要服务更要货源！同城货运下半场开战

　　同城货运的上半场竞争几近尾声，近来发轫于2C端的同城货运平台也正在积极转型之中，同城2B领域的竞争一触即发，以服务差异化为主导的竞争将过渡至以货源为核心的争夺。

　　近年来，移动互联网时代催生与繁荣了众多产业，同城货运便是其中之一。2017年同城货运市场规模就突破了10,000亿元大关，随着该领域的不断发展，预计2020年同城货运市场规模有望达到15,000亿元。市场前景虽广，但伴随资本的不断涌入，这一赛道变得异常拥挤，“老将”与“新兵”共存，竞争激烈，同时市场环境也趋于杂乱、无序。同城货运亟待解决的是众包模式下的“服务顽疾”与2C向2B转型中的“成长阵痛”。

众包模式 弊端渐显

　　如果给同城货运下个定义，那就是指第三方物流企业在一个城市内点对点或一点对多点之间，对客户货物进行仓储、分拣、加工、包装、分割、组配、配送、交接、信息协同等基础作业或增值作业的短距离货物运输服务。值得注意的是，在移动互联网的时代中，同城货运领域中的第三方物流企业已趋于“互联网+”模式的平台化。

　　电商成就了快递行业的繁荣，然而传统的快递物流配送存在着效率低、时效性差、配送模式单一等局限性。与此同时，受众包模式的“刺激”，诸如货拉拉、快狗打车等网约货车平台赫然出现在大众眼前。

　　事实上，众包模式的兴起，网约货车平台的大量涌现，一定程度上减少了行业内个体化坐地等客的“趴活”现象，以手机App为核心“随呼随叫”，通过互联网平台整合社会闲散的运力资源，在实现合理地运力调配过后良性地运作起来，既提高了配送效率，也降低了相应的成本（时间、人力等）。

　　不过伴随“喜”的到来，“忧”也渐渐显现。

　　对于行业而言。首先，众包模式导致同城货运行业准入门槛相对较低，只要有车、司机，企业均可以进入市场“试试水”，因此造成了行业内私营业主过多，行业较为分散；其次，企业缺乏精细化运营管理经验，业务常常面临消费频次低、空载率高等问题；最后，市场价格标准化问题并未得到解决，这在一定程度上造成了服务的标准化进程变慢。

　　具体到平台方、用户方。有一种情况与滴滴等平台类似，即同城货运平台往往会出现跳单行为，这种绕开平台结算的问题，一来会使得平台运营缺乏严谨性，二来也会给用户造成一种不安全感。此外，平台运行环节较多，司机常常在完成取货、送货等工作外，还需要负责搬运回单、多点配送、代收货款等环节。要知道，环节越多，发生问题的可能性就越大，业务运营环节就越容易混乱，迟到、乱收费、物品丢失等现象时常发生，用户体验差。

　　总之，现阶段同城货运的便捷、高效得益于众包模式的探索，其能够整合社会闲散运力等特点也有效地降低了成本，但问题的出现也有它的一份“功劳”。平台、司机端与用户端基本处于割裂的状态，主要任务由司机和用户接触完成，在这个过程中，平台的规范、监督作用时常“缺位”。与此同时，众包模式的诸多不确定性也经常造成同一路线的订单被多人分食，导致配送的无序。

回归服务 模式优化

　　事实上，现阶段同城货运的最大痛点就在于服务：平台如何服务司机，平台如何服务用户，司机如何服务用户。因此，众多同城货运的主要“玩家”开始围绕服务展开了白热化竞争，这也能为行业带来一些有益的思考与探索。

　　搬运帮的战略是以高质量服务，建立品牌壁垒。如，司机和工人在注册时需要经过严格的身份验证和审核；上岗前，司机和工人需要完成产品使用、服务规则与标准、制度要求、搬运机能的培训；建立数据库和完善服务评价体系来进行人员管理，如用户和同伴监督，司机一旦被举报，平台将严肃处理。

　　但此类针对司机、工人的一整套管理做法可能会出现“社会人工成本高，平台的自注册认证+培新模式在线下的约束力又十分有限”的现象，一定程度上会增加企业的招募难度和管理难度。

　　货拉拉则采用精细化运营战略提升用户体验，完善服务。货拉拉提出其服务需具备有（有车）、快（快速响应）、好（服务好）、准（精准匹配）、平（价格便宜）五大要素。那么，货拉拉是怎么具体实施的？货拉拉用会员制解决“有”“快”问题，用培训和考核体系解决“好”的问题。

　　其一是会员制，每月面向司机收取固定费用，平台收入不和司机收入挂钩。每月交固定费用的会员制搭配抢单模式，一定程度上会激发司机的积极性，接单越多越划算。这样的选择机制有利于在平台上沉淀积极响应的司机。一方面给货拉拉带来较为稳定的收入，一方面也提高了整体响应的速度，优化用户体验。 

　　其二是司机的培训和考核。货拉拉把一定的资源和精力用在司机的培训和考核方面，即5分制的评价系统。一套行之有效的司机培训体系和奖惩考核体系，不仅是货拉拉，也是整个行业所需要设计的。

　　与此同时，平台也需要充分利用大数据、云计算、物联网、GPS等技术。如依据货物的位置进行路线的规划，随时跟踪货物和车辆的位置，不断提高货物运输的效率和车辆的利用率，在为用户提供优质服务的同时还将有助于推动城市交通服务的优化与升级。

　　在信息整合方面，同城货运企业也需要有所改进。利用借由平台获取的用户需求和供给方供应信息，将二者进行整合，根据需求分配合适的车辆，将原先闲置的车辆资源通过时间和空间进行协调，优化运力资源的调配；将属于同一路线方向的货物进行整合，尽可能安排在同一车辆上，并进行行驶路线的规划，实行先到后装和多货主货物的混载，提高运输效率和装载效率；利用平台海量的信息，针对不同类型的用户，有针对性地开发定制相应产品，以满足不同货主的需求。

发力2B 势在必行

　　在网约车兴起的时代，诸如滴滴、快滴等平台奉行“兰切斯特”战略，大把烧钱进行补贴，随后迅速占领市场。然而经过初期的实践证明，这样的商业逻辑在网约货车行业却是行不通的，同城货运发力B端市场势在必行。

　　就2B的同城货运企业而言，其主要面向中大型客户，这类用户有着计划性需求，一般是一点对多点，需要规模化的稳定运力。而2C则主要是面向C端和小B型用户，偶发性需求，较不稳定，一般是点对点，需要碎片化、潮汐态运力。

　　根据MobData数据统计，同城货运的B端客户占比9成，其主要是由物流公司进行商户货物配送，商户主要由商超、门店快消品和批发市场生鲜果蔬、建材、服装配送等构成。从成本方面来看，客户店面越大同城货运的成本占货值的比例就越低，比如一个一万平方米的大卖场，客户物流成本占货值只有1.0%—1.5%，而针对诸如办公区、社区等个体用户的需求地，物流成本占货值则高达15.0%—16.0%。

　　所以，从业务量和成本这两方面分析，2B端更适合同城物流的发展。此外，在新零售蔚然成风的当下，针对个人的“线上+线下+物流”一体化的“最后一公里”物流之争，竞争激烈，除了货拉拉、快狗打车等同城货运企业，还有巨头旗下的物流业务介入，如京东物流、京东冷链、苏宁物流等。

　　综合来看，同城货运的下半场在于2B端业务，运力构成应该是自有运力+众包社会化运力相结合的模式，而不是现阶段普泛化的众包模式。众包社会化运力主要还是针对C端和小B段的偶然性、碎片化需求。随着众包规模的缩小，监管与服务的难度必然随之降低，这就在C端服务中有了质的提升。

　　自有运力应当是由新能源货车来组成，而且这将大大提高行业门槛。2018年12月，国务院办公厅颁布《推进运输结构调整三年行动计划（2018—2020）》指出引导特大城市群和区域中心城市规划建设绿色货运配送网络；到2020年，城市建成区新增和更新轻型物流配送车辆中，新能源车辆和达到国六排放标准清洁能源车辆的比例超过50%，重点区域达到80%。

　　同城物流的上半场竞争几近尾声，2C端由货拉拉、快狗打车和搬运帮构成三足鼎立的局面，2B端则主要由云集和易货嘀为大。近来，发轫于2C端的平台也正在积极转型之中，同城物流的2B化下半场一触即发，以服务为主要问题的差异化竞争将过渡至以货源为核心的争夺。

【独家稿件及免责声明】本网注明转载文章中的信息仅供用户参考。凡注明来源“运输人网”的作品，未经本网授权均不得转载、摘编或使用。联系邮件：master@yunshuren.com