物流人都在喊去中间化，三方物流有点危险了！

　　面对日益白热化的竞争，越来越多的物流企业在探寻着物流如何去“开源节流”，而同时面对客户的需求，越来越多的企业走在追逐时效最快、成本最低而又利润最高的路上，我们看到许多专线在往上游走，也有的企业在拓展下游。

　　整个供应链的竞争带来的是越来越多的专线企业开始利润降低，有些企业甚至开始不挣钱。

　　物流行业里越来越多的人呼喊着要去掉中间层，以求取那些被中间层拿走的利润。

　　我们看到行业中有的车货匹配平台直接链接车与货，专线企业开始去谈客户、做落地配；三方企业在行业化繁求简的过程中面临着专线带来的巨大冲击，那些喊着要去除的中间层里会有三方物流吗？

三方面临重重压力

　　车队越来越大、专线越来越大、平台越来越多、司机越来越难管、人工调度的痛无法言喻、老板做超级销售的命永远无法摆脱……

　　这是此前苏州富泰隆供应链董事长王晨光在金话筒的演讲中提到的三方所遇到的难题，单一功能的三方经营模式已经无法在胶着的市场中占到一席之地。

　　同时一些三方物流也面临着资金链问题，而且市场竞争中出现服务差的企业通过价格战、同行间低价竞争来扰乱市场的行为。

　　专线企业在供应链服务的整体功能上开始在慢慢探索，一些专线甚至开始自己去谈客户，倒逼三方物流必须要做一些应对措施。去中间层，而这里去的中间层可能就是一些靠赚取运费差价的三方。

　　回头看来，在国内物流野蛮生长的年代，三方的日子过得太滋润了，以至于在如今行业快速变革迭代的时代，开始感觉到“冷冷的冰雨”在脸上拍的有点措不及防，不是“信息饭”不能吃了，是信息变得复杂了，“信息饭”变得没那么容易吃了。

“中间层”会不会被去掉？

　　此前经笔者采访南京万达物流总经理后得知，目前市场上有接近90%的货还是在三方手中，不得不说，三方这个群体的庞大程度以及对信息的掌控程度都很强大，但是在如今物流行业进入白热化整合竞争阶段，低价竞争的同行、服务意识逐渐提升的专线企业......这些都是挤走他们的潜在对象。

　　从短时间来看，三方企业势必要经过一个激烈竞争下的集约化过程，以及整体供应链服务功能的丰富化的过程。在目前行业的背景下，一定会有一批会死，一批的产业链更强大

　　对标国外的物流市场，从发达国家的物流发展中来看，第三方物流应该是现代物流的主体，而当第三方物流占整个社会物流业的50%以上时，物流产业才真正形成，才能对宏观经济的增长产生良好的支持。

　　根据相关数据表明，在欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%；同时，欧州有24%、美国有33%的非第三方物流服务用户已积极考虑使用第三方物流；欧洲62%、美国72%的第三方物流服务用户认为他们有可能在未来几年内再增加对第三方物流服务的需求。

　　显然，三方物流在成熟的物流体系下发挥着相当重要的作用。

　　供应链的优化管理服务的系统化；相对低的供应链成本，比如用更多个体车辆、回程车辆来降低物流成本，通过何种途径订单整合为整车运输降低物流成本的服务；同时相比于中小企业贷款很难获得，供应链融资方面也有一定的优势等等方面发挥着让整个物流市场更集约的作用。

服务是重大突破口

　　如何寻找利润源？如果实现一次销售能够提供多种服务，通过这些综合服务提高客户与第三方物流公司的粘性，相应的三方物流的盈利空间也会增加，这也许是目前解决第三方物流公司发展艰难的最好思路。

　　我们不妨来看一下巨头企业是如何做到的。

　　在20世纪90年代末，UPS处于一个转变期。尽管业务的核心仍旧保持在配送货物及其伴随的信息，UPS已经开始扩大范围并侧重于一个新的渠道即服务。

　　根据UPS管理层的看法，公司在运输和包裹追踪方面的专长将它定位为变成全球商业的促成者，并成为组成商业的三股流动力量（物流、信息流、资金流）的服务型企业。

　　通过提供独特的供应链解决方案，UPS使它的客户能够更好地为他们自己的客户服务，并逐渐形成自己的核心竞争力。

　　而也就是在这个时期，UPS开始了疯狂的并购，全面提升其在供应链管理解决方案、市场规模、航空运输等方面的能力，在2001年UPS甚至收购美国第一国际银行，成立自己的金融部门。

　　回头看我国的物流行业，也正面临这样的转折点。在探索提供多方面、全方位、宽领域的供应链解决方案上，王晨光提出这么几点看法。

　　① 市场发展

　　培养一个优秀的细分市场，在10%的细分市场上站稳100%的市场份额，同时要寻找供应链核心企业做我们的客户，通过定制化、一体化，让客户越来越不能接受平庸。

　　② 资源链接

　　资源链接的扁平化是方向，连接资源的渠道多元化以促使快速精准连接资源。

　　③ 精益运营

　　运营效率管理要更加精细化，信息系统要SaaS化，构建区域规模壁垒，构建专业技术壁垒，从而形成自己的竞争优势。在管理效率、区域覆盖能力、专业解决方案等方面提升内功。

　　④ 组织变革

　　传统组织架构是三方实现规模发展的最大限制，事业合伙人制也许是出路。

　　⑤ 人才发展

　　招募和我们客户文化最接近的人，促进管理团队的职业化，以人为本。

　　国外大企业买买买的路子，并不是大多数企业可以复制的，但从思维转变的角度来看，很多三方企业都或早或晚地开始有了对整体供应链服务能力方面的探索。

　　无论是从我国宏观经济角度来看，还是从一些发展较快的行业来看，势必要经历一个精细化的过程，可能物流行业的这个过程来的慢了一些，但也以为着有了更多对标的对象。

　　而在这个精细化发展的阶段，客户不再仅仅为了价格而买单，整体的服务会成为硬性指标。

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