称霸高端市场 顺丰的发展引擎在哪？

　　交运板块，表现最抢眼的快递股无疑是顺丰和中通，股价屡创新高，一个是直营的佼佼者，一个是加盟制的佼佼者。

　　从过去看，顺丰的成功取决于2002年转直营、以及2009年开始买飞机的两大抉择，这也为顺丰称霸高端市场提供了有利条件。而中通通过“同建共享”理念下“双创”经营模式的迭代下后来居上，赢得头筹。

　　如今，两者都将直营和加盟优势发挥到了极致并逐步壮大，成为行业对标对象。因此，两者未来发展方向将引起整个行业的注意。

　　那么顺丰和中通发展对行业内其他玩家又会有怎样的启示？未来的发展方向又会走向何方？本期物流一图为你带来对标系列—顺丰篇。

前言

　　顺丰的发展可以从其发展历程和目前的收入结构就可以看出，其成功的关键点在于转直营→建机队→做高端的三个重要抉择。高端业务的几乎垄断，让顺丰有足够的现金投入新业务发展，使得顺丰各业务收入也更加多元。

　　→顺丰各业务收入更加多远：

　　显然，顺丰成功的起点是高端时效件，时效件丰厚的利润水平（利润率超过20%）成为顺丰发展其他新业务的前提。

　　顺丰时效件如此大的利润蛋糕，除了顺丰、邮政外，京东、圆通、中通、韵达纷纷介入。不过目前各家并没有对手对顺丰产生实质性威胁，所有参与者的时效件业务收入加起来也才月均都不到1亿，与顺丰时效系列月均50多亿收入差异显著。

　　时效件市占率情况：

　　那么顺丰时效件为何如此强大？新业务的发展又为何顺风顺水？下面物流一图为你详细解析。

　　一、顺丰的发展引擎

　　众所周知，顺丰时效件的最大的壁垒，是60多架的自有机队。

　　其实这样的看法是对的，但并不完整。完整的来说，顺丰自有飞机不受包机仓位时间和空间影响，让时间更加灵活，可以实现晚航班。这直接使得顺丰干线运输可以实现多频运输，也因此让顺丰前末端的多频收派（可以做到5-6频）成为可能。

　　在管理和考核方面，顺丰多频次的起航和发车时间，有着严格的时间节点，因此顺丰的运营模式本身就是为高时效而设计的，而不以装载率为目的。

　　这种投入从传导到最细颗粒的快递员就可见一斑。顺丰目前快递员35万+，自营网点1.8万个，平均每个网点20名快递员。

　　如此高的密度，可以让顺丰将地址切分为9种场景，地址库甚至可精细定位到门牌号，快递员可以细到一栋楼甚至一层楼。这样顺丰前末端反应更加灵敏，因此前末端可以做到收一派二（1小时收件2小时派件）。

　　顺丰单点快递员数量多，场景颗粒较小：

　　而京东、圆通高时效业务之所以没有对顺丰产生冲击，核心在全链路的资源投入和能力远不及顺丰。

　　如京东物流品牌并不亚于顺丰，但其高时效主要来自用仓配的空间换时间，而在全网干线机队、多频次收派和快递员数量方面都相形见绌。

　　而圆通具备机队资源，并建立了承诺达快递员的另一张网络。但由于缺少品牌优势下的大客户吸引能力，以及投入巨大难以支撑，最后以失败告终。

　　可见，要做一张高时效网络并非那么简单，这需要整个链条各环节，都要巨大的资源投入、且管理考核都是为高时效而服务。建立起高时效网络绝非易事。

　　二、业务发展三板斧

　　因此，顺丰时效件不是那么容易复制，其高时效背后是巨大资源投入形成的高时效网络、长期高时效带来的品牌影响力、品牌影响力带来更多收入、更多收入维持高时效投入的良性循环。

　　→顺丰时效件的良性循环：

　　在时效网络强大的基础下，顺丰开始借助原有资源（高时效网络、品牌影响力、高收入）孵化新的业务。而孵化方式具体可总结为业务发展的三板斧，即大客户起网→低价竞争起量→合网到分网的发展历程。

　　1、大客户起网

　　凭借高端时效网络，形成品牌优势后。顺丰开始推出新业务，并以品牌客户为切入口，迅速形成一定规模。

　　因此，我们不难发现，顺丰各新业务都有对应的大客户。如快运业务与戴姆勒、华帝、美的等；同城与麦当劳、家乐福、优衣库等。生鲜与双汇、百果园、全家等；冷运与蒙牛、花点时间、大溪地等；医药与哈药、赛诺菲、恒瑞等头部企业均有紧密合作。

　　顺丰各新业务都有大客户支持：

　　其中顺丰医药业务的发展历程极具代表性，顺丰医药业务发展经历了三个阶段。

　　第一阶段，13年年底立项，依托闲置资源进入冷藏药品运输市场，但是由于前期没有客户，项目发展及其不顺利。

　　第二阶段，14年开始做常温药品，大量招聘销售人员，并与哈药集团达成初步合作。由于与哈药合作良好，16年低开始哈药逐渐将整个公司95%的体量交给顺丰，顺丰又开发赛诺菲，两个客户占顺丰医药约70%的收入。

　　第三阶段：17年起顺丰开始大力挖角各企业医药物流方面负责人，成立多家医药公司，并开始建立医药第三方物流网络以具有竞争力的价格引入更多业务。

　　可见顺丰新业务的开始，是先利用品牌效应吸引品牌大客户合作，并借助原有高时效网络进行稳定交付，这极大的提高了新业务的发展速度。

　　值得注意的是，不是每个快递企业都可以和品牌大客户展开合作。因为品牌大客户与顺丰的合作是有一个巨大的前提，即品牌大客户对时效、安全、覆盖、专职客服、个性化要求较高，顺丰具备高时效直营网络基础（资源稀缺），正好可以提供这种需求。

　　对应的，顺丰对品牌大客户的评选也有严格要求，会综合考虑收入、利润、品牌、产品、逾期和理赔。两者互利共赢，形成良性长久的合作模式，而不仅仅是价格博弈。

　　顺丰大客户评选考虑诸多因素，并设置权重：

　　2、低价竞争起量

　　大客户撑起整个网络后，顺丰开始用低价抢夺竞争对手客户的闪电战开始起量，并辅收购或合资公司的方式迅速起量。如快运业务、电商件业务等都是如法炮制。让原有网络越做越大。

　　顺丰新业务都有收购/合资的方式：

　　如14年就已经开始做快运业务，主要是满足快递客户的重货运输需求，开始合作的品牌大客户有尚铭电器、九牧厨卫等品牌。

　　而顺丰重货业务真正发力还是在17年3月，从推出低价产品干配和专线普运开始，分别聚焦50kg以内和150kg以内的专业市场大客户直发（7成为大客户业务），定价水平远低于同为直营的德邦。

　　紧接着18-19年顺丰又陆续推出重货包裹、小票零担和大票零担，从而补全所有公斤段快运产品。并且每个新产品的诞生，都是以竞争定价快速切入。

　　顺丰快运2019年已完成公斤段全覆盖：

　　如重货包裹和小票零担的产品卖点即提到，价格低于同行价格，整体相当于9折左右，实际最低放到了7.5折。再如，顺丰推出大票零担时，公布价与德邦相当，但可在公布价基础上做到5-7折。

　　顺丰重货包裹和小票零担的卖点宣传：

　　大票零担的价格宣传：

　　低价电商件特惠专配的起量也如出一辙，除与大客户唯品汇展开合作外（接收品骏业务，顺丰和唯品会已签订二年半合同，合同从2020年1月1日-2022年6月30日，唯品会承诺全年6.4亿单），后持续将价格最低杀到了4~5元/票快速起量。通过闪电战打竞争对手一个措手不及。

　　顺丰低价电商件持续通过降价起量：

　　3、起量后分网

　　顺丰新业务通过大客户业务起网，以及低价竞争起量后，顺丰开始将孵化的新业务从原有网络剥离出来，即从合网走向分网，分网也标志着新业务的成年和独立。

　　这里面最典型的两个案例就是顺丰快运和顺丰的特惠专配的发展。

　　正如前文所提到的，顺丰快运业务从14年就已经开始，推出物流普运，满足快递客户的重货需求而做，且与快递陆运网络合网运营，且起网时85%的客户来自快递客户。

　　→顺丰物流普运与快递陆运合网运营，85%来自快递客户：

　　但随着17年货量的持续提升，原快递网络已经无法满足业务的发展，顺丰就已经开始建立自己的快运网络。

　　2017年起顺丰成立快运网点717个，中转场21个。并在后续的几年里持续投入网点、场地和车线。

　　截至2020年H1，顺丰快运网点已达到1400个，中转场达到57个，干线1439条，支线9100条。加上顺心捷达的9300个加盟网点和117个直营场站，顺丰快运已成为独立于快递网络，成为顺丰第二网络。

　　顺丰快运逐渐分网运营，网点、中转场、干支线持续数量提升：

　　如今，顺丰快运从收入规模上也已独当一面，2020年上半年收入高达76.74亿，占顺丰集团收入的10.79%，并已经开始募集资金准备独立上市。

　　快运已独立融资，引入战略投资者助力发展：

　　另一个案例不得不提顺丰电商业务的发展。早在2013年尝试推出电商特惠因亏损严重被叫停；2016年相继推出特惠A/B/C按客户体量阶梯降价再次尝试逐渐发展；2019年5月终于通过推出特惠专配后，在现有资源填舱模式下增量增收，成本下降40%。

　　随着业务量的持续提升，原网络装填率到达瓶颈，为了继续发展业务并避免对时效件网络的影响，顺丰开始孵化独立于原快递网的电商网络——丰网。

　　顺丰电商业务的发展历程：

　　如今成立电商快递项目，周建为负责人-原百世集团高级副总裁周建，已加入顺丰近小半年，且顺丰专门在核心的客户与经营中心下成立电商快递项目。项目下设经营管理部、运维管理部、综合管理部，专门负责电商快递业务的发展。

　　而20年顺丰的重点项目快慢分离也被称为是“孵化商网”。最终要融通大网资源逐步实现独立商网，让快产品体现速度优势、慢产品体现价格优势，开启电商件加盟模式蓄势待发。

　　顺丰在新业务达到一定体量后，为保证老业务不受影响，以及新业务的可持续发展，分网成为业务成熟的必经之路。

　　三、总结

　　综上，顺丰的成功并非一撮而就，而是环环相扣。具体可以总结为以下几点：

　　①高时效件网络基础上稳定交付，从而带来的好的口碑和品牌效应；

　　②良好的口碑和品牌，吸引品牌大客户参与新业务合作，成为顺丰各新业务的第一桶金。；

　　③通过低价竞争冲量开始全面进攻，通过挖角人才，网络收购的方式快速起量扩大网络。

　　④新业务达到一定量后，开始从原网络中剥离分网运营。最终让新业务成为新的增长动力。

　　更为重要的是，顺丰这些新业务并不是相互独立，而是在逐渐建立综合解决方案。其中还有一张网——信息网让各业务连点成线，天网+地网+信息网形成行业解决方案。最终形成合网孵化→分网壮大→合网联动的发展轨迹。

　　顺丰行业解决方案：

　　而疫情后线上消费升级，各行业品牌集中度提升，时效件收入增速反弹，现金牛更加夯实，将会加速新业务的发展以及供应链解决方案的形成。

　　显然，下一步必将是对这些能力的充分利用，将各业务单元进行联动，将新业务供应链收入做强做大。即又会通过品牌大客户的合作，提升供应链业务收入，形成新的循环。

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