为何快递比零担赚钱？零担如何做强做大？

　　美国快递行业2014年平均毛利率为12.1%，约为零担行业同期平均毛利率的2倍。为何快递零担？中国零担企业如何实现做大做强？

　　关于盈利能力的思考：为何快递零担？

　　我们认为造成这种差异的原因有两点：1) 快递行业的高市场集中度使得其能够享有更高毛利率；2) 快递行业先天比零担行业更具标准化的属性，因而信息技术的引入带来的生产效率提升更明显。而构成快递行业高市场集中度的壁垒有二：其一，快递行业的高时效性决定其需要庞大机队提供速度保障；其二，快递行业的“门到门”与“2C”端的属性，要求其拥有比零担行业更为广而密的网点布局。

关于ODFL高利润率的思考：客户需求为本，服务质量为纲　

　　借助先进的信息技术和独特的客户体验，美国主流零担企业ODFL不仅获得了超越行业平均的利润率，甚至获得了超越快递行业的利润率。对国内的零担企业来说，这是非常好的行业典范——1）公司在IT网络和基础设施的研发投入占营业收入的1%左右，远超同行的0.2%-0.3%，从而实现货物的全程可追溯。2）全程自有运力的保障使得ODFL的货损率始终保持全行业最低水平（0.47%，低于行业平均水平60%以上）。3）基于客户需求出发提供个性化的定制产品，为公司提供了丰厚利润。

关于中国零担行业的思考：集约化是必然趋势，资本积累是前提

　　成为零担巨头的前提条件是实现大量资本积累，目前主要途径有两点：一是德邦式的高端服务产品提供，用零担内生力量发展零担；二是中铁物流式的快递仓储等反哺零担，以生态平台拉动零担业务增长。通过国内外横向对比，我们判断未来我国零担行业将通过集约化的整合方式大概率形成一超多强的格局，其演化路径有两条：一是假舆马者，即零担巨头通过“类加盟”形式补充自营网点；二是联盟天下，即区域型（专线）零担公司通过联盟、平台形式突破自身发展瓶颈。

总结与反思：不积跬步无以至千里，欲速则不达

　　最近有关零担行业争论的热点颇多，例如“区域零担，专线零担联盟是否可行？”，“直营与加盟孰优孰劣？”“轻重资产模式之争？”而我们认为，当下零担行业最迫切需要做的是研究如何围绕用户需求来提高零担运输品质。正所谓“不积跬步无以至千里”，零担产品基础运营品质始终是企业发展的基石。

　　在这篇报告中，我们通过以下三方面对比思考：1. 快递与零担的行业间对比；2. 美国零担企业的横向对比；3. 中国零担企业的纵向对比，寻找中国零担企业做大做强可能的实现路径。

引言30kg的界限划分出怎样不同的两个行业

　　零担货物根据中国汽车运输管理部门制定的《公路汽车货物运输规则》规定：一次托运的货物，其重量不足3吨者为零担货物。快递根据交通运输部2013年1月颁布的《快递市场管理办法》规定：快递是指在承诺的实现内快速完成的寄递活动。寄递，是指将信件、包裹、印刷品等物品。一般而言，我们可以将30kg作为区分零担货物与快递货物的分界点。

　　我们简单了解下美国货运市场的收入结构。在2014年，零担运输占货运市场总收入的4.2%，而快递包裹运输占据市场的5.9%，二者均属于货运市场的细分子行业。

关于盈利能力的思考：为何快递零担？

　　我们对比了美国零担运输和快递行业近3年的毛利率指标，发现美国零担运输行业的毛利率分别为4.04%，4.82%和6.08%，而快递行业的毛利率分别为12.9%，11.7%和12.1%。零担运输行业的平均毛利率仅为快递行业的一半！　

　　我们选取美国前10大零担上市公司的平均毛利率作为零担运输行业的参考毛利率。

　　由于美国快递市场呈现双寡头垄断格局，FedEx和UPS两家占有美国大部分快递市场份额，因此我们选取这两家公司快递业务的平均毛利率作为快递行业的参考毛利率。　

　　为什么仅仅货物质量上的不同，造就两个细分子行业毛利率如此悬殊？在美国，零担货物的定义为150磅-10000磅，主要对应的是制造业和零售业产品。而快递包裹主要对应的零售业产品以及信函，商业印刷品等高附加值商品。

通过分析和对比，我们得出的结论是：

　　一方面，因为机队投入和网点高密度这两个原因，导致了快递行业的进入壁垒显著高于零担行业。而更高的进入壁垒带来更高的行业集中度，更高的集中度可以带来更高的利润率。

　　另一方面，快递行业较零担行业更易借助自动分拣系统等现代化的技术手段，提升周转效率，这意味着对人力更少的依赖，从而使得快递行业拥有更高的毛利率。

快递行业壁垒更高之一：机队投入带来的门槛

　　快递行业的高时效性决定其需要庞大机队提供速度保障。尽管快递运输最终需要依靠地面运力资源完成，但是快递运输的时效性严重依赖于航空资源。把持美国快递市场近80%的FedEx和UPS拥有世界上最大的全货运飞机机队，截止2014年底，FedEx和UPS自有/包机的飞机数量分别为650架和648架。强大的航空资源保证了FedEx和UPS在北美乃至全球范围内提供高时效的快递业务。其每年在维护和购置机队方面的开支要超过地面运输车辆，FedEx的机队维护支出在2011年甚至超过年度总支出的55%。

　　而零担运输企业的资本支出规模则远远小于快递行业，甚至远不及快递企业的十分之一。由于零担运输仅依靠货车运力便可实现，尤其是美国道路货运放松管制之后，其进入门槛进一步降低。

　　相对于依靠廉价的陆路运输资源开展业务的零担行业，昂贵的机队维护费用与垄断的航空资源构筑起快递行业的高进入壁垒，造就了快递和零担两个看似雷同但实则差异显著属性的行业。

快递行业壁垒更高之二：网点高密度抬升进入门槛

　　“门到门”运输决定快递网点密度更高。快递行业主要是提供“门到门”运输，零担行业主要是“站到站”运输，因此快递行业要完成“最后一公里”的运输，网点分布势必要求比零担行业更加密集。

　　“2C端”决定了快递网点覆盖度更广。由于快递货物主要是B2C，而零担货物主要是B2B，其客户分布决定快递货物的时效性要求高于零担货物。所以要实现高时效的上门取货和上门配送，快递行业注定要在更广的区域内布局网点，其网点分布范围也远远大于零担运输网点。

市场集中力决定盈利能力

　　高壁垒提高市场集中度，寡头市场盈利丰厚。快递业昂贵的机队运力投入与广密的网点布局构筑了较高的行业进入壁垒，因此奠定了如今美国快递业双寡头垄断格局的基础。而更高的市场集中度使得快递行业具备更强的盈利能力。

　　美国快递行业市场集中度很高，形成双寡头垄断格局。UPS，FedEx两大巨头占据美国快递市场80%的份额。双方产品定位略有差异性，UPS主攻陆运件，FedEx主打空运件，故在各自领域均可享受较高毛利。美国零担运输行业CR4，CR10分别为41%和72%，且前10大零担公司实力相近。同时受美国近几年宏观经济低迷的直接影响，零担行业增速缓慢，更加剧了行业内竞争，产品的低价竞争，进一步挤压了行业利润。

信息技术决定生产效率

　　货物的属性决定生产效率提升瓶颈，高效率兑现高毛利。快递货物标准统一，零担货物规格迥异，因此快递行业较零担行业更易借助自动分拣系统等现代化的技术手段，迅速提升运输系统整体的处理能力（周转效率）。高效的处理能力，现代化的技术手段意味着对人力更少的依赖，这使得快递行业拥有更高的毛利率。

　　快递与零担运输在基础环节大致相似，主要有收货--集货--分拣--配货装车--干线运输--卸货--分拣--送货等环节。但从具体运输的货物属性上看，零担货物尺寸、外包装、订单规模呈现多样化，这导致在分拣装车等环节难以实现自动化，目前仍主要依靠人工操作；而快递货物在尺寸、外包装、订单规模上的统一性，为实现自动化、标准化操作提供了基础。因此，自动分拣系统等先进的信息技术得以首先应用于快递运输。而在上世纪80年代末至90年代初，UPS先后投资了15亿美元建设信息系统，而后5年又投入了32亿美元对系统进行完善和升级。

　　FedEx每年在信息技术方面的投资超过4亿美元，占其当年营业收入的1%以上，UPS这一比例也超过0.7%，而美国主要的零担运输公司（除ODFL外）每年在相关信息技术方面投入的资金不超过其当年营业收入的0.35%。零担行业的信息技术化水平远不及快递行业，以美国Con-way公司为例，其零担运输电子提单普及率不到20%，而FedEx Ground快递运输电子提单的普及率超过95%。信息技术的应用使得货物的集货和分拣效率大幅提高，零担行业每天大约可以处理62万票货物，而快递行业每日可以处理2500万个包裹，其效率可以达到零担行业的40倍。生产效率的提高使得单位货物分摊到的成本得以减少，这也就决定了为什么快递行业可以享受远高于零担行业的毛利率。

关于ODFL高利润率的思考：

　　我们发现，美国零担企业Old DominionFreight (以下简称ODFL)的毛利率在行业中一枝独秀。在金融危机过后2009-2014年这6年中，ODFL的平均毛利率11.85%，而行业均值是2.72%。是什么原因带来了如此大的贫富差距？　　

　　通过分析，我们认为美国零担企业ODFL能获得一枝独秀的高毛利率，主要源自其坚守对客户的承诺，借助先进的信息技术进行精细化管理实现成本有效控制，始终为客户提供最佳的服务质量实现了单票收入最大化。对国内的零担企业来说，这是非常好的行业典范。

　　背景：并购扩张形成集约化，行业寒冬逆势提价

　　20世纪30年代，美国国会对卡车运输行业进行了调整，位于佛吉尼亚州的ODFL作为一家区域专线货运公司获得了一般性货物运输的洲际运输的授权，进入公司第一个快速发展阶段。

　　1962年，创始人的儿子继任公司总裁，他在此后的十余年间兼并多家公司，将公司业务拓展至美国东北和南部区域，进入公司第二个发展阶段。

　　1980-1984年，美国国会放松对汽车运输的部分管制，开放全美范围的运输经营权，ODFL借此将业务拓展至美国中部及部分西部地区。1985年开始，ODFL开始专注于卡车零担运输，不断加大服务密度和提高盈利能力，并于1991年成功上市。

　　1998年家族第三代掌门人接班，公司有开始了新一轮的资产收购，构建起覆盖全美的零担运输网络，并将业务扩展至加拿大、加勒比地区以及中国地区。

ODFL公司并购扩张历史：

　　1934年，创始人Earl与Lilian Congdon从一辆卡车起家，创立了ODFL，在Mond和Norfolk郡之间从事专线运输；

　　1950-1962年，公司收购兼并Bottoms-FiskeTruck Line，将业务拓展至北卡州大部分地区和佛吉尼亚南部地区；

　　1969年，开始进入扩张期，收购BarnesTruck Line, Nilson Motor Express和White Transport;

　　1972年，收购Star Transport；

　　1979年，收购Deaton Trucking，将业务拓展至美国东北部及西部地区；

　　1998-2000年，收购FredricksonMotor Express, Goggin Truck Line, Inc., 和Skyline部分资产，强化了公司区域零担运输巨头的地位；

　　2001-2005年，收购Carter and SonsTrucking，将业务拓展至Nevada, Nebraska, Oregon and Washington State，同时开通加拿大直通业务，2005年，将业务拓展至South Dakota和Vermont；

　　2006年至今，收购了WichitaSoutheast Kansa Transit and Priority Freight Line部分资产；

　　2010年，在中国深圳设立服务中心。

　　ODFL通过并购借机迅速扩大在美的网点数量，并通过优化网点布局，最终实现网点的集约化发展。截止目前，ODFL共拥有222个服务中心，6400余台拖车以及19400余台挂车。

　　让我们把目光转向2008年，全球经济衰退背景下的美国零担业遭遇寒冬，零担货物运输量大幅减少。FedEx Freight和Con-way乘势发起价格战，想借此吞食财务状况不佳的零担老大YRC的市场份额，将其挤出市场。然则牵一发而动全身，美国零担巨头们纷纷加入价格竞争，行业整体毛利率也迅速跌至历史最低点。价格战叠加需求不足导致2009年全美零担行业的营业收入骤降24.4%。ODFL却选择了独善其身，并未加入价格战，尽管因此丢失了12%的货运量，然而一举成为当年唯一盈利的上市零担公司。

　　时至今日，当年价格竞争的阴霾仍未完全散去，行业平均盈利水平尚未恢复至经济衰退前的水平（除去ODFL，上市主要零担公司的平均毛利率水平在5%左右）。美国零担行业的竞争焦点已从初级的价格竞争转向基于客户需求的服务质量竞争。根据一项涵盖美国本土220多家零担企业的调查报告，服务质量、品牌认知和差异化产品这三要素是构成零担企业的竞争力的主要驱动因素，而产品质量、成本因素等的贡献程度并不占据主导。调查同时发现，美国零担企业72.7%的货源来自于固定客户，而在其提供的产品服务中有52.30%属于定制化产品。

信息技术和自有运力保障超低货损率

　　ODFL借助先进的信息技术对每个运输环节精细化管理，并实现了运输全程透明化，实现信息可追溯。同时全程自有运力保证服务质量可控。ODFL借助信息技术和自有运力的保障实现了超低的货损率（0.47%，低于行业平均水平60%以上），为客户提供最佳的服务质量。

IT技术实现运输全程透明可追溯

　　早在上世纪90年代，ODFL的COO David Congdon便意识到信息技术可以给传统货运行业的管理水平和运作效率带来巨大提升，公司每年在IT网络和基础设施方面的研发都会投入900-1500万美元，约占营业收入的1%左右，而在2014年甚至达到了3826万美元，远远高于零担行业其它巨头大约0.2-0.3%的比例。从资本支出构成来看，其技术方面的支出平均占总资本支出的8%左右。

　　信息技术的应用使得ODFL这一传统零担货运企业蜕变为的现代化的零担公司。信息技术的应用实现了零担货物运输的全程透明化，用户可以通过多种途径查询零担货物的从分拣，装车，运输，再到配送的所有信息，有力保证零担货物的全程可追溯和零担运输全环节的监督，这将大大提高客户对公司产品信任。而公司也连续5年获得“IT Excellence with CIO100 Award”。

全程自有运力运输保证服务质量可控

　　ODFL公司运输零担货物从起点到终点，始终使用的是自有运力。相比于其他公司的在进行跨区域运输时使用外购运力，OFDL能够提供始终如一的高质量、连贯的、透明的运输服务。

　　先进的IT技术管理+全程自有运力的保障使得ODFL的货损率从上世纪90年代的1.5-2.0%（占营业收入，下同）下降至最近0.47%，为零担行业最低货损率，而行业的货损率标准为1.25-1.3%。

定制化的高时效产品带来主要利润

　　ODFL为客户提供了丰富的定制化选项，可以满足不同行业、不同需求的客户。客户可选的定制化服务高达20余项，这些丰富的增值服务不仅可以提高客户满意度，也极大的提高了客户粘性。在2012-2014年，ODFL的毛利率分别达到13.5%，14.5%和15.8%，甚至超过同期美国快递巨头FedEx和UPS的平均水平。

　　定制化的高时效产品以及行业最佳的零担服务吸引大客户更愿意与其建立长期合作关系，因而ODFL的每票货物重量超过其他零担公司20%以上，每票收入也超过其他零担公司的水平。

关于中国零担行业的思考：

　　我们梳理了国内主要零担巨头的核心发展历程，尝试总结成为行业巨头的成功经验。国内零担巨头有着相似且同步的成长过程——不约而同地进行集约化的改造：

　　1) 国内同时期最早引入管理信息系统；

　　2) 国内同时期最早引入高端标准化零担产品；

　　3) 国内同时期引入“快递”业务；

　　4) 国内同时期引入“类加盟”制度。

　　而集约化是行业整合的必由之路，而集约化的发展则需要前期大量的资本积累。而完成资本积累主要依赖2类核心途径：一是通过高端产品攫取内生力量；二是通过仓储、金融等反哺零担，借助生态平台获得外源动力。

　　对比已经完成集约化发展阶段的美、德经验，我们大胆预测，未来几十年中国零担行业的格局将会大概率持续目前“一超多强”格局，但预计龙头企业的领先差距将会被缩小，“超级”零担公司营收大约为“强”零担公司营收的1.5倍至2倍。

成为零担巨头的前提条件是实现大量资本积累

　　集约化是行业整合的必由之路，而集约化的发展则需要前期大量的资本积累。我们通过案例分析发现，在低毛利率的零担行业，完成资本积累主要依赖2类核心途径：一是通过高端产品攫取内生力量，典型企业如行业龙头德邦物流；二是通过仓储、金融等反哺零担，借助生态平台获得外源动力，典型企业如后起之秀中铁物流。

资本积累途径之一：高端产品攫取内生资源

　　高毛利、准时达产品提供内生发展的资金流。德邦物流一直以来专注于高端零担运输。其推出的高端零担产品“精准卡航”，定价远远高于同行。以北京东城区到上海闵行区为例，德邦“精准卡航”的重货单价为2.1元/公斤，轻货单价为441元/立方，高于天地华宇报价的50%和88.5%。同档产品的高定价意味着高毛利，德邦“精准卡航”这一主打产品的毛利率高达50%左右。

　　德邦高端业务的经营策略，保证了公司产品的高毛利，进而使得公司拥有充沛的资金坚持发展自营网点（最近4年CAGR=44%）和自有运力。而自营网点的建设和自有运力的实施，使得核心资源能够正在掌握在公司手中，夯实高端零担产品基础。如此，形成良性循环。

资本积累途径之二：生态平台提供外生力量

　　综合性物流生态平台提供外生力量。中铁物流最近两年发展迅速，2014年营收已超过天地华宇和佳吉，排名中国零担行业第二名。其围绕零担物流打造生态圈，通过建立仓储、整车、供应链、金融等新事业部，一方面吸引增加了零担业务的需求，另一方面通过仓储、金融等配套服务，为零担客户提供一揽子服务。

　　中铁物流积极向第三方物流转型，努力打造综合物流平台。中铁物流围绕零担快运打造的完整的业务生态圈，间接促进了零担业务的增长，其中飞豹快线带来1.4亿，中铁迅达有2.6亿，仓网平台有2.9亿，合计带来营业收入6.9亿。

　　中铁物流2012年收购鑫飞鸿尝试进入快递行业，但是由于缺乏快递经验，快递业务重组宣告失败。同年12月，停止了快递业务。

　　之后，中铁物流则开启了零担公司向快递跨界运营的大幕，中铁物流2014年成立电商中心，通过与阿里巴巴等B2B电商平台合作，切入B2B电子商务快运市场，与传统快递企业形成差异化竞争，实行传统快运+电商快运并行战略。

　　同年，原宅急送副总裁陆国荣出任中铁物流CEO，并迅速组建了飞豹快运、飞豹快线、飞豹国际、飞豹仓储、金融地产、铁路行包、项目物流等八大事业部。

　　另外，公司实施以国际国内快运、仓储运输及物流金融为核心产品，打造以快运事业群、仓储园区事业群、电商事业群和供应链事业群等四大事业群组成的业务生态圈，积极向以快运为基础的综合物流商转型。　

集约化是大势，大概率形成一超多强格局

　　美国、德国是当今物流发展最为成熟和发达的国家，其公路运输环境和我国也较为相似（在我们的上篇报告中已有涉及），美、德两国的零担行业发展现状也可为中国的同行提供一些借鉴。

　　美、德两国零担行业通过集约化完成了行业整合阶段，最终形成一超多强格局。其中美国最大零担公司FedEx Freight（为FedEx旗下零担部门）2014年营业收入为57.57亿美元，为排名第二的零担企业Con-way营收的1.6倍。德国最大零担公司Dachser2011年营业收入为16亿欧元，为排名第二的DHL营收的1.8倍。而其余“强”零担企业营业收入则差距不大。

　　而中国零担行业格局目前也已初步形成了一超多强的雏形，零担龙头老大德邦物流2014年营业收入为112亿元，为排名第二的零担企业中铁物流营收的4.2倍。紧随其后的有中铁物流，天地华宇，佳吉快运等。我们大胆预测，未来几十年中国零担行业的格局将会大概率持续目前“一超多强”格局，但预计龙头企业的领先差距将会被缩小，“超级”零担公司营收大约为“强”零担公司营收的1.5倍至2倍。

集约化途径之一：假舆马者可至千里

　　强者，假舆马者至千里，即零担巨头借助外部力量实现网点快速扩张与下沉。目前中国零担行业内出现了“加盟（安能、中铁物流）”、“承包（中铁物流）”、“合伙人（德邦）”、“合作（佳吉）”等多种形式。通过“自营方式”发展网点尽管可以最大限度控制核心资源，但是不得不面临资金投入大、投资回报期长的问题。以德邦物流为例，根据其招股说明书中网点募投项目的测算，平均单个网点的前期投入在30-40万左右（不包含人工、车辆等成本），税后静态投资回收期为4.77年（含建设期）。而通过“类加盟”扩张网点方式相对于“自营”而言，开发成本低、周期短，公司仅需向其输入管理方式和系统对接，便能够在短时间内实现网点数量扩张。

以中铁物流为例

　　中铁快运2012年开始对全国直营网点进行类似于快递业四通一达的加盟制改造，实行创新性的“直营+承包+加盟”的混合运营模式。但是重要的核心资源如分拨中心仍由中铁物流自主建设，而广大门店网点开放承包与加盟。借助快递业试水成功的“加盟制”，公司网点规模得以扩张迅速。经过2013年一年的加盟制改造，快运网络已实现省级城市100%、地级城市96%、县级城市92%，乡镇62%的覆盖率。截止2015年6月，中铁物流已发展国内快运营业网点达4000多个，数量增长大有赶超零担老大德邦的趋势。“加盟制”下的网点扩张带了的规模效益也是立竿见影，2014年，有网点扩张直接带来的零担业务的收入就达20亿元。

集约化途径之二：纵横捭阖联盟天下

　　弱者，亦可纵横捭阖联盟天下，即区域性零担公司、专线公司可通过联盟、平台形式突破自身网络、货源短板，最终实现与网络型零担公司的抗衡。联盟企业相对于网络型零担巨头企业有着诸多优势，1）联盟企业在各自区域深耕多年，网点下沉深度远超过网络型零担公司；2）立足中低端零担市场，可实现与网络型零担公司差异化竞争，市场规模潜力巨大。

以德国最大零担联盟Cargoline为例

　　Cargoline是德国国内最大的零担企业联盟，也是德国第三大零担企业（组织）。Cargoline零担企业联盟成立于1993年，目前联盟已有70个合作伙伴分布在欧洲42个国家和地区，其中德国拥有45个联盟企业。2014年联盟完成的运输业务超过1195万票，拥有3178个网点，4558辆货车。Cargoline公司作为具有独立法人资格的实体机构，具体负责联盟的运作、发展、成员之间业务的合作以及纠纷的调节。通过设立国际性、地区性和区域性的货物中转中心实现联盟内部储运资源共享；通过联盟成员间货物相互代为配送实现配送资源共享。

　　目前，国内也出现了类似于德国的零担企业联盟，其中规模较大的有中中联盟、华中大道快运联盟等。

　　中中联盟是由河南长通物流发起的，由山东佳怡物流、安徽大中原物流、湖北大道物流、河北鑫磊物流、陕西天和旺物流、陕西明亨物流等中部区域性物流企业强强联合成立的。中中联盟区域性较强，这些联盟企业在各自区域都有很强的知名度和一定的市场占有率。

　　华中大道快运联盟成立于2014年1月，由湖北大道物流牵头，十堰亨运集团物流、十堰市恒通物流、西安市华中快运、武汉鑫安达物流、武汉通宝货运、武汉北方鸿汉物流、京展望物流、武汉长洪物流、武汉佳运通物流、武汉双丰安捷物流等十家物流企业共同响应成立。联盟第一批成员有11家企业，联盟后运营网络覆盖全国19个省。

总结与反思：

　　归纳我们在本篇报告中的三点核心思考，尽管主要的出发点是解答我们在研究零担运输行业时的主要困惑，但实际上对这三个问题的解释也有着内在联系。

　　总结一：由于快递行业相比零担行业拥有更高的进入壁垒和信息化程度，从而享受了更高的利润率。

　　总结二：借助先进的信息技术和独特的客户体验，美国主流零担企业ODFL不仅获得了超越行业平均的利润率，甚至获得了超越快递行业的利润率。

　　总结三：参考美、德成熟的市场经验，对含苞待放的国内零担行业来说，集约化是必然趋势，资本积累是前提。“一超多强”格局大概率会延续，但强弱差距可能在缩小。

　　用一段话概括：尽管由于进入壁垒和信息化程度的区别，零担业的利润率低于快递业。但是，将信息技术和客户体验做到极致的零担公司还是能获得不仅高于本行业，甚至是高于快递业的利润率。对于国内的零担企业，通过资本积累完成集约化，是目前缩短与行业龙头差距的最现实方法。

　　突破25亿的天花板？集约化与资本积累缺一不可。

　　回顾最近几年的国内零担企业排名，德邦物流可谓一骑绝尘，从09年13亿元的营业收入蹿升至14年的112亿，年复合增长率达53.83%。而曾位列状元、榜眼的天地华宇和佳吉的年营收却总难以突破25亿元这道大关。“25亿元”的营业收入俨然成为了国内零担企业的天花板。尽管这些零担巨头们都在集约化发展道路上，都率先建立起全国性的零担网络，但是唯有德邦物流通过高定价的高端产品突破了25亿的天花板（天地华宇、佳吉均推出了高端准时达产品，但定价与成本不匹配，仍旧维持低毛利策略，故而丧失了突破天花板的先发优势）。而区域性零担公司、专线公司由于区域市场容量的限制，更是难以跨越25亿的门槛。

　　不积跬步无以至千里--“多研究些问题，少谈些主义”。最近有关零担行业争论的热点颇多，例如“区域零担，专线零担联盟是否可行？”，“直营与加盟孰优孰劣？”“轻重资产模式之争？”

　　这些问题在我们看来，似乎有些偏向形式主义之争，而我们认为当下的零担行业最迫切需要做的是研究如何围绕用户需求来提高零担运输品质。正所谓“不积跬步无以至千里”，零担产品基础运营品质始终是企业发展的根本基石，德邦物流通过对零担产品的设立行业标杆而获得了行业发展的先发优势；

　　ODFL通过几十年对零担运输管理的细节追求和对用户承诺的坚守，获得了后来居上的从容淡定。“多研究些问题，少谈些主义”，谨与君共勉。

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