日日顺物流副总经理于贞超：消费者要的从来不是收一件货那么简单

　　日日顺物流成立于1999年，前身为海尔物流，成立十几年来始终坚持以用户最佳体验为标准，致力于成为大件物流行业最佳用户体验引领服务商的角色。目前，日日顺已经成为为家电、家具、卫浴、健身器材等行业客户及用户提供全区域、专业化、一体化物流服务的大件物流专业品牌，在物流业占据一席之地。

　　物流时代周刊小编获悉，6月14日至16日，日日顺物流副总经理于贞超莅临于上海举办的第十三届中国国际物流节暨第十六届中国国际运输与物流博览会、2016亚洲物流双年展现场，并于6月15日上午，在2016全球论坛·企业领袖论坛上发表演讲。

　　以下为于贞超副总经理演讲全文：

　　于贞超：首先感谢中国国际物流节组委会给我们这个机会，和大家交流一下日日顺物流在最近几年在大件领域经营的一些成绩。整个日日顺物流前身是海尔物流演变过来的，致力于成为大件物流行业一个体验最佳引领服务商的角色。接下来由我给大家简单的介绍一下日日顺在过去的几年走过的历程。借此跟大家分享一下。

突破行业壁垒，引领大件物流服务标准

　　大件物流是整个物流货运市场里面重要的补充，我们整个日日顺物流从大的家电企业这个行业切入，后来我们和阿里集团成立了三大物流体系的项目，最后我们想讲一下整个行业里面面临的大件我们有哪些挑战和困难。

　　我先谈一下整个大件物流市场现状，传统物流的模式聚焦于多层次、多批量、少批次。在整个互联网形式新的引领状态下，现在有了一些个性化的需求，从原来消费者端送不到、送的慢、破损多、送装分离，演变到现在的多仓备货，三四级物流的物流的分拨，整个行业价值链的低毛利，这个现状聚焦的特点主要是大件物流货值高、易破损，专业性的搬运比较难，同时存在一些简单的从物流的交互到送装同步一个价值的转变。

用云仓体系实现价值引领

　　现在尤其是在互联网时代，大家聚焦于去库存，尤其在供需两侧价值链调整趋势的引领下，从原来分散到整合，从原来的谁买谁卖到网络化配送。就是由传统的网络结构到现在分布式的结构，我们现在致力于做大件物流的服务一体化，突破行业的壁垒。包括从工厂到C端消费者最终需求，用云仓的体系来实现整个一体化价值的引领，从标准化、网络化、可视化，加上我们的基础运营体系，来实现整个大件物流的引领。

共创共赢的大件物流生态体系   

　　整个大件物流市场生态体系是怎么组成的？日日顺物流致力于叫共创共赢。我们整个生态体系里面有不同的管理角色，像仓储管理，像物流地产，我们的资源生态、保险、金融理赔、区域配送、干线、IT系统，加上物流装备。我们目前在大件领域里致力于突破和尝试的，包括家居、卫浴、我们的健身器材，我们出行的电动车自行车，还有一些家居家电等等，供需两端靠的是一个共创共赢的智慧物流生态圈体系，我们要把它串联起来，由此实现我们在大件这个领域里面怎么来实现价值最大化，以及利益有关方共同分享成长利益的平台性的企业。

　　这是我们锁定的生态体系价值的一些能力的体现。我们首先从能力端来匹配各个节点，我们有9万辆车，有500多万仓库的资源，每年差不多有1.1亿吞吐量的作业量，目前2B端的订单一年差不多在六千万单，整个2B端差不多在八千万件，每天服务的品牌客户数差不多在两千家左右。我们整个日日顺物流在大件领域的作业能力，去年双11峰值，单日差不多90万件，整个去年双11我们的峰值作业是两百多万单。连续七天日均超过50万单，整个我们日均常规的作业能力差不多在28万到30万，看似这个数字比较小，但是整个大件市场和快递市场动辄一千万以上的规模数量，差别是行业属性的专业性，以及我们在整个领域里面全链条的价值体现是息息相关的。

以用户体验为核心搭建三级云仓体系   

　　我着重强调分享一下，在大件领域日日顺物流体验着重的一些做法。首先可以给大家简单的说一下，整个日日顺物流从四个端，第一个是开放的智能云仓网络，第二个是我们干线的集配网络，第三个是可视化的区配网络，最后落脚到我们最后一公里上门送装的客户体验上。所有这四个着力点都是以消费者的体验为核心，如何实现打造于消费者的零距离，同时以消费者的用户评价来驱动全链条各个节点的优化升级，这是整个日日顺物流搭建的三级云仓体系。

　　目前我们根据消费者以及客户端不同的需求，整个互联网引领潮流之下，整个商业形态不断在变化，从80年代到90年代以制造业为引领B2B的网络拓展为核心，到90年代末、20世纪初，现在大家可以看到以电商崛起为引领的B2C网络的发展。

　　最近几年以工厂个性化定制，以及在全行业连续去库存去产能为引领下我们C2B的产业，由此前端的商业形态的变化带来的是后端物流整个运营体系的一个变革。物流在云仓体系的搭建我们分了三级，一类是以少量全仓覆盖，传统就是叫一库达，或者叫一仓达，主要目的是降低客户端的库存成本。第二个是货距离消费者越来越近，我们在全国一共是103个过量仓的体系，落到最后的消费者的库存体系是以31个仓为支点，来撬动全国2800个区县最后一公里交付的体系。最后日日顺物流聚焦的不仅仅是消费者订单，我们给所有的客户，我们以原来云仓的体系为核心，来搭建全国整个仓储的网络。

消费者买是产品背后的价值体现

　　我们三级云仓模式个性化的定制方案，包括从商家到揽货中心，到我们货站的TC，到最后我们提供个性化定制送安同步的一个服务，其实大件领域里面最难的一件事情，现在的现状是送装分离。给大家举个例子，现在尤其是南方的城市进入了梅雨季节或者高温季节，其实从个人认知的角度来说，消费者买一个产品，他买的一定不是一个物的本身，他买的是这个产品背后的价值体现。

　　我们整个物流应该带来的价值体系是什么呢？

　　我们认为消费者买一台空调，他买的空调是带来清爽的感觉，这是消费者想要的价值体现，如果从物流的角度，你只是做一个简单的交互，把货送到消费者的家里，我们这里只是一个消费者体验的初始阶段，如果说空调放到消费者家里，但是他没有用上空调，我们认为消费者的体验是很差的，并且还不如这个货没有送到家，所以这个理念的驱动下，日日顺物流从2009年开始，我们所有大件物流的交付，我们都秉承的是送装同步，由产品本身带来的价值，所体现的价值是我们日日顺物流想去做的，或者致力于想去提高消费者体验的存在。包括我们的家居产业，还有健康器材里的跑步机，像动感单车等等，我们所做差异化的解决方案都聚焦在这里。

全链条可视网络、无盲区送达

　　目前我们在前置仓，目前全国有10个，我们CDC有5个，31个是存货中心，100个是货站中心，目前有500多万平方米的仓库，其中在最后一公里的交互节点是6000家，最后实现的结果是所有的客户以及我们的品牌上，在2800个区县上我们都实现了无盲区送达。这个链条数字的自由组合是可以提供多种解决方案，可以从揽货仓直接到31，也可以从揽货仓直接到100，甚至从揽货仓直接到我们最后一公里交互，可以自由组合出多种解决方案。

　　这是我们结合了刚才的数字分享揽货仓，以及多重的节点，自由组合出来的各种解决方案，我们的发货基地，从一个订单下达，到交付全链条可视的网络。这是全链条可视化节点的网络，包括系统订单逻辑，到我们的预约管理，以及我们智慧的TMS系统，到APP的一键抢单，还有仓储的Hles3.0系统等等，其实物流从消费者的体验，以及客户的满足角度来说，所有全链条的视角我们都做到可视化，不管从消费者的角色，还是从商家的角色，还是从参与到仓库的节点角色和运输的节点角色，大家在整个管理平台上都可以作为任何一个触点接入到我们的平台体系里面去。这是我们在消费者交互之前两次电话预约和三次短信提醒的差异化体验。

整合社会资源，完成最后一公里配送

　　最后给大家汇报一下，这是我们最后一公里车小微的网络体系，目前车小微在全国有九万辆车，没有一辆车是日日顺自购，我们全用的是社会整合的资源，我们整合了这九万辆车的资源，完全是按照日日顺一体化SOP的标准去操作，给消费者提供是个性化定制标准化的服务，由此实现消费者最佳的体验。同时我们在车小微提了四个字的理念，所有的车是自进入我们平台上，是无缝无摩擦进入到我们的平台体系里来。九万辆车到平台上，是根据消费者评价的好坏来实现自抢单。第三个是所有接入到我们日日顺平台上每一辆车，跟我们所有体系是实现自交互，抢单的过程，信息接入的过程，以及配送全链条可视的过程都是在平台上做交互的。第四个是自由化的过程，类似于现在出行的UBER，以及滴滴，我们所有的九万辆车的优胜劣汰全是靠消费者的评价来驱动，来实现九万辆车动态的露出和抢入。

打造互联生态圈，实现价值最大化

　　这也是日日顺物流我们想往两个方面的发展。目前我们聚焦于实现一个物流网络，物流网络本质是想实现通过物流还原到本质的交互功能的引领，来实现我们日日顺在物流网络里的价值实现。第二个我们想通过车小微为载体，就是我们的云仓体系，实现我们所有各个参与消费者体验节点上所有资源，实现互联网融会贯通共创。第三个我们想把通过第一个阶段、第二个阶段的积累，实现所有我们客户的解决方案，以及所有的消费者体验，以及我们所有在平台上的利益有关方，实现所有的商务联网，从而实现我们整个日日顺价值平台上一个最大化的价值实现。同时实现我们所有利益有关方的价值分享。以上是我给大家分享日日顺物流在过去几年我们做的一些在大件领域的常识和消费者体验引领的做法。谢谢大家。

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