平台之风正劲 专线该如何选择？

　　近年来，物流市场规模不断扩大，2018年社会物流总费用已经超过13万亿元。行业已走过规模增长时期，正在进入竞争的下半场，即更加专注于效率优化、质量提升与服务升级。

　　但一提到物流业里面最为经典的组织单位——专线，很多人首先想到的就是“小散乱差”，但正是这些“小散乱差”的专线物流承载了中国公路运输绝大部分的运力。如今，新的行业形态，呼唤新的经营思想。传统经营思维已经不能解决专线如今面临的困境，唯有创新与探索才有突围的机会。于9月28日在天津举办的“天津专线企业的创新与经营之道论坛”上，三志物流、运派、聚盟、物流助手、天津正远物流、天津飞马物流等企业代表就专线物流的创新与整合问题进行了探讨，该论坛由物流助手主办。

专线存在什么痛点?

　　在探讨专线物流的痛点之前，不妨先了解一下专线物流到底是什么?据公开资料显示，其是在某一方向上，通过集约这个方向线路上的货源和整合下游车辆，从而实现车货匹配效率和效益的运输组织方式和经营模式。

　　在谈到专线的存在的问题时，聚盟常务副总裁张猛表示，首先就是货量在减少，就2019年而言，不少专线物流企业经营者都反应货量至少减少了20%。其中原因，张猛解释说：“主要是受到运输结构调整影响带来的”。换言之就是，货物路由发生了变化。其次就是揽货能力匮乏。“专线物流缺的不是钱，也不是货，而是揽货的能力与经营管理能力。”他进一步解释，粗放的运营模式以及揽货能力的匮乏，让专线难以产生持续再生产的能力。最后就是，品牌溢价能力低。“大家都以为运输越快越好，价格越便宜越好，殊不知其实客户更看重的是准确与稳定，这样才能打造出品牌。”

　　对于货量的减少，三志物流人事企划负责人汪东进也如此表示，当下专线的货量下降了20%-30%。他还认为，专线的货量进入下行已是趋势，大部分专线单车的票数和车次的减少就是最好的证明。而且60%-70%的专线不挣钱，主要原因是各项成本在大幅上涨，比如场地、人工等成本。在有极大“内忧”的背景下，还存在“外患”——百世、中通、顺丰等跨界者不断“搅局”。在汪东进看来，如今专线物流已经处于生死存亡的关键节点，如何找到新玩法才能不被淘汰，成为专线物流企业的该好好思考的问题。

　　此外，汪东进根据自己的从业经历总结了当下最挣钱的四种专线：商贸型专线(零担多、货源充足);结构型专线(货物结构均衡、重抛搭配合理);资源型专线(属于重资产，有自己的车队，货源主要厂家、三方发项目为主);网络型专线(通过点点直达、连线成网，区域覆盖等来实现规模化效益)。从中，我们不难发现这四种专线的几大特点：第一，货量能达到盈亏平衡点;第二;零担货物多;第三，货源结构均衡;第四，拥有重资产;第五，能实现网络化覆盖。

　　普天物流总经理韩雪峰则谈了自己的观点。他表示，其实在过去的很长一段时间内，专线企业“活”得很舒服—生意好做，成本偏低，从业者基本都捞到了“第一桶金”。而且专线企业大多数以“点对点”“点对区域”和“点对全国”为主，使其能够长期地占据社会物流的主体。但这几年随着“互联网+”以及新技术、新零售、平台化的快速崛起，专线企业的生存空间受到压缩，主要体现在：揽货成本压力加大，账期过长;专业的团队开始出现青黄不接，很多企业基本都是“夫妻店”、家族式或者由老乡组成的，已经不能适应快速地发展;标准化的产品，一站式的网络服务成为短板;轨迹溯源的系统与信息化服务的缺失制约了发展;城市化的发展，越来越多的专线企业远离城市核心区域，企业经营居无定所，出现大面积的自然消亡等。

　　物流助手市场部负责人江雯则认为，现在的竞争要素已经从过去简单价格竞争转向了组织要素、获客成本等非常精细化的因素上，而且已经到了网络化、标准化、现代化的管理体系。而专线物流却一直停留在过去点到点、“各自为政”的模式中，这显示是落后于时代发展要求的。

　　江雯以成立于2015年的物流助手为例进一步解释，作为以物流专线信息查询服务为主体的物流平台，物流助手旨在建立智慧物流，打造权威的物流信息平台，为大客户、中小企业以及有物流需求的群体提供优质的物流专线承运商。于承运商而言物流助手依托网站、手机站、APP客户端、微信等为载体为承运商提供更多优质货源。让货主与物流专线承运商在互联网时代形成“对接”。

专线物流会被整合吗?

　　由于经济与区域发展的原因，即使物流发展了巨大的质变，但在各个区域和城市还存在依托本区域，形成区域经济的“专线”的存在，其分散在城市的物流园区或是城乡结合部，占据物流市场近85%的份额，由于处于产业链的下游，缺少话语权，很难做大，物流的底层性凸显，各地的经济发展与专线物流企业的发展和分布不均等，导致物流行业成本居高，管理难度加大。

　　的确，目前中国零担行业集中度较低，垄断性龙头尚未形成，但随着行业的发展和资本的推动，快递、快运、专线的界限将不再明显，货运市场结构整合会是必然的结果。“以大票零担为主体的专线企业就会面临着整合，最终淘汰一批中小专线企业，产生N个百亿级物流集团型公司。”汪东进如是说。

　　不难发现，大多数专线物流经营者都是“草莽出身”，他们具有本地货源的优势，其整合思路是希望通过各地对物流资源的整合，形成对外的网络，从一条线路扩展到多条线路，最后形成一张网。然后通过整合、共享实现成本的降低，

　　其实，无论是由于外部压力迫使的专线变革与提升，还是因为要应对市场新的物流需求，都在促使物流资源从分散走向整合。其实，制约专线物流发展的问题重重，比如资金、模式、成本、管理、行业环境等。这几年，受经济下行和互联网的影响，以及运输结构调整，上游客户的货量不断减少，行业内平台、联盟等模式正逐渐兴起，竞争日益残酷，整合大戏也即将上演。

　　对此，韩雪峰建议专线物流在被整合的过程中，一定要打造生态互联网思维，即共生共赢。而且作为专线物流平台的推动者，一定要具备生态的思维，让被整合对象都有自己更大的生存发展空间，而不是将被整合消灭，所有平台的参与者，思维需要开放，不要外表整合，内在各自为政，否则就是竹篮打水。

专线整合为什么这么难?

　　整合是专线物流发展的趋势，话虽如此，但现实确实当时鲜有专线整合的成功案例。原因是什么?韩雪峰认为，整合企业根本没有从上游货源进行拓展，只是被动地做集货，大部分货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展，供应链渠道逐步走向扁平化，未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变化，如果继续坐以待毙地等待货源，迟早会有“断粮”的一天。而且，就算能整合，也容易因为利益不能共享而“闹分手”。

　　对此，张猛则提出了自己的看法。他认为，专线物流的人力、场地、网络、客服、运力等都能通过努力而“集结”在一起，但是要释放这些要素的能量，产生“化学质变”，就需要对其进行组织化，也就是整合，如此才能让专线形成合力。但现实是各方缺乏信任，不少专线企业常常会有这样的想法：“自己已经发展得还不错，没有必要加入平台，成为被整合者，否则到时候平台出问题了，自己会得不偿失。”

　　这一观点也得到了天津正远物流有限公司总经理卞龙认同。他表示：“缺乏信任的一个原因就是各方没有找到利益契合点，如此就难以成为共同体，而不仅仅为了度过眼前的‘难关’，简单的抱团取暖，而应该还需强强联合。”

　　其实，不管是专线联盟也好，平台也好，本质上是“共享经济、规模经济”的降本增效推动的市场整合表现。对于专线物流而言，通过这些方式的整合有利于更大范围内的资源优化配置，是对市场需求的积极主动响应，对于促进专线的高时效、专业化发展能够产生积极作用。

　　但显然，目前还有很多专线老板没有想明白这个道理。

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