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受疫情影响的企业供应链呈现出了不同形态。企业中人，尤其是中小企业的管理者们，不想躺平的话，应该做点啥呢？
东风商用车 天龙旗舰重卡 480马力 6X4牵引车(DFH4250C2)
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1. 正常运行
离疫情发生地较远，供应链能绕开疫情发生地的企业。
关注各地防控政策，多争取些优质客户的订单，增加供应商在外地的关键物料库存，在本地寻找备份供应商，做好工厂闭环运行的准备。
2. 不断链运行
尽管受到疫情及疫情防控影响，但努力或必须保持供应链不中断的企业。
寻找不能断的理由，呈现断了以后的后果，启动不让断的预案，极端困难时抉择不能断的业务线，获得政府、客户、供应商、员工等利益相关者的支持。
3. 断了能快速接续
因为疫情及疫情防控影响供应链偶尔中断，但能快速接续的企业。
成立“冲锋队”，准备“预备队”，穷尽所有能用得上的办法。让所有能动的员工都有序动起来，有人闲就会有各种流言蜚语，就可能会让“拼命”的人产生不良情绪。
4. 停滞
因为缺员工、缺料、缺备品备件、缺维持维修服务而导致供应链停摆的企业。
供应链停摆了，管理层和员工可不能停（当然停也是一种选择），要计算资金流，要关注复工要求，要凝聚核心团队，要训练骨干员工，要关注客户需求，要监控关键物料，要营造共度难关的文化，……
5. 重启运行
供应链停摆后，准备重新启动的企业。
仔细研究政府复工条件，关注疫情和防控进展，防疫物资、防控措施、人机料法环都得有所准备。
6. 重启运行中防止断链
具备了政府复工条件，或疫情防控措施解除，重新启动但有可能随时断链的企业。
找出有可能引发断链的风险点，根据发生概率排序，实时监控，逐个管控。让客户和供应商看到您采取的措施，给他们增加对您的信心。
7. 恢复到正常状态
重启运行一段时间，供应链可以正常运行的企业。
经历过一场生死了，应该着手强化供应链风险管控，努力做到“有备无患”，千万不要“好了伤疤忘了疼”。
特殊时期，“活下去”最重要。“活下去”的关键是“资金流不断”，只出不进的资金流肯定撑不了太久，一定要想方设法“不断地有进”才能“活下去”。为了能够“不断地有进”，需要在客户端、供应端和中间段有选择地同时发力。
客户端，要选择可以快速回流资金的业务线，即选择客户愿意给现钱，哪怕利润低一些的订单；
供应端，重点关注影响“快速回流资金订单”交付的关键物料和关键环节（如物流），要想方设法保证，哪怕多付点费用，要知道“你难搞的物料，大家都难搞”，犹豫不决是大忌；
中间段，保证“快速回流资金订单”的准时交付为第一要务，企业内所有资源都得为它全力以赴。
能交付了“快速回流资金订单”，就证明供应链恢复了。供应链率先恢复，订单就会来了，就能“不断地”有进项资金。有资金了，就可以快速付款给供应商，供应商也就愿意配合了；有资金了，就可以多激励员工，员工也就有积极性了，有困难也能克服，毕竟特殊时期，有份不错收入的机会不多。
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