新冠疫情后企业复工面临的供应链挑战与建议

武汉加油，向逆行者致敬！

　　随着确诊和疑似患者数量的逐日下降，本次波及全国的新型冠状病毒肺炎疫情开始向好的方面发展，虽然尚未解除一级警报，但是从2月10日开始，各类企业已经陆续开始复工了。

　　若在以前，说句“复工”，是非常简单的事情。但2020年的“复工”，却是涉及到中央政府政策、地方政策、医院、防控专家结论，以及人员回流情况，还包含消费者（返程人员也是庞大的消费群体的重要组成部分）、客户、订单、商超、门店销售、导购、物流、生产、计划、信息、采购甚至农业的种养殖在内的全价值链的协同运作，其复杂度可想而知。由于人们对于本次疫情的顾虑还在，各个地区、各个环节的复工节奏未必一致，复工成为继疫情爆发之后全国面临的新挑战！对于具体的企业，更是冷暖自知，百般滋味在心头……

　　随着复工的开始，当前疫情所带来的矛盾由患者救治、疫情防控与人们身体健康、生活方便性的矛盾，转化为就业、生产、交付、消费和各类要素尽快进入生产常态的矛盾。诸般因素的影响，使得早已摩拳擦掌的企业主瞬间感到“让我欢喜让我忧”。

　　喜的是：终于可以开始销售和生产了！可以预料的是：经过春节假期以及这一轮的疫情“憋屈”，原有的消费动力会有一个从积压到逐步而充分释放的过程，某些行业甚至将呈现一个爆发式、报复式增长的态势，将大大拉动生产需求和就业要求，这个对于枕戈待旦的企业而言，绝对是强心剂！

　　忧的是全方位的，从不同层面、区域的政府部门，到企业战略层面、管理层面、执行层面，乃至某一个具体的物料、工位、场地，都是需要考虑清楚的，甚至存在某些隐患的。

　　以下是笔者对于各类影响供应链交付能力的约束条件的分析与建议。

1.政府层面：建议借用自贸区“负面清单”管理的模式，让企业主动申报，承诺、划清责任归属和担当，调动企业的自我防控活力和方法。从而积极支持企业复工，创造复工的政策条件，为复工提供加持和能量。

　　不同的企业，文化各异，对于员工的管理模式也不一样，其疫情的控制必定也在管理逻辑中。这就要求各级政府根据本地的疫情情况，结合其产业条件和市场需求，多与企业进行沟通，了解企业在开工许可、人员准入、资金需求等方面的痛点和压力，从而切实帮助企业解决相关困难。

　　首先，建议地方政府在有效控制病毒传播的前提下，提高开工许可效率，如有可能，是否可以实行网上填报？甚至通过手机APP来实现？以帮助企业争分夺秒的尽快恢复生产常态，而不是成为分解企业开工动力的一个约束。

　　当前，很多城市需要企业书面申报、填表、认证、责任承诺，一方面导致企业负责人填报申报跑腿浪费时间；另一方面也增加了基层政府管理部门的审批压力（如果不仔细，担心存在条件不具备的企业有隐患；如果逐条审批，又担心影响工作效率），最终影响了企业开工时间和交付效率，批准效率的高低决定了企业进入快车道的效率和时机。

　　其次，外地返程的员工准入，建议在“负面清单”的模式下，由企业领导和员工先期申报，准入时实现身份识别，顺利入境，提高员工到岗效率。

　　对于企业而言，人员没有到位，无法组织生产（有些城市对于湖北、河南、江西、湖南、安徽等地的人员，直接劝返了。这虽然有效减少了病毒传播的途径，但是在“宁可错杀一千，不能放过一个”的指挥棒下，造成企业员工大量减少，甚至不构成企业复工的条件），于是有了2月8日国务院应对新冠肺炎疫情联防联控机制印发《关于切实加强疫情科学防控、有序做好企业复工复产工作的通知》指出，各地区各部门和有关企业要以高度的责任感和使命感，按照科学、合理、适度、管用的原则制定针对性措施，切实做好春节后返程和复工复产后的疫情防控工作，及时协调解决复工复产中的困难和问题，尽早恢复正常生产。

　　第三，口罩成为复工的前提条件，建议政府积极调动口罩资源，切实有效地为购买不到口罩的企业解决后顾之忧。

　　第四，由于疫情防控的需要，企业延迟开业经营，对资金层面带来很大压力，建议政府、银行给予适当的扶持，比如发放扶持资金，减免房租、税收等。

2.企业层面：“复工”不仅仅是开动生产而已，而是需要理顺消费供应链的逻辑和本质，即客户拉动，以客户为中心。

　　复工的表现都差不多，但是其背后的逻辑截然不同，不能一刀切。

　　供应链的本质和使命，已经由传统供应链的“以核心企业为中心”转变为“以客户为中心”。所以，新冠疫情出现后，企业面临“复工”，并不是开动生产而已，而是要思考“为何复工？”“为谁复工？”“生产、物流和供应如何常态化？”……不同的产品，面对的是不同的客户群体和消费场景，其供应链结构和过程不一样，决定了生产模式的不同。

　　对于服装、食品、日用品等生产经营企业，当前仍以线下销售为主渠道，由于疫情防控的影响而关店歇业。这类企业恐怕先要恢复消费的动力（营销和宣传必须走在前面），然后是门店的运作（门店团队尤其是导购人员需要首先复工）。如何让消费者放心上门消费，应该是复工的第一要素。否则，没有消费拉动，企业盲目扩大产能，很容易导致“交付的矛盾变为库存的矛盾”。

　　对于连锁经营类企业，应针对门店多种商品被抢购一空的情况，提高大数据预测（疫情数据、解禁日期、员工返工节奏、所在城市人口构成、关键商品的使用情况等）能力，从而实现精准采购和有效供应，避免“卖的好的断货，有货的卖不了”的窘况。

　　对于电商经营类企业，网上购买本不受疫情的约束，但是，物流交付的能力还是一如既往的痛点和关注点。在疫情警报尚未解除的条件下，如何解决送货到家的问题，是提升消费者特殊时期的体验从而带来更大购买动力的问题。

　　对于工业产品和耐用消费品企业（汽车、家电、家具、家纺、机械制造等），需要开始跟踪客户订单的交付周期，提高人员到岗比率、产线复工数量和轮班生产、供应链计划能力、供应商同步配合能力、采购能力，从而保证有效生产和交付能力。需要特别注意的是：由于上述类似的原因，供应商很可能尚未复工，即使复工了，也是局部产能的开动，一时难以支撑客户的生产需要，何况从供应链的节拍而言，供方本来就有一个生产和交付周期。

3.典型行业疫情后复工面临的供应链挑战及建议

　　企业供应链牵一发而动全身，其面临交付的能力快速恢复，必然涉及到市场调研和消费者引导、产品策划、品类管理、销售疏导、预测判断、计划协同、供应商产能协调、库存使用、全价值链信息综合等多个方面。可以说，供应链基础越好的公司，复工条件相对成熟，复工周期短，交付能力越强；反之，供应链基础相对薄弱或者缺乏上下游协同的企业，面临影响复工的各类因素，很可能束手无策，再好的市场爆发也可能与你无关！

　　笔者选取五个行业具体分析如下：

　　（1）汽车行业涉及到的客户差异大、制造工艺复杂、供应链过程要求高、涉及到的人员面广、零部件种类繁多、供应商分布广泛且涉及到的关联行业多。所以，其供应链最为复杂；加上2018-2019年的市场下行压力，本来春节期间有望提高一些销量，但是，新冠肺炎疫情之后，可以说是遭受了巨大的打击。

　　汽车企业首先需要根据疫情和政府管控，分析哪些区域和门店可能率先开始营业、开始恢复和提升销量、开始需要安排配送新车，从而拉动主机厂的产能产量。此时，预测和计划变得尤为重要，对于发运计划、总装计划、物料齐套计划、供应商到货计划等起到中枢和驱动的作用，具体表现在信息化的拉通、大数据的实时获取、分析和指挥运作，这也将成为企业供应链是否具有战斗力的分水岭。

　　需要特别说明的是：汽车行业是否能够有效交付，零部件供应商的交付能力也将成为影响主机厂准时交付的关键瓶颈之一。虽然一般主机厂都会要求零部件供应商有3-5天的库存，春节期间也有10天左右的库存，但是，本次疫情带来的隔离和推迟上班，已经超过了15天了，这对于供应商的备货、生产、交付的前置周期（lead time）是一个巨大的挑战；尤其是西方的单源供应模式，此时更是呈现出了巨大的被动性和风险（特斯拉、现代汽车的停产，很大程度都是由于供应商短期内无法满足生产要求，导致其股票暴跌）。

　　（2）家电行业季节性要求特别高（尤其是空调、风扇），所以对于准时生产和生产效率要求也更高。本来春节期间是空调生产旺季，但是，本次疫情使得家电企业迟迟无法开工，面对成堆的订单（尤其是外销产品），无法生产和交付，疫情一旦过去，其恢复产能的效率需求是最为迫切的。

　　但是绝大多数家电企业的供应链战略都没有做过规划，其“战略绩效”和提升模式也是“按照经验”来的，甚至有些企业还停留在“以生产为中心”的传统思维上；对于供应商并不像汽车行业那样有一定之规，绝大多数都是陷于“降价、招标、比价、考核、切换”的“盘剥”型经营模式中，此时品牌商需要生产交付，不少供应商不愿意响应，固然有市场环境尚未恢复的顾虑，更多的还是发现“供应无利润，不供应无生意”的两难。

　　所以，即使恢复生产，其产能也顶多能够达到平时的50%-60%。如何动员供应商尽快恢复常态，是家电生产企业需要慎重考虑的问题。

　　建议在恢复生产和供货的同时，家电企业梳理和构建与供应商的长期供应链战略（比如美的的T+3体系模式）、相对集中供货战略、为供应商做好集约物流服务的策略（比如海尔物流）、拉通供应商信息平台以实现有效供货预约和达成，从而与供应商共同提高运营能力，降低成本，提高供应商的效率和盈利能力。

　　（3）农业及生鲜食品、餐饮连锁行业，实际上属于同一条供应链。这个供应链与制造型供应链完全不同，是“快销售、慢产出”的供应链；也是消费者最为敏感、抗风险能力最差的行业。生鲜食品、餐饮连锁行业在本次疫情中损失惨重（甚至有些企业面临灭顶之灾）。随着隔离禁令逐渐解除，消费者对于饮食的需求将爆发式增长。

　　作为“零库存、快周转”为常态的餐饮连锁企业，本次疫情+春节期间，基本上是没有库存的，一旦开业，容易导致大规模的生鲜食品采购拉动，如何保障“菜篮子”充实，涉及到农业从种养殖到加工、农产品流通的全价值链过程，时间跨度相对大（可能按照季度、甚至年来计算，比如猪肉、鸡肉等），控制难度较大。而对于农业本身而言，由于疫情导致的化工厂停工、物流通行受阻等原因，农资产品已经受到了供应链阻碍，无法准时的到达农民手上，尤其是规模种养殖的农民，没有关键农资产品的保障，将大大影响农业的产出。

　　建议相关企业和政府部门，未雨绸缪，提前规划农资产品供应链，保障生产食品的有序供货，从而更好地保障餐饮连锁企业的尽快恢复常态营业，提升和有效拉动消费经济。

　　（4）家居（包括家纺、服装）行业，由于客户的个性化需求特别明显，企业复工更加不应该从工厂入手（有订单存量的除外）。此时，有必要先盘点门店的库存，同时与门店和经销商一起做好未来一个月的销售预测（如果有换季的新产品推出，需要同步宣传推广），精准地预测有利于开工时产品-产量-产能的调度。由于其关键原辅料（布匹、牛皮、木材等）采购周期偏长，所以对于供应商的供货要求未必成为主要瓶颈；但是由于其工艺过程和供应链过程标准化程度相对低，生产自动化水平相对较低，对于员工的经验要求比较高，所以人员招收可能存在一定难度，需要提前做好老员工的召回计划和有效工作安排。

　　供应链水平比较好的企业（如顾家家居、李宁、罗莱家纺、波司登等），此时更加会推出如何通过其供应链能力，提高为门店和经销商的服务水平，提高品牌商和经销商之间的库存-物流-信息互联互通能力，降低门店导购销售人员的能力分散所带来的机会成本，提高其销售引领的能力，精准传递产品研发的价值，趁此机会将经销商纳入其供应链整合的战略路径中，从而减少“牛鞭效应”。

　　（5）物流服务行业是企业供应链交付体系中的至关重要的一环，但是，经此一役，物流服务行业将面临新一轮的洗牌。本次抗疫情过程中，为数不多的物流组织和公司（如顺丰、京东物流、九州通物流）由于有了战略卡位的思维，率先做到了“不放假”、“以专业求机会”、“智能化无人化物流”、“快速执行能力”，不计成本，凸显了自己的核心能力和人性担当，成为物流公司的标杆和楷模，当然，更加提升了消费者的体验感，占领了消费者心智，可以想象，未来对于物流服务的品牌提升，将大有裨益。

　　反观绝大多数物流公司，则安心休假、无所作为。他们没有过错，也没有额外的成本产生，但是避免了风险的同时，却也错过了市场机会！等到疫情导致的节假日延长之后，再谈复工，已经是迷失了自己的方向了。一方面，由于复工诸多的约束条件，不排除客户的各种原因减少物流流量分配，甚至变更物流服务供应商；

　　另一方面，当前由于不同区域（包含国际供应链）的疫情不一样，其解除交通限行（包含航空、铁路和陆路，尤其是国内的道路运输）的时间节点也不一样，物流公司（尤其是跨区域营运）将面临难以运营的尴尬局面。物流行业本来利润就比较低，“待运”周期一长，其机会成本更加居高不下，但是目前还无法精准计算出来，对于物流公司老板而言，只有“打掉牙往肚子里面吞”了……这对于物流公司而言有如“雪后加霜”，必须认真思考能否经受住考验。

4.改善方略建议

　　政府层面有必要正向激励企业主动快速复工，多方思考促进员工（健康人员的）快速到岗，而不是一味地野蛮的隔离、劝返；

　　俗话说“兵马未动粮草先行”，“复工先复运”，交运管理部门有必要了解“复工”的关键难点，尽快恢复保证交运通行，提高物流公司效率，以保证原材料到位，成品能够及时输送出去，才能够有效保障企业的顺利复工、有效复工。

　　打铁还需自身硬。企业不仅有必要沉下心来思考后疫情时代的供应链战略、供应链模式创新、产品研发和创新、在线客户交流、人员在线培训、轮流上岗等，更应该思考面对不可控因素下的应急供应链和应急物流建设和管理（谁能预估下次启动应急供应链的时间呢？）

　　根据疫情所带来的消费心理变化，研发爆款产品，等隔离解除之后，第一时间投放市场，但是要保证爆款供应链协同，很多时候危机面前可能隐藏着莫大的商机呢！

　　本次疫情的出现，使员工越多的企业越被动（到岗、防护、隔离、团队匹配、管理、成本等），严重制约了其复工效率和生产交付。建议企业多思考制造-物流-供应链的自动化、信息化和智能化转型升级，最大限度地降低企业对于人工的依赖。

5.总结

　　新冠疫情虽然已经经历了将近一个月，给生产与生活带来巨大困扰，很多人堪称“度日如年”。但是，疫情对于企业供应链的发展而言，还仅仅是一个小的阶段或者事件而已。企业供应链建设之路道阻且长，企业、产品、市场，乃至供应链之间的竞争，从来不会因为你经历了苦难而仁慈，甚至更加容易受到某些别有用心的人有意识的鄙视和打压。

　　所以，我们还是需要不断强化自身的供应链（包括国家供应链、城市供应链、产业供应链和企业供应链），负重前行、不忘初心，所谓“风物长宜放眼量”，才能够更上一层楼！

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