德邦高管平均年龄26岁 领导力从哪里来？

　　关于德邦干部建设和专业能力建设的问题，一直是崔维星日夜思索的问题。德邦向来重视管理干部的选拔和培养，但由于业务的快速发展和规模的不断扩大，德邦在对干部的选拔和评价的标准上需与时俱进。根据人力资源体系的设计规划，继2013年4月岗位管理和薪酬体系设计项目结项后，领导力和专业能力项目于6月14日开始。　

百年企业的启示　　

　　早期的IBM在PC领域的利润占整个行业的75%，那时IBM认为世界不变，或者世界跟着他们来变。但因长期以来企业官僚作风的盛行，从1993年开始IBM遭遇了连续亏损。时任CEO郭士纳为了扭转颓势，开启了IBM的转型历程。　　

　　从IBM成立到现在共经历了三次转型，每次转型都以领导力标准为核心抓手，通过领导力标准牵引干部行为的改变，最终起死回生，重新回到行业领先位置。IBM回看自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验，坚持认为领导力是保持基业长青的法宝。　

　　另一家百年企业，被《财富》誉为“美国最受尊敬的公司”GE，是一家全球化的基础设施、金融和媒体公司，其历史可追溯到托马斯•爱迪生。GE拥有130年的历史，也是唯一一家自1896年登上道琼斯工业指数榜后目前仍然在榜的企业。　

　　GE在所涉及的业务领域，都能做到行业内的前三，并在每个领域都培养了行业的领军人物。据最新数据统计，在财富500强里有近200名的CEO出自GE，因此GE也被称为美国企业届的“哈佛”。GE能够长盛不衰并长久保持生机勃勃，其奥秘在于重视领导力建设，以清晰的领导力标准为抓手，着力打造一支高素质、能够不断创造良好业绩的管理人才和技术人才团队，尤其是全球性的领导人员团队。　

　　德邦的快速稳定发展，依赖于很多要素。在一项针对总监级及以上管理人员的调研中，关于德邦快速发展依赖因素的回答，人才、战略、文化占据三甲，其中回答人才的比例更是高达41%。正如某高级总监所言“和其他公司相比，德邦的优势就是干部比较年轻，富有上进心，这些人能经受得住诱惑和失败挫折。”　　

　　而且，德邦有自己明确的干部管理机制，以储备选拔为抓手（德邦员工要想获得晋升，必须参加储备培训。经过一系列选拔程序后，德邦会根据结果对参加培训的员工进行排名，排名位列前50%的才能达到晋升资格），形成了高效的干部队伍人才供应链。　　

　　截至2012年，储备选拔机制共为德邦输送了近20名事业部总裁、186名总监、超过1000名高级经理和超过6000名经理，同时德邦对人才数量和结构也有比较明确的规划。如2013年预计产生16个高级管理岗位，而实际已准备30人，人才准备度达到143%。　

　　当然，德邦的干部队伍，在优点和不足方面也呈现出了比较鲜明的特点。德邦干部在上进肯干、执行力、抗压能力、学习能力和沟通能力方面的优点非常突出；但是在开阔视野、专业知识和独立思考方面的不足也比较明显。　　

　　面向未来，德邦将在继续保持高速持续增长的同时，由“跑马圈地”转向“精耕细作”，也可能由单一业务和熟悉领域逐渐进入其他相对陌生的领域。与此同时，组织管理上，德邦实行的总部职能强管控模式，也对一些关键岗位提出了新的要求。战略、业务、组织等这些方面的变化，都对德邦的干部管理提出很多挑战，这就需要明确德邦未来到底需要什么样的干部，这样的干部队伍究竟该如何选拔出来，以及针对其特点，如何针对性培养发展。　

　　所谓需要什么样的干部，其实就是确定领导者的通用能力要求（通用领导力模型）和特定核心领导人才要求（角色、经验、能力）。领导力体系设计项目的开展恰逢其时，且为德邦领导力建设带来了三个关键性变化。　

变化一：建立领导力标准——“四力八条一核心”　

　　德邦之前并没有统一的标准来回答德邦需要什么样的干部队伍，针对干部的在岗评估工具主要是胜任力测评。该测评是以劣汰为目标，是对员工是否胜任现有岗位的测评，其作用对于现有岗位员工的降免较准，但无法测出员工是否能胜任更高的岗位，即选优功能缺失。　

　　在胜任力达标的情况下，德邦会对干部从业绩和潜力两个维度进行九宫格排列，其中潜力维度主要参考领导潜力评价、学历、工龄、轮岗经验和储备成绩，其中领导潜力评价的权重为50%，剩下的合计威50%。针对这样的评价标准，项目组做了一个调研，发现如果以5分制计算的话，干部对该选拔标准的共识度只有3.1分，提出的核心意见主要聚焦在共识度低、效率低和缺乏精准性方面。　

　　鉴于此，IBM按照其领导力提炼方法论，从战略、文化和标杆三个角度进行切入，推导提炼德邦的关键领导力条目。过程中，经过组织战略讨论会议、做问卷调研、访谈领导力标杆，并外部对标了GE、华为等标杆企业，项目组共梳理、推导、整合形成了待选的17条领导力条目。在形成初步聚焦与共识后，项目组又组织了三场以“凝共识、聚合力、赢未来”为主题的高管研讨，最终完成了德邦的领导力模型——“四力八条一核心”（具体如图所示）。　

　　一个优秀的德邦领导者应以“对事业的激情”为核心，在洞察力、执行力、连接力、决断力方面都有很好的表现。另外，每个“力”都还包含着两格要求。以“四力”中的洞察力为例：一是要面对现实。干部要对自己有理性清楚的认识和判断，能正视自身不足，并能够持续改进；二是要进行客户洞察。干部以客户为中心，通过对德邦战略、业务或外部市场、行业的分析与理解，识别、挖掘和满足客户的需求。　

　　在每一个“力”的每一个条目下面，还有负面行为的说明和正面行为的引导。汇报工作避重就轻，报喜不报忧；定位不清，不能够客观评价自己的优缺点；固执己见，一意孤行，不能虚心听取他人的意见，这三点就属于面对现实这一要求的负面行为。　

　　图 德邦领导力模型　

　　相对而言，正面行为的引导才是目的，所以也要更加细致。为此，领导力模型将每个条目都详细分解为初步展现、合格展现、优秀展现和卓越展现四个层层递进的进步维度，而且岗位层级越高，领导力的展现要求也越高。如“面对现实”，它的初步展现要求是实事求是（工作中言行一致，说自己所想，做自己所说；对现实情况有客观判断，制定工作计划符合实际；出现问题时敢于自我否定，不粉饰回避工作中的过失与不足）；而它的卓越展现，则是帮助下属认清自我（循循善诱，对下属的缺点既不袒护，又不放纵；有方法帮助下属进行自我总结，注重经验分享，为下属自我认知提供实质性的帮助）。　

　　“四力八条一核心”的四个进步维度如表所示。　

　　表 “四力八条一核心”的四个进步维度

　　“四力八条一核心”这一具有高度共识的领导力标准，改进了德邦之前“缺乏明确且有共识的领导力标准”问题，有利于牵引干部行为，是该项目对德邦带来的第一个关键变化。且在此后，德邦还对领导力模型进行了深入、多渠道的宣传,充分发挥了其纲要与引导作用，使其精神内涵深入人心。作为一个非常有效的工具，领导力模型清晰地阐明了德邦对领导者的领导力期待及领导者应如何获得成就，能在多个人力资源领域发挥作用，如用于“选拔任用”和“评估发展”等。

变化二：优化选拔任用　

　　从2002年开始，德邦对每一级别干部的选拔任用，都是通过储备培训的方式进行的，这在业界也堪称独创。公平、透明的选拔机制，多年来为德邦培养了大量的管理干部，直接推动了德邦的快速扩张和发展。　

　　在建立新的领导力模型后，德邦又开始着手对储备选拔进行优化。例如，在储备方式上，不同群体的干部有的是合并开班，有的是分开开班，这是需要探讨的。在储备工具上，现有的选拔工具在应用上缺乏体系化与标准化。比如从储备经理到储备事业部总裁的储备选拔，工具很多，有答辩、面谈、辩论赛、管理游戏、业务考试、职业能力测试、沙盘演练、课题汇报等，工具彼此之间的关联性不强，缺乏体系；其中如答辩环节，评委问题随意，也缺乏标准。在储备组织方面，德邦缺乏有效的评委管理机制。在储备输出方面，仅输出了学员的储备成绩排名，但是没有精确详细的测评报告，对个人提升方向没有指导作用，也可能影响后续人员任命的精准性。　

　　所以，领导力标准首先就应用在了干部储备和选拔上，从储备选拔的模式、工具、组织和结果输出上进行了全面和系统的优化。这是领导力体系设计项目带给德邦的第二大关键变化。　

　　谁来比：入选方法上，优化入选标准，将有潜力的人选出来参加储备培训，将九宫格盘点作为硬性要求，明确推荐范围与名额。

　　跟谁比：储备分班上，在保证开班方式公平的前提下，从能力要求和人才流动两个角度探讨、规划了储备开班方式。　

　　怎么比：测评方法上，对标IBM，层级越高越精密，通过领导力条目来选取对应的测评工具，同时考虑了其可重复利用性和信效度。既保证基层选拔的准确性，又加强了对高层测评的精密度。

　　谁来评：评委管理上，把选人的人选准，让最优秀的人来选人。通过建立评委激励措施，使管理者愿意做评委；通过建立评委池、培训认证、评委考评等评委管理机制，保证评委资质。

　　出结果：在结果报告中加入人员的四力报告，明确个人特点，输出结果报告模板，为后续的人员任用打基础。

　　任用：在明确人员特点的基础上，明确岗位能力要求，对全部岗位进行分类，如哪些是开拓-研究型岗位，哪些是推动型岗位，哪些是执行型岗位，以此准确地进行人岗匹配。

　　在全盘优化的基础上，为实现更好落地，项目组优先对高层管理人员的储备模式进行了调整后的试点实施。目前新的储备选拔模式已应用于德邦各层级选拔，在使人才选拔更加精准的同时，也在为德邦未来的人才供应与输送保驾护航。

变化三：完善高管后备人才发展机制

　　针对德邦高管后备人才发展机制不完善的情况，项目组制订了专门针对高层干部的培养发展方案。首先，针对高层干部，明确了其领导力的发展过程，即组织计划（数量结构和能力要求规划）→评估（领导力、脱轨行为、组织氛围评估）→发展（见习、学习、实践）→任命（任命管理）。其次，在评估阶段重点以基于IBM领导力框架的“照镜子”方式为主来找出个人差距，并根据领导力框架理论，确定了“照镜子”的测评方式。最后，再输出所有高层人员四力图形及报告。

　　如某高层干部的“四力”报告中就这样写到：“在他人眼中，您在领导力‘洞察力’方面相对突出，您对自身有准确认识并能洞察客户需求，但‘执行力’方面仍存在提升空间。根据领导力误区行为结果，您可能在工作中还未向他人展示足够的‘可靠性’。根据组织氛围得分，您所辖员工的员工投入总体高于平均分，说明员工对您营造的组织氛围较为认可，但您在‘授权性’、‘激励性’、‘团队合作’ 三项上仍有提升空间。”

　　“照镜子”的完成，即意味着评估环节的完成，然后干部就可以进入个人发展计划的培养和实施，为下一步发展打基础了。

　　企业领导力的建设与发展是一个体系工程。领导力体系给德邦带来的三大关键变化，明确了支持德邦未来发展的干部队伍要求，提升了干部选拔中对能力要求的标准化程度，利于引导干部自我改善，提升整体领导力水平；优化了现有干部管理机制，利于提升干部选拔的公平性与准确性；聚焦高端人才，利于解决高层干部培养发展的问题。

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