疫情之下 物流企业自救的四个关键点

　　时代的一粒灰，落在个人头上就是一座山，对于企业亦然。受疫情影响，企业生存发展都遇到了前所未有的挑战。要突围，仅靠政府的出台政策是不行的，自救才是王道。

　　纵观各物流企业当下遇到的问题，其实大抵相同：人员返岗率低、车辆运力不足、场站复工难、整体货量减少、现金流紧张、业务风险增大等，根据企业自身状况，无论是人力密集型的快递企业、资金密集型的合同物流企业等，只是体现出来的程度不一样而已。

　　在呼吁国家给予更多有针对性的帮扶政策之外，更重要的是物流企业应思考如何自救。顺丰快运、中通快运、安能物流等快运企业已提前打响价格战，以降价抢货源。那么，除了价格战这种“杀敌一千，自损八百”的打法之外，物流企业还可以有哪些自救之法呢？

扩展强相关类业务

　　进攻是最好的防守，应对疫情危机最好的办法是开源，拓展新的业务收入来源。多元化经营策略也是企业常用经营战略，不过在整体货量减少、现金流吃紧的情况下，新业务拓展应建立在原有核心能力的延伸之上，而不应通过新建能力来实现业务的扩张；应扩展与企业原有主业强相关的业务，而不是进入一个完全陌生的领域。

　　企业从根本上讲是一个能力系统，每个企业的核心能力均有一定的独特性，这决定了不同核心能力的企业有着不同的多元化发展方向及程度。落地配公司可努力开拓B2B平台的小店配送业务，因为凯度B2B小店店主调研数据显示，小店店主没有通过平台下单的阻碍因素中，排名第二位的是因为送货时间过长，占比约32%，物流成为限制B2B平台发展的主要原因。

　　千万不能看到疫情期间生鲜卖菜电商火爆，便也跟风上马前置仓或冷链仓配，因为这两者前期投入大，订单密度不足时，注定是亏损业务。在仓配一体服务有优势的物流企业，可以进一步发展统仓统配，疫情影响下的线下经销商库存压力大，对于减少库存持有成本有更强烈的需求，对于渠道变革有内在动力，此阶段发展经销商的统仓统配比以前更易推广。

人机结合提升效率

　　疫情的影响预计会延续到第二季度，这会导致物流企业运作收入的增长将承受较大压力。在此情况下，向内部价值链要效率，向外部供应链要效率必将成为重中之重。而在当下，效率的提升将重点依赖于物流技术的规模化应用，技术应用的重要性已是众多物流的共识，京东物流在2020年升级其核心战略，增加“技术驱动”的表述，将物流技术视为底层驱动力。

　　疫情爆发后，京东物流从北京紧急调配两台L4级无人配送车到武汉，承担从京东物流仁和站到武汉第九医院的医疗物资配送工作；而在此之前，苏宁物流、菜鸟、美团、亚马逊等企业也曾都推出无人配送方案。机器人、AI等技术在物流领域的应用，的确产生了效率提升的作用；但是目前仍要面临成本高、路权有限、底层精细地图数据缺失等问题，短期内仍较难以实现大规模应用。

　　更为合适的做法是人机结合，通过人、机、环境、系统的相互链接与相互作用，提升生产力与运作效率。据欧洲的案例显示，如果采用AGV作为运载工具，港口装卸效率将提高约70%；菜鸟广东仓库中，AVG机器人接收订单后将货物运至库位，操作员只需在集货台等待即可，订单拣选后再由AGV运至打包区，从而减少了大量无价值的位移，工作效率提升至三倍；

　　九曳供应链在其生鲜云仓中试用语音拣选系统，系统后台根据仓库布局自动生成最优拣货路径，降低操作人员的劳动及用脑强度，直接解放人的手与眼，工作效率较RF/PDA（手持终端）方案提升30%以上，理论将可以缩减38%的拣货员工。

果断放弃非核心或亏损业务

　　经济结构调整仍在进行中，经济下行压力仍在，消费需求亦在快速变化，物流企业需应对越来越多的不确定性；如今新冠疫情席卷全国，店店关门，家家闭户，经济被按下暂停键，我们必将面临更大的经营困难。

　　战略的本质是取舍，经营管理者们无时无刻都在面对发展策略的选择，尤其是在当下这个困难时期：刚开始培育的新业务如何处置？持续三年投入但仍未实现盈利的版块如何决择？零售业务等非物流主业的是否坚持？

　　虽然说疫情终将过去，黎明就在黑暗之后，但前提是企业们能坚持到黎明，才能感受晨曦的美妙。在此建议物流企业经营者们，降低对追求规模的冲动，减少与主营业务相关度低的支出，果断放弃非核心或亏损业务，将核心资源与经营战略聚焦起来。

围绕人才做文章

　　人才是企业的根本，庸才是企业的成本；华南理工大学工商管理学院陈春花教授曾讲过，如果我们要驾驭不确定性，那么很简单，解决之道只有一个，就是员工能不能有持续的创造力。也就是说，在面对疫情所带来的困难时，物流企业经营管理者们更需要人才，需要有持续创造力的人才。

　　那么如何围绕人才做文章以求自救呢？首先，裁减不适岗、绩效差的员工，给人才腾地。一旦一些“老油条”把持着企业的关键岗位，新晋员工要么为了“融入”团队而被同化，要么被压制而无展现才能的机会，最后便是劣币驱逐良币。

　　其次，识别适合公司发展需要的人才，并不是找最优秀的，而是找出最适合的；看中的不应是能说会道的空有其表，而是能在困难时期仍坚持实干成果与精神；同时对人才实行差异化管理，将与平庸员工区分开来。

　　再次，管理者要学会当人才的伙伴而不是“领导”，要学会授权放权，尊重专业性强的人才。总监级别以上的管理人员，其重心更多在于用人，遇事的第一反应是我应该选谁来负责这事，因此需要大量的专业人才来承担具体事务；此时便应给专业人才更大的空间与平台，人尽其才，毕竟“士为知己者死”。

　　最后，要敢于启用年轻人，企业留不住年轻员工就不会有未来；而按世界卫生组织的标准，随着人类平均寿命的延长以及受教育年限的增加，现在划定中年的年龄界线是45岁；换句话说，如今的80后、90后正是当打之年。2018年阿里巴巴组织架构升级时，便增添了两位80后总裁；京东物流、安得智联也正在加强年轻人才的培养与任用，正在加大力度吸纳更多的高阶人才、年轻人才。

　　2020年，以一场突如其来的疫情开了局，打乱了各家物流企业的年度计划，困难是必然的；不过疫情对于大格局基本面的影响不大，而且疫情造成的压力没有物流企业可以独善其身。此时，我们反而可以将疫情视为试金石和照妖镜，重新审视自家的发展策略、业务结构、技术应用、人才布局，更有针对性地解决暴露出来的问题，危中寻机，筑牢可持续有盈利发展的地基。

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