张近东：中国经济有能力面对全球化浪潮

　　今年是中华人民共和国成立70周年，站在这个时间节点回望苏宁的发展，我内心充满了感激。

　　自1990年创立至今，苏宁已走过了29年，从小到大、从单一经营到综合经营、从国内发展到国际业务，苏宁的成长离不开苏宁人的奋进，也离不开消费者的支持，更离不开时代的造就。

　　实际上，现代化的中国企业尤其是民营企业，都是在筚路蓝缕中起步的，所以我相信中国经济有能力面对全球化浪潮的冲击，随着改革开放力度不断深化，中国企业也有能力应对发展道路上的沟沟坎坎。

从专业经营到连锁发展

　　1990年，我受到改革开放以后“下海潮”的感染，借了10万元，在南京宁海路开了一家200平米的门面销售空调，这是苏宁最早的雏形，我当初做这个决定只是希望改善家人生活，但没想到却改变了自己的一生。

　　1996年3月，苏宁的第一家异地子公司——扬州苏宁交家电公司成立，苏宁开始走出南京。1999年，我们决定全面开启连锁化发展的道路。当时做这个决定，也是一个艰难的抉择，因为这意味着我们要主动放弃80%的批发业务。

　　其实在苏宁内部，对于这个决定的反对声音也不少，道理很简单，搞批发业务，四五个人一年就能完成几亿元的销售额，但零售最多一年完成一个亿。苏宁不能永远吃老本，我知道对于家电零售业来讲，坚持批发只会激化与供应商之间的矛盾，零售终端才是未来发展的价值所在。

　　1999年，苏宁电器大厦落户南京新街口，我记得当时很多供应商、金融界的朋友都追着我问：南京的中央商场这么大、新街口百货这么大，你怎么跟他们竞争？但这更让我坚定了转型的决心。当年9月，我们就召开了苏宁历史上的“遵义会议”，宣布要从“发重心”转为“零售重心”，尝试连锁经营的形式。

　　零售业服务与中国老百姓的日常生活可谓最近，它的发展从来都是紧随时代的变革，苏宁也从最初的小作坊进化为日后的百货超市、甚至是连锁百货店。对比整个世界的零售发展来说，中国用二三十年的时间，经历了西方零售业两三百年才能经历的东西。此后随着互联网技术的浪潮，传统零售业明显很难满足消费者需求，这也是我们为什么在10年前就开启互联网转型的原因。

　　一方面，我们意识到技术对行业的深远影响，彼时，我们在全国的一二级市场的布局已经相对充分。另一方面，我们也意识到应该去往三、四级市场甚至是更下沉的乡镇县域市场，但是当时的能力不足，三、四级市场就已走不下去了。

互联网转型的关键节点

　　彼时的互联网是一个全新的渠道，给我们带来了新的路径、新的业务和新的市场空间。而在互联网转型初期，我们提出的方法是先独立孵化，再慢慢融合。融合意味着重构的开始，包括技术融合、业务融合，最标志的事件是商品价格的统一。价格能统一，这就意味着后台的支撑体系、采购体系的接口对接融洽。

　　2009年，我们先在公司内部选出了200人搞系统，这个IT系统完成之后，有些人又被IBM、SAP挖走，最后两三百人的小团队，清一色都是大学毕业生。2009、2010、2011三年，我们搭建的互联网络，每个季度的售卖额度都达到了200%的环比递增，但压力还是很大，因为用户体验不是特别好，同时带来的也是财务状况的变化，准确来说是利润的改变。

　　2013年，我们从一个盈利很多的公司变成一个接近亏损的公司，在此之前，大家都认为苏宁是做电器的，还是做线下的，所以对我们来讲，转型依然是最大的问题。这个阶段最大的挑战来自于三方面：第一，技术结构问题；第二，新品类问题；第三，互联网运营问题。对于这些问题，我们有个认知的过程，只能通过不断学习、尽早做出解决方案，但更大的挑战却来自于，我们要始终保持在盈利的状态下去改变。

　　当然，我们还是度过了这一关键的磨难。现在回想，我认为苏宁每次转型都能成功的原因主要如下：

　　第一，苏宁在这30年的周期中紧跟时代，不断创新发展，这背后最核心的就是整个苏宁团队保持着一种追求事业的创业热情和激情，这是内心深处的东西。

　　第二，仅有热情、有愿望还不行，为什么苏宁能留下来，这源于企业对战略方向的把控。公司在体量小的时候战略不能错，错了就容易被市场的趋势所淘汰；大的时候，战略还不能错，因为错了船不好掉头，容易出问题。企业一直保持着对自己和市场的敏锐程度。如果没有对市场的敏锐程度，不能够把握市场的一些信号，不能把握未来市场的趋势，很难找准发力点。

　　第三，时刻保持危机感。你只有具有危机感、对市场又很敏锐、同时对战略发展具有长期的重视，才能去做出一个正确的决定。

　　所以企业转型的关键在于清醒、明确的判断与思路，同时也需要方法得当。

双强联合，重塑线下

　　在2012年到2015年期间，苏宁已经完成了自己的线上化改造，形成独有的O2O模式，与此同时，市场的格局也在发生改变。京东上市了，阿里也上市了，同时线上的天花板逐渐显露，线下又重新实现了增长。

　　我和马云在一个偶然的机会见了面，做了一些简短的交流，很短，聊了半个小时就定了，觉得双方的合作空间非常大，而且大家都是上市公司，很透明很简单。整个交易过程也就是个把月，就是先做一些初步的交流、对接，做一些财务的安排，最后到最终的谈判。

　　苏宁和阿里，在业务模式上有较强的互补性。阿里总体来讲是个平台，苏宁总体来讲是一个以专业供应链，专业自营为主的零售企业，平台和零售企业应该有更多的协同、更多的互补和差异化。苏宁跟阿里合作是战略性的，肯定不是短期的，也不会随便去变，只要他的定位不变，我的定位不变，合作基础就是稳固的。

　　可以说，苏宁跟阿里合作，就是线上线下结合的一个最好的时代注脚。融合之后，大家其实做了很多事情。我认为，不管是苏宁的智慧零售还是阿里的新零售，本质都是通过数字技术的创新与应用，推动零售生态系统的变革。

　　而这两年，中国的零售市场也开始消费分级，渠道不断下沉。苏宁零售云的模式也快速打开了村镇县域市场。另一方面，消费增速放缓和消费需求升级同步发展，也加快了行业的优胜劣汰。同时围绕消费转型升级，苏宁也在文娱、体育不断布局，并在国际市场加速并购，进入发展的新阶段。

　　2019年年初，我们宣布收购了万达百货，6月，我们又收购了家乐福中国80%的股份。其实我们并不是以并购来发展自己的核心动能，在苏宁连锁发展的时期，没有收购过一家企业，但现在的收购都是有逻辑的，是从围绕场景、能力，还包括很多互相配套的资源全方位布局的。

　　对于苏宁而言，未来一定要走高质量的发展之路，这个方向很明确，但关键就在于能否构建智慧化的供应链与全渠道的消费场景。

　　如果是五年前，我们不一定收购万达与家乐福中国，因为那时候我们对百货、超市还没有很深的概念。经过这几年的发展，我们对整个快消、对百货，对家装、家居都有很深的认识，供应链也已经有了更完善的体系，这个时候做是基于战略需要。

　　目前来看，苏宁从一、二线城市到四、五、六线城市，已经覆盖了13000多家门店。苏宁既会做城市中心的核心商圈，也会做家门口的社区门店，再把它广义一点看，线上还有苏宁易购，以及各种各样的小程序、公众号，实现了消费的全场景的覆盖。

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