公路专线与第三方物流的三十年风雨岁月

　　如果你能在夜色弥漫的空中，就可以看到夜晚由大灯组成的琉璃斑斓的光影。天做被、车当床，物流人--他们不是简单的物流搬运工。

　　他们坚韧不屈，像草根一样的生活，应对着各种突发事件，保持着乐观向上的精神，他们一专多能：搬运、营销、叉车、谈判、修理.....他们是中国经济的“缔造者”。

　　★ ★ 改革开放前三十年，给予中国经济最强有力支撑的是中国运输业翻天覆地的十年，佳木斯帮派的佳吉、佳宇、华宇开启了公路专线的脚步缓缓前行，德邦，天地华宇加快了前进的速度。

　　. 第三方物流筹划建设了遍布全国的RDC....南方物流、宝供物流、新杰物流、熙可物流，中外运、招商局.....还有那些已经消失的企业给我们的衣食住行提供着来自各地的质优价廉的产品。

　　城头变幻大王旗，10年后在舞台上的成为卡行天下、安能、海元、德邦、天地华宇、天地汇、传化.....还有那些即将登台的身影。 ★  ★

　　.  .十年前，1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“一站式”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中间环节，替供需双方提供桥梁，这就是第三方物流的来源。

　　. .在三方起步之时，华宇、佳宇佳木斯邦已驰骋中国，车轮一响黄金万两，这是公路专线辉煌的十年.

　　.翻开中国物流的历史，三方和专线的故事是相濡以沫，唇齿相依的，三方与专线鲜有摇旗呐喊要取代对方，而至今还是纸上谈兵，三方的巨额网络投资专线无法承担，专线灵活快捷低廉的运费三方望尘莫及。

　　一日一言：

　　勇士搏出惊涛骇浪而不沉沦，懦夫在风平浪静中也会溺水！

　　.翻开中国公路运输的历史，以下两组消息让我们看到了时间巨大的、令人敬畏的影响力：

　　. 2007年6月28日，美国最大公路运输商之一的YRC Worldwide Inc与上海佳宇物流签署收购协议。后者拥有3000多辆运输车辆，是目前中国最大的零担陆路运输服务供应商之一。此次收购，是这家野心勃勃的美国物流公司在中国迈出的步伐。

　　. .2013年8月16日,卡行天下供应链管理有限公司在成都举行了“中国直通车”启动仪式,其董事长正是曾与佳吉、华宇齐名的零担物流企业——佳宇物流的创始人翟国良...

　　.以下我们以故事的论述方式来讲述中国第三方物流与公路专线婚姻的缩影；（注释：以下企业与个人均为化名）

　　以下内容来自于《物流管理》张丽娜

　　故事一：

　　.上海锦江饭店喧闹的签约仪式背后，老何（化名）在暗自神伤。

　　对于老何苦心经营十一年的高驰物流有限公司来说，今年可谓流年不利，连续遭受了两个打击。年初，经营了十年有余的大客户固特异被撬走。而在一笔可能的收购中，高驰败给了今天这场签约仪式的主角——佳宇。公司卖不出去，只好继续咬牙坚持下去。

　　老何并不是一介草莽。十一年前，从辽宁开始创业时，刘武也不过是一个毛头小子。当年，固特异在中国设厂，老何靠几台车开始了物流打拼。十一年下来，虽然不如中远、宝供这些台面上的公司风光，也算得上一方豪强。2006年，营业额做到了1个亿，而内地合同物流号称做得最大的宝供，在收购福田物流之前，一年也只能做到6个亿而已。

　　变故在一年多前不期而遇。而变故的缘起，是从高驰的好运开始的。

　　. 2005年底，欧洲轮胎巨头倍耐力在国内设厂，对运输进行招标。新厂的预计产能是5万套，在这个挖单子越来越困难的时代，这无疑是一块不小的肥肉。众多物流公司蜂拥而入。老何的高驰物流也在其列。高驰最大的对手是中外运，这本来是一家主营货代业务的国企，但靠着生猛的资本支撑，最近几年在合同物流市场大手笔频频。

　　.倍耐力的招标显然有高人支招，他们对物流公司之间的竞争压力捻熟于胸。招标一共三轮。每轮下来，价格都被杀掉一大块。杀到最后一轮的时候，只剩下高驰和中外运。老何已经有点扛不住了。中外运方面财大气粗，关键的是，他们现在是扩张期，揽客户时甚至可以不计成本。作为民营企业，高驰的运作成本肯定要比中外运低，但赔钱的活一定没法干。这样无限制地杀下去，即便最后能够拿到单子，也免不了鸡飞蛋打。

　　好在，凭借精心的准备和运筹，最后老何在价格上放了一把血，高驰惊险地胜出。

　　高驰原来的业务做了十年，年营业额一直在几千万元不上不下地晃悠，拿下倍耐力的单子，让高驰一下子进入了“亿元俱乐部”。这让老何信心倍增。此外，这笔单子虽然在外人看来价格已经被打到了底，但凭借在行业十几年的浸润，老何依然有办法腾挪。几番运转下来，高驰居然小有盈余。

　　不过正所谓塞翁失马。事后看来，这次胜出竟然成了高驰霉运的开始。

　　一年之后，中外运卷土重来，以其人之道还治其人之身。只不过，这次中外运的目标是高驰傍了十年的固特异。老何原以为，固特异的招标不过是走走形式，但没想到这次是动了真格的。2006年，固特异在中国和米其林价格战打得如火如荼，利润直线下降。在物流上省钱并不是上策，也没有多少油水可挤压，但来自财务上的压力，让固特异下了决心换人。

　　老何的懈怠让中外运乘虚而入。最后，这个年入4000万元、被老何视为创业根基的大客户被生生夺走。

　　仅仅一年之间，时局发生了根本的转变，这让老何措手不及。高驰的客户结构本来就不完善，只有几家老关系。十年间，高驰并没有来自外部的新投资，而是一直忙于价格战，没有搭建起全国性的网络。短时间内，拉到新客户无异于天方夜谈。而丢了固特异，无疑于让对手的卒子拱过了河。

　　不过，转机依然存在。就在2007年初，一家外资公司向老何提出了收购的意向。对于心气下降的老何来说，这个消息来得正是时候。一年多前，王树生的大田以4亿美元的天价卖给了联邦快递，而锦海捷亚被美国耶路收购，这让不少圈内的民营企业心动。快递和货代都收了，什么时候轮到合同物流？老何倒是听说过一些国外的物流公司正在觊觎国内市场，没想到的是，运气这么快就到了自己的头上。

　　收购方不是别人，正是已经在收购锦海捷亚中亮过相的耶路。耶路在中国实际的掌舵人，是前EXEL中国区总经理庄伟元。庄在离开了这家全球最大的合同物流公司之后，职场之途并不顺畅。现在，借助耶路的并购计划，庄期望实现一个宏伟的梦想。他的目标是在中国搭建一个年营业额40亿元的超级物流网络，货代、地面运输都在计划之内，当然，合同物流也是考虑对象。

　　老何和庄伟元的谈判进行得很深入。但这还不足以让耶路下定决心。老何担心自己的盘子太小，但庄的担心却另有缘由。

　　在国内浸润多年，庄伟元深知国内物流市场的游戏规则。所谓合同物流公司，除了和厂商的关系之外，并没有什么核心资源：虽然有车，但在运输上和专线公司相比并没有优势，甚至很多业务都是转包给专线公司做；虽然有库，但大部分是外租的，而那些自己有库的公司，则忙着炒地。的确，他们和厂商的关系有时是无法替代的，但这反过来也是问题：这种关系往往是寄托在一两个人的身上，收购之后如何保证客户不流失，是一个巨大的考验。

　　前车之鉴太多。大田在把业务卖给联邦快递之后，自己又另起一摊类似的业务，成为并购方的新竞争对手。UPS花费1亿美元与中外运分手，得到的则是一个空壳。不太看重大客户维护的快递尚且如此，合同物流的风险显然要更高。

　　耶路不是只有一个收购对象。对他们来说，不是高驰行不行的问题，而是国内的合同物流值不值的问题。

　　几个月后，收购尘埃落定。耶路终于下了决心收购，但对象不是高驰，而是同样从东北起家，主营专线运输的佳宇物流。这家公司与前期被TNT收购的华宇物流相似，是中国最大的公路运输公司之一，拥有3000多辆运输车辆。而他们，是很多合同物流的核心业务——运输的真正执行者。

　　高驰在招投标和并购中的接连失望，带有某种神秘的关联。而在一些跳出圈子的人看来，这预示了合同物流进入内地十年后不可逃脱的宿命。

　　“中国的实际运输90％以上都在专线公司手里。”汇通天下董事长翟学魂说，“实际上，真正的物流是在个体货运商户的手里。”他的话可以从另外一个角度理解——合同物流进入中国内地十余年，并没有形成核心的竞争力，现在的游戏规则，仍然是十几年前公路运输中的价格战。

　　这同时解释了让老何不解的两个问题：为什么合同物流的合同竟然如此容易丢失？为什么在海外并购者看来，登堂入室的合同物流提供商，还不如那些专线公司值钱？两个问题有着同一个答案：在中国内地的合同物流市场中，除了个体司机，没有人是不可替代的。

　　专线公司的业务就是公路零担货运，这是一个由个体司机们构成的群体。在超载尚无法得到根治的中国，专线公司的运输成本是市场中的最低标杆。2000年之后的物流热，让合同物流成为风光的字眼。但即便与跨国公司白纸黑字签了合同，最终，老何还是免不了与专线公司以及货运站的个体司机们打交道。和众多表面风光的合同物流项目一样，固特异的单子主要是运输，在绝大多数情况下，用专线公司比自己买车意味着更低的成本。而离开专线公司，很可能的结果是价格丧失竞争力，被别人踢掉。

　　对于高驰的竞争对手中外运来说，情况也不例外。从前两年开始，中外运陆续清理了自有车辆，直到全部外租车辆。据估算，在年营业额超过5000万元的内地合同物流公司中，80％的运力为外包车辆。有时候，甚至会出现这样搞笑的事情：为同一个客户服务的几家合同物流公司，最后承运货物时，用的是同一家专线公司，甚至是同一辆车！

　　合同物流的游戏规则：价格战

　　游戏规则正在简化成一条线：所谓的合同物流，其实就是左手拿到客户的单子，右手再把单子转包给专线公司而已。

　　既然大家用的是同样的专线公司，所以必须遵从专线公司的竞争规则——价格战。

　　老何自认为是轮胎物流的行家，他甚至研究不同轮胎的配方和因此造成的销售地域的不均衡性，对行业的了解，让他在业务不景气时也能赚到钱。不过，这难以改变价格战主导的游戏规则。既然高驰可以靠价格抢别人的单子，对手一样可以靠价格抢回去。“出来混，总是要还的”，毕竟，大家利用的是同样的运力。一旦客户资源用尽，别人随时可以取代。

　　生意总是变化无常，命运总是轮回。

　　故事二：

　　价格战是怎样形成的……

　　[物流公司们开始意识到，介入市场的方式是一个错误。价格在诸多因素的作用下沿着螺旋的轨迹下滑，而自己在上下游都没有发言权，事情正变得无可挽回。]

　　2000年刚过，TCL集团惠州总部大楼的走廊，上演了一出对手戏。

　　南方物流官金仙

　　官金仙与几名属下谈笑风生，刚结束了与TCL物流合同续约的谈判，准备离开。迎面走来一拨人，正是对手宝供物流刘武，左右则是手下的江玉生、唐友三、肖楚雄等几大干将。官金仙知道来者不善。

　　南方物流官金仙与几名属下谈笑风生，刚结束了与TCL物流合同续约的谈判，准备离开。迎面走来一拨人，正是对手宝供物流刘武，左右则是手下的江玉生、唐友三、肖楚雄等几大干将。官金仙知道来者不善。

　　.南方物流与宝供的总部都位于广州。同时，它们也是华南地区最大的两家物流公司。南方以军工企业的订单起家，后依托华南的诸多家电企业做大，客户包括康佳、格力、美的、科隆，同时还是TCL物流的“总承包人”。宝供则以铁路货运发迹，为宝洁提供的物流服务，在业务模式上领内地合同物流之先，成就了刘武“中国内地物流第一人”的声名。

　　宝供此行的目的很明确，就是要从南方物流手中，分到TCL的一杯羹。

　　南方物流与宝供双方各有优势。在广东家电行行业，75％的物流订单已归在南方名下，客户关系稳固。而宝供则偷师宝洁，在运作模式上多有创新，此行前来抢单，宝供准备了一张王牌，他们对TCL承诺，通过上信息化系统可以带来1个亿的成本节约。

　　.激战很快打响。尽管官金仙在原有报价的基础上做出了让步，最终TCL也没有踢掉南方，但刘武拿到了自己想要的业务，TCL将一部分网点分给了宝供。宝供的出价的确充满诱惑：承诺在负责的两百多个网点线路上，平均价格下降近50％。官金仙被迫退后一步，在运输市场摸爬滚打的经验告诉她，家电物流不好赚钱，她准备等着看宝供的笑话。

　　为了表示自己的诚意，宝供特地购入了13辆40吨半挂车，准备跑广州和上海的长途，却没想一脚踏入低价漩涡。这批车跑一次亏一次，甚至连四费（过路费、油费、司机费、维修费）都挣不回来。无奈之下，只好改跑短途业务，将长途业务外包给了杂牌运输队。结果没有出乎官金仙的意料，宝供头年在这个单子上损失800万元。

　　转眼7年时间过去，往日恩怨已成云烟。两家公司走的路不同，但都成为业内的翘楚。但他们的争斗为这个行业留下的伤痕却持续扩大，价格战成为弥漫在市场中难以挥去的阴影。

　　.很难说宝供当时的策略是一种不理性的行为。事实上，在合同物流市场的拓张初期，这是一些公司共同的策略——合同物流最需要的是全国性的网络，而这个网络必须先用全国性的订单“垫”起来。这张网络甚至可以不赚钱，但它是一家合同物流企业必备的平台。

　　2000年的宝供

　　2000年的宝供，正处于这样的一个跃升期。其最大的客户宝洁因为合资公司的原因，正在计划将物流业务转交给和黄天百。不要把鸡蛋放在同一个篮子里的道理，让宝供意识到了客户结构多元化的重要性。同时，只有客户实现了多元化，才能发挥运力、仓库等资源的整合效应。那时，中国还没有全国性的物流公司，但已经有了全国性的物流需求。吸引更多客户入驻的前提条件，就是铺设一一张全国性的网络。

　　作为创业的第一笔投资，很多物流公司选择了与宝供一样的策略，他们并不在乎成本，只是为了圈地时不落在后面。其实，当时的家电物流已经被认为是一个不赚钱的行业，但包括2001年成立的中远物流在内，在创立之初，均选择了家电行业作为滩头，就是因为这些家电企业有全国性的销售网络，可以借力将网络铺开。至于赚不赚钱，并不重要。

　　与家电类似的还有快消品。拿下这些需要铺货到全国所有终端的产品，对物流公司的好处是可以很快带起货量来。这也意味着现金流。

　　.不利的是，快消品的物流价格在蜂拥而至的竞争者的抢夺下，给自己定下了一个很低的起点。客观的原因也有两方面。一方面是快消品的利润本来就不大。早先进入中国市场的那些饼干、巧克力利润都很高，但2000年以后，就是在比价格了。另一方面，快消品物流的主要需求是运输，从一开始，大家比拼的就是专线能力，没有人愿意买车建立自己的车队。

　　.不计成本的扩张，加剧了合同物流市场的价格战。从第一步开始，整个市场就陷入了不正常的节奏。

　　.合同物流的涨跌和专线运输绑在一起。不幸的是，专线公司的日子并不好过，对货源的争夺和激烈的杀价让整个行业陷入价格的混战。从2000年至今，在各个行业物价包括油价上涨的情况下，运输费用不升反降。“几年前，每吨货的价格还有五六角钱，现在只有二三角了。”而在物流公司的上游，从2003年开始席卷跨国制造企业的一轮招投标热潮，则最大限度地挤压了合同物流的利润空间。

　　在宝隆洋行时期，合同物流的利润相当丰厚，但随着竞争者的不断加入，低价抢夺客户的战争打响了。宝隆洋行最初的客户卡夫、壳牌、爱芬食品等大客户被低价分割，原本已得到一定程度上整合的客户资源，又一次被打散。随之而来的各种3PL们打着低价的大旗横冲直撞，迅速覆盖了货主企业的视线。

　　运作惠普、飞利浦医疗零部件的新杰、久久星，承接西安杨森、诺华医药、诺基亚的宅急送，与松下、雀巢、家乐福等合作的德利得……逐渐壮大的民营物流公司逐渐多承担起跨国企业在中国的物流需求。但他们也为自己的急功近利付出了代价，拱手将话语权让给了个体运输商户和专线公司。更重要的是，跨国公司的物流经理们也逐渐意识到，一票原来价值千元的单子，在专线公司手里只要几百元，这使得合同物流的利润进一步缩水。

　　物流公司们开始意识到介入市场的方式是一个错误。价格在诸多因素的作用下沿着螺旋的轨迹下滑，而自己在上下游都没有发言权，事情正变得无可挽回。“价钱哪有涨的，降还来不及呢。”恽绵说。

　　★ 专线零担企业的潜行 ★

　　. .我国公路零担运输企业约有78万家,并且每年以15%左右的速度增长。总数量超过了世界其他国家零担企业数量的总和。随着近些年市场的不断细分和发展,曾经处于市场夹缝中的零担运输正逐渐发展成整个物流行业中的重要一环。随着市场的扩大,零担运输企业的经营模式也逐步得到细分和发展。　

　　. .零担运输在寻求变革，过去的十年优秀的专线企业已脱颖而出，天地华宇、德邦、佳吉已形成遍布全国的网络，这些企业凭借庞大的资金，人才、信息体系一骑绝尘。再有如湖北大道、河南长通、宇鑫物流、聚信快运等在地区内已取得领先地位的地域性优势。从马云的菜鸟大家忽然又重新审视这个行业。

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　　我们来审视公路专线与第三方物流的不同：

　　品牌建设：

　　‘在第三方物流过去的日子里，很少注重品牌建设，提及德邦物流与中储股份，很多批发商货主都对于前者印象深刻，而将后者理解为中储粮，或国家物资储备局，在品牌建设上远远落在专线企业身后，再如芜湖安得物流，运营着美的的全程物流业务，而消费者无人知晓。

　　专线企业随着德邦的强有力的市场品牌建设，市场辨识度远远超越了三方。忽视品牌的建设使得三方在货主选择时处于弱势地位。

　　业务结构：

　　第三方物流由于商业竞争的关系，很少能够同时取得二个以上竞争对手的单子，这就使规模和成本受到影响，如招商局运营宝洁的RDC，而恒仁运营联合利华的RDC，在超市的收货现场每每同时送货，而都不满载。 三方的单子在专线物流的心中又爱又恨，货量稳定，价格适中，但结账遥遥无期，KPI考核严格，这使得优秀的区域零担企业对于三方敬而远之。区域型零担有着可控的服务质量，优良的运作网络，但很少接纳第三方的单子，严格的考核和账期是关键。使得第三方不得不频繁更换承运商，使得运作质量屡屡受到投诉。

　　合同物流落地中国内地、历经十余年的变迁之后，3PL做大做强的脉络正清晰起来：一要靠网络，二要靠整合。

　　★ 合同物流中的王者 ★

　　. 中国外运股份有限公司（简称“中国外运”）成立于2002年11月20日，并于2003年2月13日在香港成功上市，是中国对外贸易运输（集团）总公司（简称“中国外运集团”）控股的H股公司。它注入了中国外运集团在香港、广东、福建、上海、浙江、江苏、湖北、连云港、重庆、江西、安徽、山东、天津、辽宁等国内发展迅速的沿海、沿江地区和其它战略性地区的核心业务、优良资产和专业化的员工队伍，承继了中国外运集团50余年从事物流运输服务所积累的丰富经验、强大稳固的客户基础和享誉全球物流运输界的品牌，成为中国外运集团发展综合物流的旗舰。截至2007年底，公司拥有专业人员21775名，公司总资产达203.02亿元人民币，净资产达113.56亿元人民币。中国外运物流发展有限公司，作为中国外运股份有限公司的专业子公司,是国内领先的物流公司、在物流领域内为客户提供全方位的综合性服务。

　　.  中国外运物流发展有限公司的货物处理能力达到了600万立方米，698名员工分布在各个区域分拨中心，其中上海三座，北京四座，广州三座，成都两座，西安、南京、杭州、沈阳、长春以及山东荣成各一座。

　　.有很多的专线企业不服气第三方：“你们干了什么？货是我们拉的，客户是我们签单，收货配送都是我们，你们就是算个账而已！”

　　.平心而论，针对一些专线网络企业，三方已经建立起竞争壁垒，这些门槛是专线企业无法跨越的：   

　　★ 一、庞大的遍布全国的RDCDC；针对于一些特定的客户，中外运在某一地区的业务是亏损的，客户的要求千差万别，平衡是重要的手段，亏钱的事情专线不干！★

　　★ 二、外运投入了巨大人力物力建立起与客户沟通的ERP平台，ES/1系统，WMS系统OA，对于EDI的关注是IT部门倾入了全部的精力，打通了与宝马，米其林、卡夫等企业的数据对接，使得沈阳宝马的VMI供应商库存管理如鱼得水，针对于华晨宝马每一个指令都能够及时反馈，准备送达，这是专线企业所不可能投入和企及的领域。★

　　★ 三、在上海，广州，北京中外运有着专业的营销团队，能够对于500强客户提出从报关，中转、送达的一整套的供应链解决方案，并能够跨境运作。

　　★ 四、物流金融：在这个领域中外运有着与生俱来的优势，长达90天，10多个RDC,DC的结账期，回单的整理，质押监管领域与出口信用证领域是专线企业望尘莫及的。★

　　写在后面的话：

　　1、专线企业与第三方企业从80年代初到现在打了几十年的交道，一个RDC三方几乎使用过所有的专线公司。专线企业也几乎踏进过所有三方的办公室。

　　一个年关的恳谈会外运需要从上海专门订红酒，当天简直是一个行业的盛典，喝倒了一片汉子，这样的关系已经是荣辱与共，唇齿相依。

　　2、闻道有先后，术业有专攻。三方与专线有着各自的优势领域，基于RDC全国性物流服务产品，网络化的价值是三方的优势。灵活、便捷的服务是专线老板们的强项。

　　希望下一个十年三方和专线在各自的领域独领风骚。

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