降本提质增效 解码东风轻卡先进“管理学”

　　宏观经济下行、商用车市场步入“寒冬”，不利局面下，东风股份却表现出亮色，经过两年的中期调整，2015年已经走出低谷，市场份额逐渐向上“爬升”。通过国IV产品结构调整，提升轻卡商品竞争力，削减整车成本和制造费用，东风股份整体收益水平得到大幅提升，2015年上半年，东风轻卡的占有率更是提高了1个百分点，轻卡业务板块的收益率明显改善。降本提质增效背后，东风轻卡先进的“管理学”密码是什么？

质量管理：抓用户“痛点”提质

　　在东风股份制造力提升中期调整计划中，提升产品质量和品质，始终是一条重要主线。

　　在产品质量控制方面，东风股份建立了“站在用户立场”的车辆指标评价体系，根据用户“痛点”，对标行业标杆，发现问题、解决问题。制造过程中质量问题，利用QRQC改善平台机制，实现了质量信息快速传递、快速改善、固化后水平展开。车辆VES（车辆评价系统）评价指标显示，通过品质管控改善后，东风轻卡的整体质量提高了20%。同时，在供应商管理方面，实施“不接受不良”，最大限度发现问题，要求供应商针对问题实施防流出“防火墙”机制，同时实施供应商帮扶活动，以提升供应商过程保证能力，零部件纳入不良指标降低了42%。

　　在新品开发阶段推行V型开发机制，通过各个节点目标达成情况，实施“门”式移行管理，新品投放初期实施新品初期流动管理及公司层级的机动小组活动，国四转型升级后， 市场产品质量指标3MIS（即3Months In Service：对象车辆在销售后3个月内发生的维修案件数与对象期间内车辆的销售台数的比率。）、12MIS故障率较2014年分别下降60%和25%。通过持续推进品质“领先”计划，运行品保、商品、服务“铁三角”机制，准确把握顾客需求，国四产品的口碑不断提升。

　　据了解，东风股份自2012年起有针对性地推出了“三不活动”，即不接受（不良品）、不制造（不良品）、不流出（不良品）。通过“三不活动”的具体实施，企业能够在整车下线时就确保产品的高合格率。

　　除此之外，更大规模地制造和装配自产发动机，也使东风轻卡产品的竞争优势进一步凸显出来。目前东风股份旗下拥有两个发动机厂，一个是东风轻型发动机公司，一个是东风康明斯公司。2012年以后，通过发动机及整车业务的协同发展，东风股份自产轻型发动机的销量在近年得以迅速攀升。由于东风轻卡更多整车配装自产发动机，不但减少了外配供应商的中间加价环节，更使得东风轻卡在车机匹配一体化、质量管控、节油性能和价格方面都具有比较优势。

成本管理：鱼与熊掌可兼得

　　一般情况下，说到成本管理很容易陷入一种误区，在成本降低的同时质量也受到影响，所谓“鱼与熊掌不可兼得”。

　　然而，东风股份却用事实说明：降成本不是简单的降价，降成本绝不能丢掉质量，做到了鱼与熊掌可以兼得。

　　那么，东风股份是如何走出“一降成本就降品质”的怪圈？他们的答案是：践行日产采购思想，打造具有竞争力的供应商平台，与供应商始终贯彻“双赢”的原则。

　　近年来，东风股份以日产采购思想为基础，强化对标管理，学习CV模式，打造双赢、高效、可靠的、具有真正竞争力的轻型商用车供应商平台，在主机厂推进“3.3.3”活动的同时向供应商全面导入Tdc（全交付成本）降成本活动，努力向采购中期目标迈进。

　　所谓“3.3.3计划”，是指东风汽车股份商品研发院、采购部、供应商三方在2014-2016年三年时间，对轻卡、工程车、旅行车（或三个品系）进行的以主机厂牵头的技术提案活动方式。职能是除东风汽车股份内制成本、内制用原材料以外的其它职能。该组织的活动目标：紧紧围绕采购中期事业计划制定技术降成本和技术提案数任务而展开，累计达到2250个，2014年必达600个提案。

　　所谓向供应商全面导入TdC成本控制方法，是指东风汽车股份成立的总经理为组长，日产专家作支持的“4+1”TdC降成本小组。“4+1”组织的具体职责和工作方向是：商品适配组主要从减配减重，调整技术标准，减少品种等方面降成本；工艺组主要是通过消除不增值工艺，减少工时等办法消除浪费；材料组主要是减少材料规格，提高材料利用率、减少加工余量等办法来消除浪费；物流组主要通过减少包装、运输、仓储等环节的重复工作和超额库存来消除浪费。

　　为了有效降低制造管理成本，东风股份自2012年起开始实施“实力线管理”，通过实力线数据和图形趋势分析，实时把握企业实力，并找出在管理上需要改善的板块，实行PDCA循环，不断提高管理水平。2013年，东风股份启动了制造力提升的相关活动，通过应用直行率、道程表和实力线等先进的管理工具，不仅降低了制造成本，还减少了资源浪费，提升了工厂的精益化管理水平。

　　此外，东风股份还开展了供应商THaNKS活动（即“感恩”，帮助供应商一起挖掘课题，实施改善，实现整车厂与零部件厂协同发展、共同获益，促进轻卡价值链的提升。），优化供应商平台，通过厂家和供应商之间的协同合作来降低零部件成本。采用“零件集配上线”和“三步”（指在生产线上，参与产品制造的所有人员需要在三步以内完成作业，即提取零件和工具、安装和完成作业）方式来减少人力的浪费，也是东风股份提升制造力的一个手段。在生产线改进前，一线工人作业时需要随着车辆在装配线上的移动而来回走动，拿取各种零部件，容易造成人工浪费。东风轻卡总装线的同步链在完成中期改进后，已经能够实现每件单品所需的零部件全部与产品同步前进，工人基本上无需来回走动去取零部件，一改往前的人工浪费，不仅减少了人力及时间的浪费，也大幅提升了工人的作业效率。

效益管理：产品生产周期大幅缩短

　　在制造成本持续降低的同时，通过中期调整计划，东风轻卡的库存积压也得以大幅减少，产品交付周期大幅缩短。2015年上半年的总库存与2014年相比，再次减少约11%。产品仓储量的大幅削减，不仅减少了企业和经销商的流动资金占用，也使整车库存日趋合理。

　　为了缩短生产周期、提升交付水平，东风股份对制造体系进行了全面优化，2013年开始通过需求计划、生产计划、采购计划及物流发运计划的四个联动，使现有的生产管理系统能够在第一时间得知计划内的全部信息，并对整车制造进行有效指导和排期，从而缩短产品制造过程。到2014年底，东风股份的产品交付周期比2013年大幅缩短15%，2015年这个交付周期控制在15天以内。

　　这项措施实施以后，东风股份的制造成本大幅降低，产品出厂速度得到了明显提升，公司的资金周转也有了大幅提高。与此同时，为了进一步改善库存严重积压难题，东风股份还借鉴了日产汽车的管理经验，引进了能够有效改善库存的管理办法，即Car—Flow（汽车流向管理）。通过对东风轻卡工厂每年的生产和库存情况进行统计，并考虑到季节指数和市场发展变化，Car—Flow可根据多项指标对市场需求进行提前预测，并在之后的3个月不断调整与修订，对制造环节起到指导性作用，进而减少库存积压。

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