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FedEx 和 UPS 比较研究之供给创造需求 VS 需求引领供给

2016-09-14 10:08:11

　　FedEx和UPS是全美最大的两家快递集团，但两者发展路径可谓迥异。FedEx首创隔夜快递业务模式，创造快递业务模式和快递市场。而UPS则紧跟市场需求，从信使公司、普通承运人，逐步转型快递和综合供应链企业。

　　纵观美国快递业发展史，制造业快递在前，消费快递在后；且长期呈现寡头格局。FedEx在19世纪70年代首创隔夜快递，受益80年代高科技产业兴起高速发展，此时电子商务和消费快递市场尚未诞生。此外，美国国内快递市场从1960年以来就呈现寡头垄断格局，CR4持续保持在95%以上。2015年，FedEx和UPS在美国快递市场的市占率为45.2%和29.8%，集中度很高。

　　FedEx供给创造需求，首创隔夜快递模式，总资产打造快递巨头。1965年，FedEx创始人弗里德·史密斯在论文中提出“快递系统”概念，8年之后FedEx正式开始运营。FedEx无惧早期巨额亏损，坚持重资产投入，自建运力搭建网络。随着美国交通运输业管制放松，以及高科技产业的发展，公司发展步入快车道，至今仍然在美国航空快递市场保持优势。

　　UPS需求引领供给，信使和商业配送公司转型快递。相较FedEx而言，UPS历史则悠久的多。从1907年的美国信使公司，到商业包裹配送公司、普通承运人、公共承运人，最终恢复航空货运业务，并发展成为一家国际快递企业。UPS的发展历程总是跟随时代变迁和市场需求，商业配送起家也铸就了公司陆运快递业务的优势地位。

　　外延并购助力成长，从快递走向综合供应链解决方案。自1998年以来，FedEx累计并购逾16家公司，UPS累计并购逾40家公司，外延并购对于FedEx和UPS全球网络和业务布局的意义重大。此外，FedEx和UPS均立足快递业务，拓展供应链金融、综合物流等业务，打造成为国际化的综合物流集团。

　　投资策略：对比国外快递市场集中度，我们认为国内快递市场终将形成寡头垄断格局，“剩”者为王。行业打开万亿市值空间，龙头企业市值有望达到2000亿。我们强烈推荐估值较低、无过会瑕疵的新海股份（韵达）以及低估值的外运发展，建议关注大杨创世、艾迪西，以及三泰控股、东杰智能、永利带业等上下游标的。

　　风险提示：价格战、人工成本大幅上升　　

一、美国快递市场概述

　　1、从诸侯割据到寡头垄断：一部交通运输史和零售发展史

　　2、制造业快递在前，消费快递在后

　　3、市场结构：持续性高度集中（CR4=97%，2015）

　　（1）行业特征之一：网络效应（进入壁垒高）

　　（2）行业特征之二：规模效应（护城河宽，而且越挖越宽）

二、FedEx：供给创造需求

　　1、首创轴辐式（Hub-and-spoke）快递网络

　　（1）经济发展创造快运需求，FedEx敢为人先

　　（2）从小石城到孟菲斯

　　2、重资产投入，承担早期亏损

　　（1）重资产投入，快速建立网络

　　（2）管制放开拉动业务量高速增长

　　3、全球化扩张

　　（1）并购飞虎航空进军国际市场

　　（2）欧洲受挫：定位错误，水土不服

　　4、综合解决方案时代

　　（1）并购完善业务体系

　　（2）拓展供应链业务

　　5、FedEx的成功：精准的切入点与市场定位

三、UPS：需求引领供给

　　1、信使服务转型商业包裹配送（1907-1929）

　　（1）信使服务（1907-1913）

　　（2）零售时代（1913-1918）

　　（3）普通承运人（1918-1929）

　　2、网络扩张实现“黄金链接”（1930-1975）

　　（1）公共承运人业务（1930-1952）

　　（2）空运服务（1953-1974）

　　（3）黄金链接

　　3、发力航空运输进军国际（1975-1990）

　　4、全球多元化并购深化业务结构（1990-2009）

　　（1）拥抱技术（1991-1994）

　　（2）从快递到供应链服务（1994-1999）

　　（3）供应链解决方案（2000-2009）

　　（4）新物流（2010-至今）

四、各有所长

　　1、股权结构

　　2、业务结构

　　（1）FedEx业务结构

　　（2）UPS业务结构

　　3、UPS盈利能力强于FedEx

　　4、股价表现

五、投资策略

　　1、快递市场潜在空间估计

　　2、投资建议

　　3、物流行业历史PE Band和PB Band　

一、美国快递市场概述

　　美国依然是当今世界上快递最发达的市场，诞生了UPS（1907）， DHL（1969），FedEx（1971）三家在当今世界上最重要的快递物流企业，而且还有美国本土极其重要的快递企业美国邮政USPS。

　　1、从诸侯割据到寡头垄断：一部交通运输史和零售发展史

　　美国快递业经历了如下四个主要阶段。

　　我们认为交运运输方式的发展极大的加强了全美各地的联系，导致各个快递企业无法继续分割，而不得不面临正面竞争，甚至走向合作和兼并的道路。快递巨头建立全国性快递网络，快速挤出了各种规模较小的区域快递。

　　2、制造业快递在前，消费快递在后

　　美国快递企业目标客户以企业为主，深深影响了企业活动和企业物流需求，甚至改变了企业的运营方式。FedEx的诞生之际隔夜快递市场尚未成型，创始人Fred Smith创造了隔夜快递的业务模式，提前了至少5年到10年等待一个伟大时代的来临——美国高科技企业崛起及互联网时代的到来。回顾美国八十年代，高附加值的制造业如电子、医药业、生物技术和汽车业等产生了巨大的快递服务业需求。

　　由于美国快递服务价格较高，应用快递的行业主要以高科技企业为主，也只有在美国、欧洲和日本这样高度发达的服务型经济体才能支撑其庞大的业务量。

　　不得不强调的是：在互联网时代，FedEx并非被需求裹挟前行，而是通过优质的产品和服务创造需求，并在美国企业向新经济的转型中扮演了重要的角色。

　　3、市场结构：持续性高度集中（CR4=97%，2015）

　　美国国内快递市场从1960年以来就呈现寡头垄断格局。1960-1975年美国包裹寄送服务市场，仅USPS、REA、UPS三家就占据了90%以上的市场份额；1975-1997年，由于航空货运的兴起，USPS、UPS、Air占据了市场99.6%的份额，其中， FedEx和Airborne这两家企业占了空运快递市场95%以上份额。

　　目前，美国快递市场趋于稳态，但仍然维持寡头垄断格局，前四家公司仍然占据97%左右的市场份额。根据我们掌握的数据，1990-1997年，UPS、FedEx合计占据约75%的市场份额。另外，由于2003年Airborne被DHL收购，目前的行业市场份额最大的四家公司为UPS、FedEx、USPS、DHL。2011-2015年，FedEx和UPS各自的市场份额基本保持稳定，UPS占据美国国内快递市场半壁江山。

　　快递行业的高集中度由多方面原因促成，最核心的原因在于行业存在网络效应和规模效应。政府管制放松，虽然在初期带来诸多新进入者，后期也便利了龙头企业的整合。随着行业增速放缓，龙头企业通过差异化竞争构筑护城河，中小快递企业面临较大生存压力，要么被巨头收购，要么倒闭破产，行业最终呈现寡头垄断的稳态格局。

　　（1）行业特征之一：网络效应（进入壁垒高）

　　由于快递服务是一个长链条的业务。从发件人到收件人，中间经过了很多环节，而且往往涉及不同地域，最终形成一张庞大的网络。

　　所谓“网络效应”，就是当基础设施形成了“网络”之后，出现“规模效应”和需求的“井喷”，在需求不那么确定的时候，比较保险的做法是建设连接“枢纽节点”的网络，这些枢纽节点将一个区域的需要集中起来，以此保证节点A和节点B之间的往来是“满负荷”的、经济的和可持续的。

　　因此快递企业通过建立中转枢纽将各节点枢纽连接形成封闭式网络，可以极大提高各路线节点之间运输效率，进而形成企业的网络效应。快递业行业巨头大都建起了全国性、甚至全球性业务网络，能够为客户提供全方位的服务。庞大的业务网络为快递龙头企业构筑牢固壁垒。

　　而一个新公司要开展业务就需要同时在各地布局，在较短期内投入大量资金和人员。所以对于一个公司，从小做到大，是非常困难的。（当然，中国快递业的情况比较特殊，很多是从加盟模式发展起来的，原因有两点：1、加盟制的部分原因是解决融资难题；2、行业发展早期，需求旺盛但供给不足，壁垒不高。但是行业发展到了一定的阶段，进入壁垒就大幅提升。）

　　（2）行业特征之二：规模效应（护城河宽，而且越挖越宽）

　　1978-2015年，FedEx的资产规模从1.06亿美元上升到370.69亿美元，快递单件成本由17.52美元降到11.10美元，存在较为明显的规模效应。足见公司，护城河宽，而且越挖越宽。

二、FedEx：供给创造需求

　　FedEx是一家国际性速递集团，提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务，总部设于美国田纳西州。

　　1973年4月17日，FedEx正式开始运营。389名员工和14架达尔索特鹰飞机完成了对美国25个城市合计186个隔夜包裹的寄送，成为美国现代空运、陆运复合式快递业的开端。截止2015年，FedEx在全球范围内雇员人数约26.5万，机队647架，运输车队约8万辆，日均包裹量412.2万件。

FedEx的业务模式：48小时能为iPad做什么？

　　在中国，48小时大概是一个普通包裹的时间，而如果把时间交给FedEx，这就是一个iPad从深圳出厂到纽约递送至客户手上的时间，如此高效、快速的过程令人惊讶的穿越了13,700千米，FedEx仅仅占用了48小时的时间。

　　1、首创轴辐式（Hub-and-spoke）快递网络

　　（1）经济发展创造快运需求，FedEx敢为人先

　　FedEx诞生的年代，恰好是美国铁路快递业衰败的时代，公路、航空等综合运输方式开始流行。事实上隔夜快递的核心思想，即限时内送达并非FedEx的原创。早在铁路运输垄断的时代，REA就提出过限时五日内送达业务，但由于REA的主要业务及精力不在此，该业务也被搁置。

　　的确，类似隔夜送达包裹的速递业务确实应该由资金实力雄厚的大型航空公司、货运公司或者美国邮政管理局来开展，他们在航空货运市场有着举足轻重的地位，同时又拥有机队，但他们不愿意冒风险去损害自己的利润率。像联合航空公司货运部就是在连续赔掉了近2,000万美元之后才放弃了货运而转向能够赚钱的客运业。联合包裹运输公司（UPS）、埃默里货运公司、飞虎运输公司这些本应该开创隔夜快递服务的大型货运公司，却对那个没有出现的市场过于畏惧。这些老牌企业，不仅没有参与隔夜快递服务的创立，而且断言弗雷德•史密斯一定会失败。

　　然而史密斯发现，70年代传统的工业重镇没落，工业的发展不再依赖于接近原料产地，而技术人员、科学家、管理人员已经成为经济核心要素。由此运输业也从传统的大宗物品运输转向小件包裹的托运，这也意味着更高的时效性要求。因此衍生出了新的需求，即如何迅速、安全、可靠地传递各种货物，特别是时效性很强的高技术产品，传统邮政和货物公司在可靠性及时效性上不能满足要求。史密斯抓住时机，应这一需求创造出隔夜快递。以“中心辐射系统”为行业标准，保证量少价昂的配件及时供应，以及信件、包裹、存货清单的递送。

　　（2）从小石城到孟菲斯

　　FedEx最初只有5个起发城市—亚特兰大、堪萨斯城、圣路易斯、纳什维尔和孟菲斯，选这几个城市主要是因为离中央中枢孟菲斯很近，便于节约飞行成本和管控。这5个城市中的顾客可以从任一城市运送包裹到5个仅有的目的地城市：达拉斯、格林斯博罗、杰克逊维尔、辛辛那提和小石城。

　　根据航空运输的特点，以机场为圆心，通过转运中心辐射航线网络才能建立起有竞争力的货运航线体系。但小石城航管部门官员拒绝了FedEx建设转运中心的建议，此时附近的孟菲斯航管部门伸来了橄榄枝，他们欣然将当地废弃的空军飞机修理厂“送”给联邦快递使用。这使得史密斯下定决心从区位优势更占优的小石城搬迁到还是“农业大省”的孟菲斯，并最终使其发展成为航空货运之都。

　　2、重资产投入，承担早期亏损

　　（1）重资产投入，快速建立网络

　　1973年，弗雷德·史密斯冒着极大的风险，将全部财产850万美元以及筹集到的9,644万美元风险投资投入到联邦快递公司，购买了33架达索尔特鹰飞机。1978年公司上市，又用融入资金购买了4架波音727飞机（波音727飞机运力是达索尔特鹰飞机运力的6倍多）。公司对运输工具的不断投入大幅加强了公司实力。截止2015年，FedEx拥有647架飞机，约8万辆专用货车。

　　1981年，FedEx的业务网络就基本覆盖美国东西部主要城市。航线包括班戈到圣地亚哥，迈阿密到西雅图，甚至到加拿大。每个工作日夜晚，FedEx可以处理超过10万个商业货物和文件包裹。这一切依托于FedEx首创的中心辐射模式，以孟菲斯为核心中转点，建立辐射美国东西部主要城市的航线，从而大幅提高了包裹处理速度。至1995年，FedEx的服务几乎可以覆盖美国全境。

　　（2）管制放开拉动业务量高速增长

　　通过重资产投入，FedEx一开始就向25个城市提供服务。只是令人失望的是,第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里,FedEx公司亏损2,930万美元,欠债4,900万美元,处在随时都可能破产的险境。

　　然而，不久后美国政府解除了对航空运输业的限制,极大地增加了货运行业的运输量,这为布局完毕的FedEx提供了重大的市场机会。另外的一个好运气是，1974年,由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，铁路快运公司破产。

　　上世纪70 年代起美国市场化改革先后在邮政权利、民用航空和邮政专营领域取得突破。首先是1970年3月的全美邮政工人大罢工推动了邮政改革，时任总统尼克松签署了《邮政重组法》将美国邮政部改组为USPS。这次改革和1978年10月的《美国民航放松管制法》大大加快了快递业，尤其是陆运、空运复合式物流快递企业的发展。　　

　　由于航空货运管制的放松，使得像FedEx这样的航空货运公司得以在美国大陆展开业务，同时法律在票价的制定上赋予了各公司自由裁量权，进而极大地促进了行业竞争，拉开了快递业新的篇章。1960-1997年，美国航空货运占总货运量比例从1.4%上升到36.5%。　　

　　1978年-1988年，FedEx的业务量从102万件增长到了22,377万件，CAGR为36%，市场份额大幅上升。　　

　　1975年-1985年FedEx收入规模由0.38亿美元增长到20.3亿美元，CAGR高达43.6%，而同时段美国国内快递市场收入规模CAGR仅为16.3%。　　

　　3、全球化扩张

　　（1）并购飞虎航空进军国际市场

　　FedEx在1973开展业务后很快就往国际市场迈进，积极扩展其服务版图以增加业务量。1981年，FedEx扩展版图至加拿大，开始国际递送服务。在FedEx的发展史上，1989年对飞虎国际航空公司的并购无疑具有极为重要的价值。

　　飞虎国际是当时全世界最大的航空货运公司。1988年，飞虎公司已拥有22架波音747型飞机、11架波音727型飞机和6架DC-8型飞机，拥有雇员6550人，年营业收入为14亿美元。虽然航空货运市场的竞争愈来愈激烈，其仍然保持着行业老大的作风，公司管理中的各种问题日益严重，财务开支大手大脚，机械设备却日趋陈旧老化，雇员们也形成了养尊处优的不良习惯，他们在势力强大的工会领导下不断要求加薪。1984年，飞虎公司的财务报告首次出现了赤字。

　　史密斯认为要想迅速实现联邦快递公司的国际化，买下飞虎航空公司是唯一有效的途径。最终史密斯以每股20.88美元，高出飞虎公司股票市场价格6美元的价格确保了收购的成功。通过此次并购，FedEx获得通往21个国家的航权、包含波音747s和727s的庞大机队、世界范围内的配套设施以及飞虎航空在国际航空货运中的专业经验，从而一举成为全球最大的全服务航空货运公司。

　　至1995年，FedEx可同时为全世界超过200个国家提供服务。

　　（2）欧洲受挫：定位错误，水土不服

　　上世纪80年代，FedEx在美国国内极其成功，认为自己向全球扩张的时候到了。90年代，FedEx投资了25亿美元向全球扩张，其目标是：在全球范围内2天递送货物。本来信心满满，但是FedEx在欧洲却遇到了极大挫折，最终FedEx不得不关闭了在100个乡村的运营点，解雇了6,600位雇员，转由其他快递公司接手欧洲16个大城市的业务。

　　FedEx在欧洲市场折戟主要是因为：

　　1、相对来说欧洲人为更快捷和可信赖的快递服务支付意愿较低。

　　2、取代欧洲本土快递企业比较难，比如DHL其本身也是国际快递巨头。

　　3、海关和边境的控制严格，这是FedEx在美国不会遇到的难题。

　　4、欧洲仍然时兴铁路运输来对抗航空运输。

　　由此更映衬出，FedEx的发展与所处的特定环境密切相关，市场定位是存亡成败的重中之重。

　　4、综合解决方案时代

　　着眼未来，FedEx基于快递相关业务构建了全新的业务体系。1998年收购Caliber System Inc.后，母公司FDX Corp.正式成立。2000年，公司重新梳理业务构架，FDX Corp.更名为FedEx Crop.，Federal Expres、RPS、Rberts Expres分别更名为FedEx Express、FedEx Ground和FedEx Custom Critical。

　　（1）并购完善业务体系

　　并购扩大竞争优势。跨界并购是大型公司进军新领域的典型方式，可以有效节省成本、直接跨过公司的萌芽期，而并购业内的公司则有利于公司扩大竞争优势，提升行业地位。FedEx从1998年至今，并购了16家公司。通过分析，可以看出FedEx的并购企业可以归为3类：

综合物流：强化在物流各细分领域的实力

电商领域：从电商物流到电商公司

国际快递：并购外国快递企业，加码当地快递市场　　

　　2006-2015年：FedEx累计并购了11家公司。公司业务覆盖快递、货运、物流、跨境实施技术和解决方案等范围，区域包含英国、中国、匈牙利、印度、墨西哥、波兰、法国、巴西、非洲、北美等地。　　

　　1996-2015年，FedEx国际业务日均包裹量从19.2万件增长到143,9万件，CAGR达10.6%。国际业务收入从19.97亿美元增长到99.58亿美元，CAGR达8.37%。剔除次贷危机的影响，FedEx国际业务总体上保持高速增长。

　　（2）拓展供应链业务

　　供应链服务实际上就是供应链企业通过提供一系列的解决方案，以满足客户非核心业务外包的需求。经验证明，企业顾客偏好由一个供应商满足其购买、生产到销售环节所有物流需求。通过外包模块化和可扩展的解决方案，客户可以专注于核心业务、降低成本并改善服务质量。

　　未来的物流，实体仓库将越来越少。利用更快速、更高效的供应链，通过实时信息做到对库存的智能化管理，可以大幅加快企业的存货周转，降低成本。　　

　　FDX和UPS在供应链领域深耕多年，凭借庞大的全球网络、操作专业性和航线权利，已然形成不可复制的竞争优势，是典型的重资产型的物流公司。相比于轻资产型的供应链企业，如货代公司，重资产型的企业在定制并提供个性化供应链服务有极大的优势。

　　以FedEx为艾伦·埃德蒙兹公司提供的供应链方案为例。FedEx为了满足艾伦·埃德蒙兹在原材料购买、商品生产、销售的整个业务链的物流需求，联邦快递主要的子公司都参与业务协同。　　

　　5、FedEx的成功：精准的切入点与市场定位

　　直至今天，即使FedEx享誉全球，但是其国内业务占比依然高达70%以上。甚至可以说，FedEx和UPS都是立足于美国的公司。尽管FedEx和UPS均对外宣称积极扩张海外市场，但是其国内业务依然是其强大的基石所在，脱离了本土业务，而盲目扩张到海外，投入成本高，而且风险极大。

　　FedEx的成功的背后有许多时代背景因素，例如：

　　1. 空运市场60％的货运量集中在25个最大城市之间，但小型紧急递送80％的市场却不在这个范围之内，这样FedEx更能发挥比较优势为二三线小城市的客户们提供服务；

　　2. 由于土地成本的攀升，多数的工厂和研究机构分散在城市的周边，当他们有紧急包裹需要邮寄时，更迫切需要紧急传递服务；

　　3. 10家美国商业航空公司中有9家的班机在晚间10时至第二天上午8时都停留在地面上，这表明，从深夜到清晨的空中航线是不拥挤的，起飞和降落相对来说都会比较顺利；

　　4. 点对点、无时限的航空货运不能适应现代工业和国际商贸迅速发展的需要，运用网络式的、有时限的和闭环式的快递运输方式代替传统的航空货运一定会有广阔的发展空间。FedEx计划通过地面(包括货物集散处理)、信息反馈、空中航线三个网络的布局和建设，使货物一环扣一环运送并与客户进行信息沟通；

　　5. 20世纪70年代中期，美国国内运输市场需求量急剧上升趋势，尤其是商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求；

　　6. 1974年，UPS员工罢工以及庞大铁路快递企业REA濒临倒闭，都为FedEx提供了发展良机；

　　我们认为，FedEx成功最重要的原因是：准确的市场切入点和市场定位。FedEx与竞争对手的区别不在于有竞争力的价格，而在于无可争议的可靠性和优质服务。即使面临激烈的竞争，FedEx也不靠降低成本损害其竞争优势—卓越的质量。一直以来，FedEx投入了大量的资金和精力改善服务质量。早在1987年，FedEx就建立了正式的质量改进计划，并设定了极其宏伟的目标：100%按时投递；无论何时何地每票快件的信息100%准确；100%的顾客满意。在FedEx，质量绝不停留在口号上。它开发了系统性的服务质量指标来分析和纠正各类错误。为此，FedEx投入了大量的资金，从而导致高的服务价格。大部分顾客愿意为优质而没有瑕疵的服务支付溢价。为了充分发挥航空快递“快速”的优势，FedEx将运送服务的对象集中在商贸、飞机零部件、电子产品、光学仪器、精密仪器、医疗设备等高附加值产品和紧急文件、资料、样品上。　　

三、UPS：需求引领供给

　　UPS是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的优秀供应商。2015年，公司实现营业收入583.63亿美元，净利润48.44亿美元。

　　UPS成立于1907年，60年代随着服务业和高新技术产业兴起迎来自身高速发展，1975年公司市场份额超过USPS成为行业领袖并保持至今。截止2015年，UPS在全球范围内雇员人数约44.4万，机队650架，运输车队约11万辆，日均包裹量1832.4万件。

　　1、信使服务转型商业包裹配送（1907-1929）

　　（1）信使服务（1907-1913）

　　1907年，美国私人信使与递送服务的需求非常大。为了满足这种需求，富有创业精神的19岁青年James E.（"Jim"）Casey，从朋友处借来100美元创建了位于华盛顿州西雅图市的美国信使公司（American Messenger Company）。根据Jim所述，当时在西雅图地区已经有好几个信使服务公司，他本人还在其中的一些公司工作过。尽管竞争残酷，但Jim Casey本着“谦恭待客、诚实可靠、全天候服务与低廉的价格”的严格准则，公司运转良好。

　　（2）零售时代（1913-1918）

　　由于汽车和电话等技术的进步导致信使业务下降，美国信使公司开始转型零售商店的包裹递送，并部分使用摩托车递送包裹。1913年，公司发生了几个重大的变化。公司购买了一部T型福特车作为第一辆递送汽车，车身的商标更名为商家包裹递送（Merchants Parcel Delivery）。更名的部分原因是Jim Casey同意与竞争对手Evert（"Mac"）Mc Cabe合并，也表明公司的业务重心从消息转向包裹。

　　（3）普通承运人（1918-1929）

　　1919年，公司业务首次扩展到西雅图以外，达到加利福尼亚州的奥克兰，并采用沿用至今的名称“联合包裹运送服务公司”。1922年，UPS收购了洛杉矶的一家公司，该公司首创的业务被称为“普通承运人”服务，该服务具有许多其它私人承运商甚至邮政包裹都不具备的特色服务。UPS是当时美国少数几个提供普通承运人服务的公司之一。　

　　2、网络扩张实现“黄金链接”（1930-1975）

　　20世纪四五十年代的环境变化促使UPS转型。二战期间，燃料与橡胶短缺导致零售商店缩减递送业务而鼓励客户自带包裹回家。战后，商业包裹递送业务下滑的趋势持续。许多人迁到郊区，购买汽车，并在停车位充裕的大型购物中心购物。现实清晰地表明零售商店合同服务存在瓶颈。因此， UPS的管理层开始寻找新的机会。

　　（1）公共承运人业务（1930-1952）

　　UPS决定通过获取在所有客户（包括私人客户与商业客户）之间递送包裹的“公共承运人”权利来扩展UPS服务。这个决定导致UPS直接与美国邮政服务竞争，并违反州际商业委员会（ICC）的规章。1952年，UPS决定开始在那些无需该州商业委员会与ICC授权的城市开展公共承运人业务。1953年，芝加哥成为第一个UPS在加利福尼亚州以外提供公共承运人服务的城市。

　　同时，UPS决定在加利福尼亚州使用法律手段寻求业务扩展授权。这触发了UPS为获取合适的认证而进行的一系列空前的法律大战（针对监督委员会与法庭）。接下来的30年间，UPS不懈地进行了100次以上申请，以期获得其它业务授权。

　　（2）空运服务（1953-1974）

　　当UPS的一部分人拓展陆运市场时，另一部分人则在恢复UPS的空运市场。1929年，UPS成为第一个通过私营航空公司提供空运服务的包裹递送公司。不幸的是，业务量的匮乏（部分原因是大萧条）以及其它因素导致该服务在同年结束。

　　1953年，UPS恢复空运业务，提供到东海岸和西海岸主要城市的两天包裹递送服务。UPS的包裹再次在定期航班的货舱中出现。该服务被称为“UPS蓝色标签空运”，截止1978年，该项服务已经拓展至美国的每个州（包括阿拉斯加和夏威夷）。

　　（3）黄金链接

　　UPS努力了三十年（二十世纪五十年代―七十年代），以求获得在所有48个相邻州内自由运输的授权。1975年，州际商业委员会终于授权UPS开始从蒙大拿州到犹他州的州际服务，并将其在亚利桑那州、爱达荷州和内华达州的部分服务区域扩展至全州。UPS还获授权将这五个州内的服务与太平洋沿岸以及东部所有州的现有服务连接起来。结果，UPS成为第一个在美国48个相邻州内的每个地址提供服务的包裹递送公司。这个历史性的服务区域汇合在UPS内被称为“黄金链接”。

　　3、发力航空运输进军国际（1975-1990）

　　20世纪80年代，航空包裹需求的增长以及联邦航空业管制的取消为UPS创造了新的契机。与此同时，一些传统商业航空公司减少了航班，甚至取消了部分航线。为了航空运输的可靠性，UPS开始组建自己的货运机队。1988年，联邦航空管理局（FAA）授权UPS运营自己的飞机，这样UPS成了一家正式的航空公司。如今，UPS航空公司是世界上最大的航空公司之一，运营机队数量达650架（包含租赁飞机）。

　　UPS在1975年首次走向国际，当时它提供加拿大多伦多市内的服务。次年开始德国业务。但是直到二十世纪八十年代，UPS才真正进入国际运输市场，在美洲、东欧和西欧、中东、非洲和太平洋沿岸地区开展业务。1985年，UPS开始了美国与六个欧洲国家之间的国际空运服务，并于1989年在德国增加了国内空运业务。　

　　与FedEx的国际化历程一致，UPS也主要通过并购扩张其国际业务。自1999年上市以来至今，UPS累计并购逾40家公司扩张全球业务，如今UPS业务横跨大西洋和太平洋，在超过185个国家和地区经营国际小包裹和文件网络，并已成为全球供应链管理领导者。

　　1999-2015年，UPS国际业务日均包裹量从101.4万件增长到272.6万件，CAGR达5.99%。国际业务收入从37.18亿美元增长到115.17亿美元，CAGR达6.88%。2011-2015年，UPS国际业务处于量升价跌的情况，收入基本保持不变。

　　4、全球多元化并购深化业务结构（1990-2009）

　　（1）拥抱技术（1991-1994）

　　到1993年UPS每天为超过一百万的固定客户递送1150万件包裹与文档。如此巨大的量使得UPS必须开发新技术才能保持低价高效，同时提供新的客户服务。UPS的技术范围极为广泛，从小型手持设备、专门设计的包裹递送车，到全球计算机与通信系统。

　　1991年UPS开发和部署了第一批速递资料收集（DIAD），这种设备是为向UPS网络快速记录和上载递送信息而开发的。DIAD的信息甚至包括收件人签名的数字图片，这样就向客户提供了关于他们货件的实时信息。这种专有的设备也让驾驶员与他们的总部保持持续的联系，使得更改取件时间表、交通方式与其它重要消息能够保持同步。　

　　在技术领域的另一端，UPS net是一种全球电子数据通信网络，可以为国际包裹处理与递送提供信息处理渠道。UPS net使用超过500,000英里的通信线路和一颗专用卫星来连接46个国家或地区的1300多个UPS配送站。该系统每天追踪821,000个包裹。

　　1992年，UPS借助UPS net开始追踪所有的陆运包裹。1994年，UPS.com问世，消费者对运输中包裹的信息需求剧增。接下来的一年里，UPS为其网站增加功能，使得客户能够追踪运输中的包裹。结果是在线包裹追踪的受欢迎程度超过了所有人的预期。如今UPS.com每天都收到约4千万条在线包裹追踪请求。

　　（2）从快递到供应链服务（1994-1999）

　　到了二十世纪九十年代末，UPS处于另一个转变期。尽管业务的核心仍保持在配送货物及其伴随的信息，UPS已经开始扩大范围并侧重于一个新的渠道，即服务。根据UPS管理层的看法，公司在运输和包裹追踪方面的专长将它定位为变成全球商业的促成者，并成为组成商业的三股流动力量（物流、信息流和资金流）的服务性企业。为了实现这一设想，UPS开始战略性地收购现有的公司，并设立之前不存在的新类型公司。

　　1995年，UPS成立了UPS物流集团，以根据客户的个别需要提供全球供应链管理解决方案和咨询服务。

　　1998年，成立UPS资本公司，其使命是提供集成的金融产品和综合服务，利用运输和物流上的专业性保障客户业务安全，最大化现金流的同时最小化供应链风险。一般的保险公司和银行无法做到这点，使得UPS资本地位超然。　

　　UPS资本起初利用其现有的UPS金融产品collect on delivery（C.O.D），即所谓的货到付款作为其核心业务。但不久后传统的货到付款模式在经济效益方面就得到了改善,旨在帮助加速和保障UPS货主和他们的客户之间的资金流动。这些增强措施的成功导致了其他金融产品和服务的产生，包括基于资产的贷款(ABL)、设备租赁、国内和国际保理、设备租赁以及电子帐单和支付等，这些服务今天依然在为UPS的客户服务。

　　2001年，UPS并购第一国际银行（FIB）。FIB在政府担保贷款项目上的领先地位，使UPS资本能够更好地帮助中小企业受益于国内外经济增长。　　

　　目前UPS主要有五大块业务，包括包裹保障业务、货运保障业务、现金流改善业务、减少风险及快速回款业务、安全收款业务。

　　1999年11月10日，UPS在纽交所上市，使公司能使用外部资源在全世界的重要市场中进行战略性收购，进一步增强UPS的实力。

　　（3）供应链解决方案（2000-2009）

　　UPS的客户对此项专业服务的不断需求，最终促成了UPS发展全方位的服务。UPS供应链解决方案以其高效的组织为客户提供了物流、全球空运、金融及邮件服务以帮助客户增强业务表现并改善全球供应链。

　　UPS通过收购不断拓展更宽泛多样的市场。1999年，收购了Challenge Air使UPS一跃成为拉丁美洲最大的快递和空运公司。2001年，UPS通过并购拥有了世界上最大的特许经营公司----MailBoxes Etc.（以零售货运、邮政和商业服务中心著称）后开始向零售业进军。2004年，收购万络环球货运公司（MenloWorldwide）提升了UPS空运重货的能力，与此同时，2005年收购的Overnite扩大了公司在北美的地面货运服务。

　　UPS初期只能依靠航运和陆运方式提供美国境内的供应链解决方案，随着全球网络的扩张和运输工具规模的壮大，UPS可以提供跨洲性的、更复杂的供应链解决方案。　　

　　在过去的百年中，UPS俨然成了革新的先锋，它由一家不起眼的信使服务公司发展成为空运、航运、地面货运和电子服务的先驱，成为全美毫无争议的最大的物流公司。　　

　　（4）新物流（2010-至今）

　　自1999年成为公开上市公司以来，UPS主要通过收购40余家公司，其中包括货车运输和航空货运、零售发运和商业服务、海关报关以及金融和国际贸易服务的行业领军者，显著扩大了其业务范围。因此，UPS与其众多客户所建立的关系已不断加深，远远不止基本的运输服务。

　　今天，商业的全球化已经达到了前所未有的规模。各类市场无处不在，新兴产业层出不穷；供应商更迭频繁，供应链日新月异；客户更加谨慎而苛刻；此外，物流已经演变为一股强大的商业动力。

　　为了更好的让顾客受益于物流，UPS提出了“新物流”概念——增长顾客业务，提供更佳服务，节省时间、降低成本，更具可持续性。　　

四、各有所长

　　1、股权结构

　　FedEx的第一大股东为公司创始人弗雷德·史密斯，占据7.64%的股份，第二、第三大股东为全球知名的资产管理机构——BlackRock, Inc.（贝莱德集团）和Vanguard Group Inc（先锋集团），分别占据了6.39%和6.07%的股份。Black Rock, Inc.（贝莱德集团）和Vanguard Group Inc（先锋集团）同时也是UPS的第一、第二大股东，占据了5.02%、4.70%的股份。

　　2、业务结构

　　（1）FedEx业务结构

　　FedEx集团公司包含四个业务报告分部，分别为全球快递（FedEx Express）、联邦地面（FedEx Ground）、联邦货运（FedEx Freight）、联邦服务（FedEx Services）。四个分部logo以颜色区分。　　

　　联邦快递分部主要提供国内空运快递、国际快递、国际货运业务三大业务，其中国内、国际快递业务营收占比合计约78%，占主要地位；联邦地面分部提供陆运包裹递送服务；联邦货运分部提供零担物流等货运服务，目前为止盈利能力尚不稳定。　　

　　（2）UPS业务结构

　　UPS业务报告分部主要国内、国际包裹分部，以及供应链和货运分部，业务涵盖多方面，包括UPS资本提供的金融服务。　　

　　3、UPS盈利能力强于FedEx

　　2015年，FedEx、UPS的总营业收入分别为474.53亿美元和583.63亿美元。

　　1999-2015年两者营业收入增速较为稳定且趋势基本保持一致。2009年次贷危机导致量价齐跌，两者营收增速大幅下滑。　　

　　2015年，FedEx的营业利润率为3.9%，净利率为2.2%；UPS的营业利润率为13.1%，净利率为8.3%。从趋势线来看，UPS的营业利润率和净利率长期高于FedEx，很重要的原因在于，FedEx空运件占比较高拉低了利润。　　　

　　上市至今，FedEx共出现4次净利率大幅下滑，UPS出现过3次，分析变动原因并不具有持续性。

　　FedEx营业利润率和净利率在1976-1992整体上一直在下降，原因是包裹单件收入下降速度快于包裹单件成本下降速度，1992年之后相对比较稳定。　　