入一汽集团，实行资产经营一体化管理。青岛汽车厂由此成为一汽集团全资子公司。一汽集团重组青岛汽车厂和拖拉机总厂，两厂合并后，青岛汽车厂有员工3000人左右，实现平稳过渡。

　　我带着一个团队开始筹备六平柴。现在来看，这车并不算先进。但在当时，全国生产平头车的企业也不过三家：中国重汽（中国重型汽车集团有限公司）、二汽（东风汽车公司）和我们。我们引进的是日本三菱驾驶室。

　　国家法规对车的总长有限制，要做长头车，车厢就会相应变小，拉货就会少。因此，大家感觉平头车是发展方向，到现在还是这样。

　　当时国内购买了1万辆三菱卡车。但政府要求，不能只给卡车，必须要开放技术，因此三菱汽车提供了全套驾驶室图纸，成本增加了100多万美元。引进图纸后，我们自己消化，一汽开始研究六平柴产品，匹配三菱驾驶室。

　　1990年，我随队到日本学习驾驶室技术，三菱汽车方面提供了很多支持。1994年9月，六平柴在青岛汽车厂下线，我带着车到长春报喜。当年10月，首批六平柴下线，1995年投产。

你无我有，你有我优

　　六平柴奠定了青岛汽车厂的发展基础。在生产六平柴期间，我领着大家做了很多工作。比如从日本引进的FK窄体驾驶室，研发时，大家都说FK驾驶室窄，我们就加宽200毫米，改为FM驾驶室。除两个侧脸不变外，其他都变了。最后产品的反馈结果非常好。

　　为迎合用户需求，我在青岛汽车厂主管产品技术期间，对产品做出多种变化。当时经常有经销商到工厂来，我们有时也到市场做调研，这样就会发现很多问题。围绕六平柴，我们开发了系列产品。

　　关于卡车的很多创新都来自青岛汽车厂，比如原来的卡车都用圆灯，我们开发了方灯。原来保险杆都比较窄，我们开发出大宽保险杆。原来市场上基本都是4.7米车厢，后来我们开发出5.7米、6.7米、7.7米、9.6米车厢， 这是依据国家法规做出来的最长产品。

　　1996年，我被提为青岛汽车厂副厂长，到大连学习班参加培训。学习班上，一个教授讲营销学，他用16个字概括什么是最好的营销——你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。

　　我认为青岛汽车厂就应该按照这条路走。回来后我们就开始研究，先从产品入手，研究哪些产品是别人没生产过的，哪些产品要做新变化？因此，在相当长时间里，青岛汽车厂都是中国载货车的领跑者，大家都跟着我们学。

　　1996年，青岛汽车厂年销量首次突破一万辆，同时实现出口，工厂开始向现代化大批量生产方式转变。之后，产量不断往上走，每年要卖两三万辆，当时全国中、重卡市场总量是二三十万辆。

　　能取得这样的成绩，离不开以下几点。

　　一是，一汽集团提供的技术支持。青岛汽车厂要想在平台技术上有所突破比较困难，我们就借助一汽技术中心的力量。没有一汽集团的技术支持， 青岛汽车厂不可能做到现在这种程度。比如我们研制CA141 驾驶室，做六平柴，都离不开一汽技术中心、各个专业厂和职能部门的支持。我们与一汽各个部门，包括生产部、质保部等关系都非常好。技术方面一直是我在跟， 包括跟一汽技术中心、生产部门、质量部门对接联系，所以关系非常紧密。

　　二是，借助社会上的力量。例如开发方灯时，我们跟配套厂密切合作。先对外招标，谁画得好，谁做得好，就用谁的。而以前的做法是，我们自己画图，画完图再让别人去干。20世纪90年代中期还没明确招投标概念，但在建筑行业这种模式已开始萌芽。我们采用的这些创新办法，从效果来看还不错。

　　三是，青岛汽车厂自身的努力。在徐厂长带领下，青岛汽车厂领导班子非常务实、谦虚。哪里出现问题，立刻请一汽技术中心现场指导。

　　1996 年，长春本部开始生产平头车，青岛汽车厂就把这些产品，包括零部件，都无偿提供给一汽。从市场角度看，我们两边本来应该是竞争关系，却有很好的合作伙伴。青岛汽车厂遇到问题，会到一汽请教；一汽遇到问题，会到青岛汽车厂沟通，大家相互帮助。

联合开发解放J6

　　2000年2月，我到长春汽车研究所当所长助理，当时康展全是汽车研究所副所长，分管中、重型卡车。2001年3月，我被提为一汽技术中心副主任。

　　我在一汽技术中心干了4年，也做了几个产品。回想起来，这期间最重要的事情就是开发解放J6。

　　我是解放J6较早的发起人之一。当时大家都在做平头车，竞争非常激烈，我和其他几个同事就一起构思未来解放卡车的样子。研究来研究去，我们就提出一个概念：要做换代卡车，而且这款产品的核心就是驾驶室。

　　我们和车身部部长郭茂林（首席专家）一起去给董春波主任（一汽技术中心主任）作汇报，董主任听后大力支持，鼓励我们一定要干成功。

　　解放J6新项目的一大创新之处就是联合开发。以前一汽解放都是自主开发，而联合开发打破了限制，一定要开放、要走出去，就不能什么都自己干、什么都自己弄。

　　最初我们想自己做造型设计，经过多次协调，认为还是跟国外联合更合适。为此，我们专门到意大利考察，因为全世界的汽车造型设计，尤其是卡车造型设计都发源于意大利。

　　通过业绩对比、社会知名度和实地考察，我们选中了宾尼法利纳（Pinifarina）、IDG（Italdesign）和迪斯泰克（Destaco）三家设计公司。回来后，向分管技术中心的一汽集团领导汇报，最终选定IDG设计公司。

2007年7月15日，解放J6重卡问世

一汽解放 新J6P重卡 领航南方版 460马力 6X4 牵引车(CA4250P66K25T1A1E5) 品牌 | 车系 | 配置 | 图片 | 经销商 报价: 36万 询底价

　　意大利人对造型创意很有心得，这是我几次去意大利考察后的感触。我们确定了基本原则，即造型靠 IDG 设计公司，工程靠我们自己。我们必须研究工程、研究产品。后来在项目执行过程中，负责研发和项目的同事，包括负责驾驶室、整车、零部件的同事和供应商等，都多次到意大利，学习别人怎么进行项目管理。可以说，在车身研发和项目管理上，一汽技术中心受益匪浅。

　　新项目立项金额600多万美元，包括生产准备。我们对解放J6的定义是，一定要匹配新款驾驶室，一定要有自主研发的大马力发动机。现在来看，这个定义非常正确，解放 J6 出来后非常成功。当然，产品成功跟后期不断改进提升有很大关系，但追根究底还是底子打得好。

　　这个车到现在多少年了，我们才改过一次。改动的地方，不是内行人根本看不出来，它的确是一款经典产品。

　　2010年，“解放J6重型车及重型柴油机自主研发与技术创新”项目获得年度国家科学技术进步奖一等奖。尤其是解放J6采用的CA6DL发动机四气门技术，在国内属首次应用。

　　解放J6出来后，后续我们又在车型全覆盖上下功夫，研发了牵引车、载货车和改装车。我们始终沿着“你无我有”的目标前进。

产品最核心

　　我们一直坚持一个原则——企业最核心的应该是产品。解放J6的研发过程也秉承这个原则。

　　最近几年，解放J6又有很多创新，我们根据客户需求，开发了领航版、南方版、北方版、高原版等一系列“你无我有”的产品。

　　解放J6北方版有两个很重要的功能。

　　第一，零下20多摄氏度时可以烧0号油，其他卡车没法烧。怎么做到？用发动机余温加热。这个技术并不是一汽独有，业内都在改，只是一汽解放把它应用到大批量生产上。汽车生产出来就已经具备这个能力，消费者不需要再去做改装，避免了改装后出现的很多毛病。0号油和负35号油价格相差很大，算下来，解放车车主仅油费每年就可节省三四万元。

　　第二，解放车增加了驻车暖风。停车时用暖风，发动机可以不工作，但还可以供暖，这也是一汽解放首创。这不是新技术，只是我们把社会技术首先用到卡车上，并且批量生产使用。用发动机取暖跟独立暖风取暖相比，后者 1 小时可节省 2 升油。所以，想用户之所想，利用社会技术来丰富产品是我们要做的。

　　不仅如此，我们同时还研发创新产品。比如解放南方版是独立冷风，北方版是独立暖风，这完全是一汽解放的创新，我们增加了一个电动压缩机， 并且申报了专利。夏天在南方，只要发动机不工作，就可以启用这个装置。再比如，解放领航版的发动机、变速箱和桥可以做到10万公里换油，国外一般是5万英里换油。解放领航版此项技术已达到世界最高水平。

　　现在，其他企业也开始推南方版、北方版、领航版概念，但一汽解放已经卖了三四年。

　　其他商用车企业为什么卖不过一汽解放？一方面，因为他们是跟随者， 我们是领先者。大家都知道这是解放的创新，他们要追赶，还要摸索好几年。作为先行者，我们可以提高价格，提升盈利能力，不打价格战。

　　另一方面，因为一汽解放注重质量提升。我们为此打过几个战役，一是可靠性工程战，二是精细化工程战。一汽解放从2012年开始搞可靠性工程， 第一期工程用了3年时间，索赔率大幅度降低，第一年降幅就达到30%。精细化工程就是研究小毛病、取消小毛病。解放卡车口碑能做到全国最好， 这两大战役功不可没。

　　解放J6刚面世时有个低潮期，我个人认为主要有两个原因：一是配置高、价格偏高。因为配置高，导致成本高，最终就反映在价格上。二是刚投放时，质量上还有些小问题。

　　那时候的消费者不一定需要那么高的配置，推出产品要适应消费者的购买力。于是，2008年八九月份，做完市场调研，我立即召集大家开会，着手做降成本、降配置这两件事。最后我们确定解放 J6 的价格比解放J5增加15000元，但要比解放J5赢利能力更强。2009年3月，解放J6销量逐步恢复，当年9月就卖了3000辆。

　　建立销售理论2003年，一汽解放成立，青岛汽车厂划归一汽解放后，更名为一汽解放青岛汽车厂（以下称为“青汽”）。

　　当年我调任青汽厂长，主要任务就是解决成本问题。截至2008年调回一汽，我在青汽干了4年，主要做了以下几件事。

　　第一，研制新产品。一是“三赛”——赛龙、赛虎、赛麒麟，分别是从3吨到8吨的中卡。二是大威产品，为重卡。这两个产品都非常成功，青汽靠这两个产品盈利近4年，直到现在还是青汽的主打产品。

　　第二，对人才进行梯度管理。把专业技术人才分成七个梯度进行管理， 这事也做得很成功。到我离开青汽时，管理模式已基本形成。

2003年一汽解放汽车有限公司成立大会

　　第三，投入产出管理。成本大幅降低，并且整个管理流程非常通畅，还拉动了全面信息化。以前工厂各部门间存在信息孤岛，研发是研发，财务是财务，销售是销售，生产制造是生产制造。我们把这些信息进行系统管理， 从产品研发到销售都是这套系统在管理，结果就是成本大幅降低，效率、质量大幅度提升。

　　第四，抓营销管理。在一汽集团旗下，青汽是第一个采用订单制生产的企业。这方面走在前列的是中国重汽。中国重汽虽然做得比我们早，但我们比它更先进。因为进入晚，青汽肯定要在它的基础上做提升。

如何做好订单制管理？

　　其一，整个生产计划有前期保证，下个月到底能卖多少车，生产安排多少？同时也意味着质量的提升，因为可以预先储备。

　　其二，它不会产生不良库存。生产不能盲目，否则很容易给外界一种错觉——这么多车没卖出去，怎么回事？

　　其三，促进代理商和营销部门要先研究市场。订单制促进我们和用户之间的沟通、和代理商之间的沟通，企业和代理商之间联系紧密。原来就只是订计划，一旦双方完不成，就容易乱套。

　　这几件事情做下来后，青汽发展得特别快。2008年，我再次调往长春， 担任一汽解放党委书记、常务副总经理和一汽贸易公司总经理。离开青汽， 我其实很舍不得，但是没办法，要服从组织安排。

　　一汽贸易公司的主要业务是销售，我改行做销售就是从那时候开始。负责营销时，我全年大概有180多天在外边跑。必须要了解需求，了解代理商怎么想、用户怎么想，同时企业的想法也应该让他们知道，这是一种沟通。不能只说他们想怎么怎么着，我们想怎么怎么着，相互沟通很重要。

　　我把青汽的订单制经验移植过来，带领大家建立了一套卡车销售理论， 即4P2S销售理论。这是我负责销售时一汽解放独有的理论。4P是指产品（Product）、价格（Price）、网络（Place）和促销（Promotion）；2S就是服务（Service）和备品（Spare）。后来我们意识到，这套理论还不全面，还要研究5P或者6P。

　　我是搞技术出身，知道理论对实践的指导作用有多大。这套理论虽然不全面，但肯定具有指导意义。我们还按照这套理论来作分析，衍生出一套市场分析柱状图，这也为一汽解放独有。通过分析，就可以在营销上做到有的放矢。

　　后来我们还对牵引车、载货车和自卸车实行分品系销售，设立分品系科室，并在相应销售层面匹配品系经理，要求他们研究市场、研究产品，拉动他们下面的管理线。品系经理也是一汽解放独创，毕竟用户不一样，各有其特点，我们就设专人做专事。按照这条管理线来进行，做到术业有专攻。

　　我们做过研究，在分品系这块，很多企业都在向一汽解放学习。当然我们也不保守，跟东风商用车、陕汽、中国重汽经常沟通。

基因与创新

　　我们也在研究卡车发展方向。

　　很长一段时间，东风商用车都是中、重卡市场销量冠军，最近两年被一汽解放超越，但合资企业发展前景不可小觑。中国的重卡企业，该合资的都合资了，大的自主品牌就剩一汽解放和陕汽。我的看法是，一汽解放还得找企业合作，不一定找整车企业，可以在主要总成零部件上进行合作。

　　而国家对卡车的治理，有利于未来国外技术和产品的进入。特别是2016年新规GB1589出来后，企业在这种规范下操作，国外产品进来机会很大，唯一的难点是成本。国外卡车成本非常高，而且很难降下来。国家一旦放开政策，他们把技术拿到中国进行本土生产制造，可以大幅度降低成本。因此，我看好合资企业和独资企业的未来，这也激发一汽解放要抓紧时间干，不能再等。

　　总结起来，一汽解放能走到现在，非常重要的因素，一是它有非常优秀的基因，二是历史沉淀和不断创新的结果。尤其是创新，不管是顺境还是逆境，都没有间断过。凡是保守期，都是低谷期；凡是创新期，特别是创新成功时，都是辉煌期。

　　我在青汽干了十几年，有了柴油版解放，辉煌了一段时间；有了六平柴，辉煌了一段时间；有了“三赛”和“大威”，又辉煌了一段时间；后来有了解放J6，又能辉煌一段时间；未来解放J7出来，肯定还要辉煌一段时间。一个企业没有创新，就不可能发展。每一次产品创新，每一次工艺创新，都会给企业带来好处，所以我认为企业还是产品为王。跑市场为了什么？研究好产品。搞开发为了什么？开发新产品。搞质量是为产品，做销售也是为产品。

　　既然产品是一条主线，我们就要把产品创新放在第一位。一个订单制， 就减少了几亿元的废品损失。一个创新，可以为企业带来很大利益。

　　虽然我已退休，但仍然希望为卡车工业的进步、为中国卡车用户的利益作出自己的贡献。

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