王拥军：专线将成为强劲竞争对手 精细化管理是关键

　　创业十年，安能董事长王拥军认为，安能还在创新的半路上。过去十年安能对零担市场的探索，是一个逐渐颠覆行业认知的过程。这些探索对如何看行业未来十年的发展发向，有着重要的启示意义。

　　十几年前，快运行业老大天地华宇的货量规模大概在5000 吨/天；之后，德邦成为这个市场龙头的时候，其货量规模大概是 15000 吨/天；如今，安能货量规模创下 50000 吨/天的纪录，再一次打开了行业的天花板。

　　但是，在王拥军看来，即使50000 吨/天的货量规模，放在整个中国零担市场中，也仅仅是 2-3%的市场份额。因此，对快运行业来讲，过去三十年只是为市场打了一个基础，真正的竞争还没有开始。

　　12 月 4日，在运联主办的“2020（第九届）物流产业创新创业大会”上，王拥军基于过去十年快运行业的变迁，展望快运下一个十年。

安能董事长 王拥军

　　在他看来，快运网络的竞争对手不是另一个网络，而是专线；未来十年快运网络占零担市场的份额会达到50%，同时，加盟制会迭代到平台制，10 万+的网点覆盖密度会成为常态。

快运为什么能从专线手中抢货？

　　从整个快运网络的成长历程来看，德邦做到15000 吨/天时，天地华宇的货量没有减少；安能做到 50000 吨/天的时，德邦的货量也没有减少；同样的，之后起来的顺丰快运（顺丰快运+顺心捷达）做到了40000 吨/天的级别，百世快运、壹米滴答、中通快运达到30000吨/天的规模时，安能的货量也没有减少。

　　反观之，专线市场的状况则不尽如人意。

　　2017 年左右，蓝桥软件CEO 段志宇的一条朋友圈引起业内人士的“围观”：专线公司过去几年无论从发车量还是从单车票量来看，均呈下降趋势。

　　为什么快运能从专线手中抢货？王拥军认为，快运本质上是拉进了客户与其客户之间的距离，核心在于做到了客户到客户成本的优化。

　　客户成本最低，驱动市场发展。快运行业的发展，最核心的驱动力是从客户角度来看客户的总成本是什么，而不是物流公司的成本有多少。

　　“过去十年，每个新赛道跑出来的创新模式，都是降低了客户的总成本。反之，如果不能降低客户的总成本，创业者就需要重新思考，你的创新可能是一种‘伪创新’。”王拥军说道。

　　因此从这个角度来看，相比于快运，专线的成本未必最低，二者的比价逻辑有区别。专线上头有货代，下头有落地配，因此我们通常讲的都是点到点的成本最低，但这不等于客户到客户的成本最低。

　　快运网络之所以能从专线手中抢货，是因为网络降低了客户的总成本，也就是做到了客户到客户的成本最低。王拥军分析，这个降成本的过程有几个方法：靠近产地、直发、高密度配送。

　　1）靠近产地。从货源维度来看，很多货源产地不在一、二级市场的枢纽，专线做到了枢纽到枢纽的成本最低；但从产地到枢纽、从枢纽到最终的客户，可能还有100-200km 的距离，所以靠近产地降低了前端、末端成本。

　　2）线路直发。快运发展的早期阶段，由于货量不足，快运网络的货物需要不停地中转运输，才能拼凑成一整车，再送到目的地。而随着头部企业规模的提升，全网企业开始优化分拨，通过直发降低枢纽到枢纽的成本。这种现象在当前集中度较高的快递领域，尤其明显。近两年，在快运领域，头部企业纷纷达到数万吨/天的货量规模，也开始拉直线路。

　　3）高密度配送。据王拥军回忆，十年前零担行业有一个最低送货费，通常一票最便宜是60 元；今天由于加盟制网络的进入，网络的密度大大加强，配送起步价降低到了 7 元，降幅达 90%；所以，快运可以把小票包裹越做越小。这是高密度配送带来的结果。

小票和大票：产品不等于市场

　　2017年的运联峰会上，运联率先在业内提出了独立的“大票零担”的概念，并提出了单票300Kg定为快运（小票零担）与大票零担的边界。时至今日，运联研究院的最新定义，这一边界已提高到了500Kg。这是为什么？

　　要解释这个问题，一是要用全链条的眼光看成本，即干线加上两端提派的总成本；二是要用动态的眼光看成本，即随着快运公司把干线成本控制得更低，在两端提派成本不变的情况下，适合快运的公斤段会变得更高。

　　这可以用运联研究院的平衡公斤段公式，轻易计算出来。因此，王拥军认为，大票零担和小票零担都是一种产品，而不是一个市场。

　　“虽然快运网络中小票的比例很高，但从来不是我们收入的主要来源。尤其是疫情后，增量主要来自500kg 以上的货物，单票票值增加了 80%。”王拥军说道。他判断，正如当前快递、快运的模糊地带“大件电商”一样，对于未来的竞争，大票和小票的界限也会越来越模糊。

　　物流的核心在于配载。如果没有大、小票的有效组合，很难提升企业利润。基于此，安能将零担市场看做一个整体，其选择的是有机地搭配产品，比如，没有成本竞争优势的地方，就多做小票；而当成本能够打低的时候，就开始切入大票。

　　头部企业的规模效应，逐渐构建出成本优势、产品分层等护城河。

　　但规模效应，不代表着一味地打价格战、拼网络。尤其是近年来，我们看到越来越多的整合网络：快递跨界、区域网组网、专线联合。而王拥军认为，目前来看，区域网和全国网无协同，快递网和快运网无协同。

　　第一，从区域网与全国网的角度来看，矛盾点在运营与成本。比如，区域网的客户群发车时间节点和全国网有非常大的不同，发车时间差2-3 个小时；同时，全国网基于对毛利、竞争壁垒的要求，会把单价提高，但区域网是一个低价市场。因此，王拥军认为，区域网和全国网的结合，可能在初始阶段有一定的协同，但想把区域网拼成全国网就是一个伪命题。

　　第二，从快递网与快运网的角度来看，团队很重要。2016年前后，快递企业纷纷跨界做快运，最终把规模做起来的有百世快运、顺丰快运、中通快运。这其中的成功影响因素是什么？

　　回过头来看，过去快运领域的驱动因素有资本、背景、模式、团队等。在王拥军看来，虽然资本跟背景也很重要，但最核心的决胜因素还是团队，即团队能不能持续优化运营效率，提升行业整体效率。拥有运营基因的团队，是企业长期赛跑最重要的基础。

　　从这个角度来分析，美国市场中FedEx与 UPS 零担业务的一个重要差别，就在于 FedEx 的零担业务是并购来的。顺丰近三年来零担业务实现加速扩张，有一个重要因素就是其组织基因发生了变化。

　　通过区域网整合与快递跨界的两类案例，王拥军判断，接下来的市场竞争中，资本对企业的评估将从看收入到看利润。这意味着，企业价值的核心在于到底是抓住了有效规模，还是无效规模。

　　上一轮投资周期，尚处于快运领域模式创新的阶段，资本是行业的一大助推力，数据指标是大家关心的重点。因此，竞争的早期阶段，资本看快运还是看收入，这时候第一、第五没有太大差别；而随着接下来大家用利润来看市场，头部和尾部会产生巨大的分化。

　　因此，王拥军表示：“只有能够拼到一个车上，帮你提高车的毛利、降低成本的规模才是有效规模。如果只是报表上拼凑，不能在运营上协同的规模都是无效规模。无效规模会让你以后不停地擦屁股，永远擦不干净，你的故事也只会越来越难讲。”

未来十年：快运占据半壁江山

　　从目前市场格局来看，全网快运的货量规模占整个零担市场的比例只有6%左右，更多的货量在专线群体手中。因此，网络的竞争对手不是另一个网络，而是专线。网络的未来是如何打败专线。

　　基于此，王拥军预判：“十年以后，全网型网络占零担市场的份额会到 50%，加盟制会迭代到平台制，10万+的网点覆盖密度会成为常态。”

　　而这背后的催化剂是什么？一个是技术驱动，另一个是组织驱动。

　　首先，从技术驱动角度来看，影响因素又可以分为对技术的态度和理解。

　　对技术的态度方面，当前市场竞争格局下，通过技术提效可能要花三年时间才能看到效果；但当前的市场是今天促销下个月就见效，市场竞争会诱惑企业不停搞促销。而这种态度注定会给企业带来无效的规模。

　　对技术的理解方面，“技术+运营”才是企业的驱动力。大家都意识到了科技在行业中发挥着重要作用，但对物流企业而言，核心不在于科技水平的高低，而在于科技与运营结合的深度。

　　“物流是大量科技应用的场景。但我们不是卖科技产品的公司，如果只是比科技水平，会发现投入很高，转化很少。如何用运营团队做牵引，让IT 团队跟着运营团队跑，让二者之间结合的深度更深，决定了物流企业将场景真正挖掘成生产力的能力。”王拥军解释道。

　　其次，从组织驱动的角度来看，加盟模式会逐渐迭代。

　　快运市场中，第一波头部企业是直营制的网络，其规模瓶颈大概在5000 个门店；第二波便是安能创新式的加盟制网络，今天已经超过 26000 家网点，并且这种增长的趋势还在持续。但未来要支撑网络占领更大的市场份额，加盟制还需要一个进化式迭代的过程。

　　王拥军认为：“加盟制进化的主线，是科技赋能下的精细化管理。原来的加盟制，是一种粗放的合盟，但改变了原来直营制发工资的高管理成本，它是一种经营机制的激活创新。未来的发展方向，在于用技术取代高昂的管理成本，用机制来释放创新和前进的动力。所以，加盟制的未来会变成平台制。”

　　快运行业的竞争才刚刚开始，未来还充满着无限的机遇。

【独家稿件及免责声明】本网注明转载文章中的信息仅供用户参考。凡注明来源“运输人网”的作品，未经本网授权均不得转载、摘编或使用。联系邮件：master@yunshuren.com