苏宁成立30年 张近东打了四场关键战役

　　再过两天，苏宁成立30周年。若按创办时间来看，苏宁比大部分互联网公司都要早——比京东早10年，比阿里早9年，比拼多多早25年。若看在中国商界的活跃度，大部分跟它同时期的公司，或没落或消亡，只有它一直在一线打仗。

　　15年前跟国美对战，很多人看好国美看衰苏宁，但最后国美被苏宁反超；10年前迎战京东，苏宁转型互联网显得动作迟缓，很多人觉得传统零售要被互联网颠覆了，但最后苏宁做起了苏宁易购，成功互联网化；

　　4年前马云喊出新零售，互联网巨头跑到线下抢生意，突然发现苏宁的线上线下融合已经做了好多年；如今，很多互联网公司说要做服务，要提供赋能，苏宁已经转型零售服务商。过去30年有很多创业风口，中国经济也有过大起大落，有些公司短暂站上潮头又快速跌落，但苏宁却一直坐在牌桌上，而且直到现在还握有足够多的筹码。

　　从商业的角度，苏宁为我们提供了一个非常好的样本。它的多次转型，说明传统零售在互联网面前并非不堪一击，一家以传统业务起家的公司，过去的积累不一定是前进的包袱，而有可能成为新的动力。当然，这一切都取决于公司创始人。对于苏宁创始人张近东而言，过去30年至少有四场战役，这四场战役的成败，决定了苏宁今天的样子，以及它未来还能走多远。

对战国美

　　“家电连锁是一个不能投机的行业。”——张近东。在苏宁30年的发展史上，国美算是他遇到的第一个劲敌。

　　在和国美的战争爆发之前，苏宁的生意一直顺风顺水。1990年，27岁的张近东离职创办苏宁，从一个面积不足200平方米的小门面，三年做到国内最大的空调经销商，后来又转型大型综合电器卖场，2004年成为全国家电连锁巨头并在A股上市。在此之前苏宁几无敌手。少有的充满火药味的一次，是在创业第三年时，苏宁遭遇了南京八大商场的联合抵制，传统零售渠道与苏宁展开空调大战，但苏宁是这场大战的赢家，并借此建立了渠道优势。

　　张近东对商业的敏感和前瞻性在那个时候就开始显露出来。当时他做了两个至关重要的决定，一是1996年从批发改为直营连锁，二是1998年从专业零售转型综合连锁零售，背景是空调市场从供不应求成了供过于求，厂家开始自己开店，与渠道商矛盾激化。这个转型在当时并不容易，意味着苏宁砍掉50%的批发业务，当时有管理人员反对，张近东在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。通过及时换道，苏宁得以踏上另一条高速公路，登上综合零售的战场，和国美展开较量。

　　“美苏大战”在2005年彻底爆发，当时国美和苏宁都已经上市，不缺钱，双方一边疯狂开店，一边狂打价格战。一开始国美门店数量更多。2004年底的时候，国美拥有116家门店，苏宁拥有84家。苏宁在2005年加速跟进，仅在上半年就开出了65家店，超过了2003年全年。国美则在那一年7月杀进了苏宁根据地南京，直接把店开在了苏宁总部所在的新街口附近，上来就直接降价打价格战。据说由于促销过猛，巨大人流甚至将国美门店一扇玻璃门都挤碎了。次月，苏宁借北京安贞店店庆，把价格战烧到国美大本营。

　　家电连锁是一个江湖气很重的行业。最富有戏剧性的是在2005年12月2日，在南京长宁路两侧，北侧是国美长宁店，南侧是苏宁长宁店，上午国美举行“挺进华东六周年”盛大典礼，街道封路，公交改道，路上10个方阵一边喊口号一边整装前进。这结束半小时后，苏宁在门前举行十五周年庆典，声势非常浩大。这种针尖对麦芒的交战局面一直持续到2008年。在这个过程中，激进的国美先后并购了行业老三永乐、老四大中和老五三联商社，坐稳了行业头把交椅。

　　在打法策略上，张近东和黄光裕有所不同。黄光裕擅长资本运作，并购是常规操作，张近东沉稳低调，偏好稳扎稳打、步步为营。比如在开店布局上，国美是打闪电战，占据中心城市后迅速进入附近区域，进入城市就密集开店，强调的是速度和份额，后期才会调整搭建后台运营管理体系。

　　苏宁则正好相反，每到一个城市先布下一个点，等搭建好管理后台、平台的运营流程跑顺之后，再去拓展新的点位。而且苏宁很强调服务，不只是把货卖出去就完事了，对于产品配送、安装和维修，苏宁有非常严格的要求，确保服务流程是可控的。最典型的一个例子是，2006年国美合并永乐时，苏宁不动声色投资8000万打造了一套全新的ERP系统；2007年国美收购大中，苏宁与IBM签下3亿元信息化大单，全面实现人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的整合信息化。黄光裕习惯站在聚光灯前，张近东则习惯低调运筹帷幄。

　　相比之下，国美是撒一张大网，苏宁是以点带面。这导致的结果就是，国美的步子迈得很大，声势很猛，苏宁看起来似乎要慢半拍。但在运营效率上，苏宁要高于国美。2007年国美门店比苏宁多出近500家，但单店产出落后于苏宁。最终，苏宁在2008年第四季度就在全年收入上超越了国美（上市公司部分），苏宁成为这场大战的赢家。

　　这场大战之中，张近东的沉着和耐心让苏宁经受住了考验。大战之后，当年的家电连锁“四剑客”（苏宁的张近东，国美的黄光裕，大中电器的张大中，永乐的陈晓），如今只有张近东还活跃在战场上。

迎战京东

　　“靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。”——张近东。张近东很快就遭遇了另一个更强悍的敌人——京东创始人、和他一样出生在江苏的刘强东。

　　京东1998年成立，2003年开始做电商，只用了7年时间就做到了100亿元销售额。2011年，京东销售额突破300亿元，占到苏宁的三分之一，且以每年超过100%的速度增长。更关键的是，京东的商品品类跟苏宁有很大重合，这会在未来对苏宁造成很大威胁。当时唱衰苏宁的声音很多，很多人觉得中国零售业要变天了，互联网才代表未来。而面对京东这个“新物种”，苏宁一开始显得应战乏力。苏宁旗下的电商平台苏宁易购，从2009年8月开始试运营，2010年2月正式运营，2011年的销售额只有59亿元，未达到张近东定下的目标，跟京东差距很大。

　　这是在商业世界里经常会出现的一幕：新渠道和新技术的出现，对原有的商业模式造成冲击，老巨头因为体量巨大和路径依赖，被新玩家轻松超车，就像当年苏宁冲击传统商场一样。于是，“不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。”张近东后来这样总结。对于苏宁而言，迎战京东就要转型线上，但这一步并不容易。首先是很难解决线上与线下业务互搏的问题，当时以京东为代表的电商平台主打的卖点，就是价格比实体店便宜，苏宁要参战，就得适应京东的游戏规则，但这会导致线下实体店的抵制，而且跟自己的线下业务形成恶性竞争。

　　其次是跟供应商的关系，苏宁原来的供应商有顾虑，担心网购会损害到他们的话语权和利益，苏宁还得给他们做思想工作。如果是从零开始，苏宁不会有这些包袱，但它在线下布局太深，路径依赖太重，利益关系太复杂，大船难调头。张近东曾回忆，2009年他在北京出席“两会”期间，为了尽快在公司内形成对互联网转型的共识，他召集了所有的公司高层，从晚上起一直讨论到次日凌晨五点。

　　当时整个局面对苏宁非常不利。苏宁还在协调公司内部线上线下打架的问题，京东就在2012年打起了价格战，刘强东配合京东在微博发文造势，当年12月张近东跟朋友打赌，说如果苏宁易购当年的增速低于京东商城，就给在场所有人送一台OLED电视，结果这句话被好事者曲解炒作成张近东愿意将公司送给刘强东。

　　那一年，苏宁实施史上规模最大的47亿元增发计划，结果市场反应惨淡，一些投资机构出逃砸盘，导致苏宁股价腰斩。在这一场大战中，很多人一开始是站在京东这一边的，他们认为苏宁的传统家电连锁业务转型难度太大，对苏宁做电商不看好。这其实并非苏宁自身业务的危机，而是经济周期导致的低谷。2010年之前苏宁是线下家电零售生意的受益者，但2010年之后风口转换到电商，风口切换时，苏宁掉到了夹缝中，这是当时所有线下零售商都面临的局面。

　　“任何经济体的增长都会有起伏，只不过我们现在经历的是波谷，只要挺过这阵，新增长周期又会到来。”张近东曾说。日后苏宁的发展证明，当时很多看衰苏宁的人是过于悲观了。

　　也是在2012年，京东发起价格战、苏宁最低谷的那一年，张近东做了这么几件事情：一是从总部派了几十个高管进入苏宁易购，苏宁易购级别上升为“总部级”独立事业单元；二是推动苏宁线下门店的logo开始陆续去掉“电器”二字；三是收购了红孩子、开张“Expo”超级店。这背后的逻辑是，张近东既要做线上，又不放弃线下，他要做线上线下融合，这是一个店商+电商+零售服务商的新模式，既不同于苏宁之前的传统零售模式，也不同于京东商城的电商模式，这是张近东摸清电商的游戏规则，对苏宁深度把脉后，独创的解法。

　　京东苏宁一役后，这两家公司谁也没有被对方击垮。有一组数据能直观看到这背后的行业变迁。据中国电子商务研究中心监测数据，2011年底的时候，中国前十大电商分别是淘宝、京东、苏宁易购、亚马逊中国、凡客诚品、当当网、易迅网、新蛋网、库巴网、麦网。其中近一半曾经来势汹汹的项目都消失了，但苏宁依然是头部玩家。

转战O2O

　　“以不变应变、以变应变。”——张近东。过去外界存在一种误解，极端地认为苏宁就是一家传统的线下零售商，苏宁易购就是苏宁独立新增的线上业务，一个是传统零售，一个是电商。但其实这都不是苏宁的全部。2010年苏宁推出易购时，互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但张近东很清醒：“我当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突，关键是怎么去运用和驾驭。我们既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商。”

　　沿着这个思路，张近东摸索出了一条前人没有走过的路：线上线下同时做，既做店商也做电商，线上线下融合。他给苏宁的新定位是“店商+电商+零售服务商”。这套打法五年后在中国互联网遍地开花，就是很多人熟知的O2O创业大潮。张近东认为，在消费者眼里，不会区分是线下苏宁还是线上苏宁，只要苏宁在消费场景中出现了，那好与不好，评价都是一体的。线上线下业务应该是一体的、联动的。过去，他一直将沃尔玛视为苏宁的对标对象，后来他将之调整为“沃尔玛+亚马逊”。

　　2012年双11，张近东发动大批线下员工去参与苏宁易购的订单配送，这被苏宁内部视为线上线下业务的首次“联动演练”。2013年2月，苏宁将品牌名中的“电器”二字去掉，换成了“云商”。6月，苏宁在所有门店与网上商城苏宁易购正式实行同品同价。当日晚上，苏宁全国200多家分公司、8000多名管理干部举行“线上线下同价誓师大会”。

　　内部的组织架构调整也在同步进行。2013年初开始，苏宁易购的采购、物流、财务管理等职能被全部上收到集团，与线下门店的相关职能合并，统一采购统一管理。苏宁的线上线下平台经营真正开始合二为一。负责线下业务的连锁平台经营总部和负责线上业务的电子商务经营总部将被合并成一个运营中心，其原本各自为战、独立运作的市场营销、广告投放等职能也将由新的运营中心统一负责。

　　这场转战O2O的战役耗时6年，难度超出很多人想象。对于这样一家在线下积累了20年的零售巨头而言，打破原有的利益格局、走一条没有人走过的路，是需要勇气和魄力的。“在我们转型初期，因为没有标杆可以参考，很多时候都是在摸着石头过河。”在2015年的一场年会上，张近东说。事实上这个战略刚开始启动时，很多人并不理解，苏宁内部也有很多人反对，因为线上和线下业务的矛盾冲突一直没有解决。但是2012年和京东的价格战，进一步加深了张近东对线上线下的认识，他认为必须得转变了。“过去允许不同意见，到了今天不能再谈了，谁要不同意就得走人。”张近东说。

　　有这样一个细节能看出张近东的自信和坚持。有一次张近东去打高尔夫球，教练发现他姿势有点不对，就要上来扳他的手。张立刻回绝：你千万不要扳我的手，你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下，果真就改了过来。他很清楚自己要什么，也会摸索出适合自己的方法去达成，而不会管外界怎么看。2015年苏宁线上线下融合的模式成功落地时，正值国内O2O热潮，很多传统企业喊出“互联网+”的口号，慌慌张张地向互联网转型，却摸不着头脑。那个时候人们开始认识到，互联网并非万能，很多服务最终还是得回归到线下。

　　那年8月，苏宁跟阿里达成全面战略合作，阿里投资苏宁283亿元，同时苏宁入股阿里140亿元，双方互相持股。当时阿里跟苏宁合作的重要方向，就是“共同探索线上线下融合的O2O模式之路”。第二年，马云提出日后互联网行业著名的“新零售”概念，互联网巨头们开始大力进军线下，苏宁的线下资产一下成了香饽饽。

　　张近东有一次这样总结苏宁历次重大战略转型之后的感悟：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质；变的是一定要掌握时代的前沿技术。所以在过去线下零售红火时，苏宁抓住机遇崛起了，趁势积累了宝贵的线下资产，后来电商兴起时，苏宁没有盲目跟风，而是摸索出了最适合自己的线上线下融合模式。在每一次时代变革中，张近东一直把握着苏宁自己的节奏，相比其他玩家，它不是最快的，却是最稳的。

再战零售

　　“企业单枪匹马发展的日子已经成为过去。”——张近东。如今，站在下一个新十年的关口，张近东又发起了一场新的战役。在今年7月举办的苏宁易购818发布会上，苏宁宣布整体升级为“零售服务商”。从“零售”到“零售服务商”，意味着苏宁开始将自己更多定位成服务提供者，不再那么剑拔弩张。张近东打算用一种新的姿态和方式来再战零售。

　　跟过去30年里苏宁经历过的那些战役不同，这一次苏宁没有敌人，它的目的是寻找更多的盟友。“这是一场上游厂商和苏宁从各自为战、自建终端走向专业协同、共拓市场的渠道革命。”张近东说。其实早在三年前，苏宁就已经开始探索从“生意人”转变成“服务者”的角色。

　　2017年，苏宁内部孵化零售云。零售云是苏宁针对县镇市场重点打造的一个智慧零售平台，它自己不开店，而是帮助加盟商开店，也就是近几年很多巨头都在说的“开放赋能”。具体而言，零售云把苏宁的供应链、销售、物流、技术、金融等全面整合，将成熟的零售模式赋能给县镇加盟商，还把智慧零售的基础设施向更多传统门店开放，帮助传统零售店进行低成本、低风险、高回报的转型升级。

　　零售云采用加盟模式，将复杂而繁重的店面资产，交给最懂地方市场的加盟商去运营，实现了平台化的轻资产模式。它打好地基、建好粮仓、完善系统，让最懂战场的人去一线拼杀，它在后方为加盟商提供源源不断的支持，从而实现双赢。零售云从2018年开始大力推进加盟模式，2018年全年新开店面2000家，2019年底开到4800家店，如今门店数量已经超过7000家，累计服务用户数量已经突破2亿人次。

　　这为苏宁转型零售服务商提供了一个很好的样本，为苏宁的全面开放提供了更多可能。过去30年苏宁在供应链、物流、金融与科技方面积累的能力，将全部开放给更多的品牌商与中小零售商，帮助它们更好地做生意。“企业单枪匹马发展的日子已经成为过去，零售生态正全面进入资源互通、优势互补、发展互利的共生时代。”张近东说。

　　其实回过头来看，苏宁现在提出来的理念，以及接下来想要做的事情，早在八年前就能看到端倪。在八年前的O2O转型中，张近东就提出了“店商+电商+零售服务商”的概念，只是受限于当时的客观条件，苏宁将重点放在了“店商+电商”，如今时机成熟，接下来重心将放在“零售服务商”。而在苏宁过去30年的发展中，张近东一直将服务作为苏宁的立身之本。1991年张近东创业才一年，他就成立了一支上百人的自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务。

　　到1993年，苏宁在南京就有了300多人的专业服务队伍，这在当时的中国家电行业是很少见的。今年，张近东还提出了“价值战”的概念，他将之解释为“服务战”，而不是“价格战”。过去，张近东打过太多场价格战，不论是对战国美，还是迎战京东，他很清楚价格战对竞争双方、以及供应商带来的危害。从强调价格，到强调供应链和服务，零售的竞争维度变了。

　　零售是一场没有终点的马拉松

　　从空调批发商，到家电连锁零售商，到线上线下融合的零售商，再到专业的零售服务商，苏宁在过去30年里历经多次转型。很少有公司能在这样反复的转型调整中还能保持活力，也很少有企业家能在纷繁复杂的变化中保持定力。在中国经济从火热到冰冷到再火热，创业大潮从亢奋到低谷到再火爆，零售江湖从群雄逐鹿到格局已定，在这些难以预料的转变中，身处其中的企业家浮浮沉沉，有些人被汹涌的后浪拍在沙滩上，还有人在时代的浪潮中迷失了方向。但苏宁顽强地活了下来。

　　没有人能永远站在风口，但可以选择做时间的朋友。相比那些轰轰烈烈的互联网创业故事，张近东和苏宁的故事不一定是最精彩的，但也许是最曲折的。尤其是当一个人处在混沌的转型路上，在不甚乐观的宏观商业环境中，还能够同时直面高光和低谷，不断向对手发起挑战，对自我进行鞭策，这也可以算是企业家精神的一种。

　　就像张近东说的：“零售是一场没有终点的马拉松。”对于创业者而言，只要在路上，就应该一直向前。

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