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中商惠民仓配总经理梁佳：重构传统统仓统配商业模式

2019-08-16 09:18:23

　　梁佳表示，“B网统仓统配的物流管理和C网相对成熟的软硬件规划+物流管理完全不同，B网反而更加考虑精细化运营水平。在现在的统仓统配里要输出服务和成本两个结果，但是这两个结果不能直接看出来，都是通过操作效率。而操作效率来自于资源的获取/使用和组织/调度，而其中真正效率的提升来自于组织调度+管理提升。”

　　以下是中商惠民-仓配总经理梁佳在7月26由罗戈网主办的“2019智慧仓储发展高峰论坛”上的演讲摘要。

　　大家好，我是中商惠民的梁佳。我毕业于北京科技大学物流工程系，有过15年以上跨6个不同行业的从业经历，经历里从来没有去过乙方，这么多年一直坚持做企业物流管理。

　　一个月前罗戈研究潘总和我聊，交流了一个话题“重构传统统仓统配商业模式”，接下来我用30分钟来和大家交流一下在这个主题下，如何重构，如何用数字化的方式来重构，以及重构之后会是什么样？今天的交流不会涉及到太多硬件升级的机械类的内容，主要聚焦在精细化管理、数字化管理应用部分。

传统仓统配的现状和痛点

　　我今天交流的内容大部分聚焦在快消品行业，快消品行业的统仓统配。

　　分两部分沟通，第一部分说现状和问题，第二部分说反思和重构。

　　正式开始介绍前，先和大家介绍一下中商惠民。

　　中商惠民成立于2013年，是国内最早做社区O2O的，也是最早服务终端小店做赋能的，类似京东搭建B2C网络的经历，自建仓配体系，服务于全国23个省市近60万客户。

　　我们最终是用数字化升级传统快消渠道，打造新的供应链综合服务平台。

　　在快消品B2B行业，从工厂到消费端，在这个传统渠道里面之前的传统渠道参与者经营的挺不错。但是B2C在过往的十年里，它拿走了将近18%~20%左右的传统渠道的交易份额，其中也包含部分高客单价快消品。

　　中商惠民立足于快消品这个民生行业，从2013年出发，我们自建采仓配销供应链体系，去掉城市内的多级批发，来提效降本提前卡位服务于终端中小B客户，我们要让终端B能够活下来，挣到钱并且能够持续的升级迭代，所以我们不只做供货配送，同时还帮助它们如何挣钱、如何引流、如何随着需求变化升级为新型零售商。

　　随着B2C的不断壮大，C端引流的成功落地，在终端商家端连带引起了越来越多的创新模式尝试落地：比如说18年无人货架，18年下半年的社区团购，这些和我们之间都是合作关系，属于基于终端市场变化的渠道创新变革者。所以参照水哥提议的议题，我从统仓统配的甲方客户角度出发，不止讲服务、讲效率、讲性价比；而是从全供应链的经营角度出发，来谈谈自己对它的未来商业模式的思考。

快消货物的物流特点

　　快消品在38万亿的总额里面大概占10多万亿，在我们眼里它规模的计算公式是这样的，城市×城区×品类×订单量×客单件×件均值。这个市场规模能够产生物流所要的体量，具备了软件升级管理和硬件替代资源的展望空间。

　　每一个城市基本上都会有8-13个城区，比如在上海闵行区；快消品终端竞争非常激烈，市场、政策、经营压力特别大，加之新力量在体量小的时候还没有议价权，所以对于渠道中间商而言，最关键的变量是品类，“可为可不为”。

　　接下来看一个计算“体重性价比”的公式，它等于销售价格除以体积乘以重量。我们计算出来的结果是电视是616，而矿泉水快消是93。

　　快消这个行业体重性价比低的产品用C网来运作会亏死的，这是我们在全链条数字化后将经验升级为可量化管理的结果，也符合大家现有的基本认知。

如何重构传统统仓统配的商业模式？

　　风起

　　统仓统配模式的设计和风起，跟城市升级和行业逐步演变趋势正向强相关，来自于市场外部环境变化和传统渠道内部变革的双重因素作用，是快消行业在商业迭代过程中的必然阶段。

　　市场外部环境的变化，分为3个方面：

　　第一，前面交流过的B2C对传统渠道输出的体量进行了切割造成了流通量减少；

　　第二，传统渠道自身受到的城镇化升级及城市坪效提升带来的仓库被迫外迁，一二线城市经营合规、用工成本上涨；

　　第三，原有生产品牌厂商面对新品牌、新的末端零售创新需要做的客户保卫战，在新零售的主要战场（国内特大、一级城市）衍生出了决策链条提效升级的管理需求。

　　传统渠道内部变革，分为3个阶段：

　　第一个阶段，业务操作外包：专业的人做专业的事情，整合需求提升对服务提供者的议价能力；

　　第二个阶段，传统经销商在交易+交付的整体定位中，聚焦交付转型做统仓统配，城市配送公司基于配送业务上游升级为统仓统配，传统干支线及落地配科技物流公司独立城配业务聚焦统仓统配，商贸/B2B公司自身的自建统仓统配物流体系，4个体系分别顺应外部市场环境的变化助推了统仓统配的发展；

　　第三个阶段，统仓统配管理升级/赋能者的出现，逐步从资源的角度进行外包操作，整合当地资源扩展疆域；利用软件+组织+管理集中赋能的方式做第四方物流。

　　挑战

　　统仓统配接下来面临的问题和挑战，来自于先发时间优势逐步被追赶、博弈后的商业模式竞争力的后继乏力。

　　先发时间优势具体分为本地资源壁垒、组织调度时间壁垒、阶段对应的管理壁垒三类。

　　操作效率=仓配资源的获取和使用+组织调度和管理提升

　　统仓统配涉及到的资源获取包含人、车、仓、物资、时间5个大方面。

　　在中小型物流体量的不同公司内，这些要素的获取、维持难度相差不会太大，不管你是国企，还是私企，或者说科技企业，对于人、仓这些物流生产主要素的获取途径、目标来源基本相同。

　　所不同的在于不同企业的物流体量，俗称日常交流中的规模大小，规模大小会带来管理组织、现场操作调度、标准分工软件管理升级、数字化管理应用等多个阶段的阶段+手段的不同。

　　对于统仓统配物流企业而言，本地资源、组织调度、阶段+管理壁垒都是先发阶段的时间优势，都需要通过合同物流同甲方客户建立联系，然后通过运作稳定和服务磨合争取靠谱的业务判断，持续提升业务合作及人员对接的业务评分。

　　当然，我也承认，建立在合理价格下的先合作后磨合的实际合作，会带来一定的时间和感情壁垒，提前运作合作良好、更换统仓统配成本及时间综合考虑也会让甲方在权衡考虑的重点之一。

　　但从资源获取、组织/调度两个基本要素的纬度建立壁垒，并不是统仓统配商业模式的未来增长壁垒，这些内容的修炼还达不到价值外放牵动供应链的功效。

　　重构

　　新零售大背景下的物流管理，快消品行业的统仓统配管理，要建立相对柔性的管理输出体系，应对高频、高效、高稳定三高要求的供应链决策需要。

　　外部市场环境的变化趋势应对，是商流、物流变化的核心指挥棒，处于商流下游的物流管理更要做到服务客户的客户；厂商对于传统渠道升级的数字化管理要求的核心点挖掘，是统仓统配企业重构商业模式的重点方向之一。

　　快消品企业对于销售份额、渠道管控的掌控属于业务管控的聚焦点，而对于交付、物流的核心诉求是低成本稳定服务；但在面对越来越成为常态的新品牌类似产品的区域竞争时，局部市场的透明/快速/精准决策将越来越考验单纯追逐成本控制的外包决策。

　　毕竟鱼和熊掌不可兼得，起码是先有鱼再有熊掌要有明确的阶段策略，阶段性的投入才能换来合作伙伴或者外包服务提供商的良性发展。这个过程属于数字化新渠道的共建过程，需要战略时间的投入和持续建设。

　　而对于统仓统配企业，服务于经销商或者生产厂商，则要通过数字化的方式实现经营同运营的打通，将“可为可不为”的战略选择实实在在转变为具体品牌+SKU的“理性选择”，在这个实施过程中，城市+城区范围内的品类+SKU的成本需要从隐性走向显性，以适应客户、客户的客户的管理需要：聚齐优势兵力在城区的范围内打数字化的歼灭战，集中优势兵力打击核心品类的对手，而不是阳光普照，大雨普浇。

　　自身物流成本管理的深度数字化应用，才是未来统仓统配企业的内生商业壁垒。

　　怎么走？

　　我们要做数字化升级，我们要去做数字化的服务输出应用，日动态监控下的成本细分：城市+城区+品类+订单+SKU+仓/配+固定/可变

　　服务客户的客户去更为精准的触达城区客户的经营，哪些东西好卖？

　　哪些东西好卖但是亏损严重？设置多少钱就能少亏损？

　　如何用系统自动调整的方式来解决人工设置的问题？

　　如何能让客户的高管决策，而不只是物流部的外包决策？

　　第四方物流平台将迎来非常大的机会，货主在做自己的系统，统仓统配也在做自己的系统，两套系统没有差异，但是两套系统做不到一起，两套不同的管理出发逻辑带领系统走向两个极端。

　　所以，三方独立性质研发的平台，甚至是行业定制的平台会有机会做大，即插即用的系统，模块化分拆组合。先统一基础系统、再规范生产系统、最后统一对接数据系统，才有可能实现服务可视、库存共享、成本透明的供应链合作生态。

　　未来会怎样？

　　随着新零售的创新探索，末端的新的交易地图会越来越清晰，但可以预见的是，终端市场的交易会越来越散，玩法日新月异，要求信息共享、决策调整越来越快、要求统仓统配支撑越来越柔性。

　　但从物流管理提效降本的大原则下，交付网络会先于交易网络，通过统仓统配模式的进一步升级，实现更大范围内的交付资源整合，变得更加集中、更高的计划性甚至需要算法加持、更加稳定和柔性的服务输出。