圆通CFO林凯：“穿越新周期”，圆通不只是一家快递公司

　　4月26日，由新理财杂志社主办的“第十四届中国CFO大会暨2018中国CFO年度人物颁奖典礼”于在北京举行。主题为“穿越新周期”。圆通速递股份有限公司副总裁兼CFO林凯出席并演讲。

　　圆通上市后，随着行业的发展，宏观经济政策的变化，做了很多的布局。

　　林凯称，大家一般会认为圆通是一家快递公司，但是圆通对自己的理解不应该只是一家快递公司。马云也在讲，未来至少在国内，如果快递不要钱了，那快递行业应该怎么办？“所以我们显然不能只是做一家快递公司”。

　　在过去的时间里，不管在国内还是国际，圆通拥有自己的航空公司，目前59条中欧班列里面唯一市场化运行的班列也是圆通在运行的。所以无论从铁路还是航空、海运等方面都在做布局。此外，我们在科技、金融方面都有很多探索与推进。

　　以下为实录：

　　林凯：谢谢李总，谢谢主办方给我这个机会跟大家一起分享一下我对新周期、新机遇的看法，我想从4个维度谈下这个问题：

一、宏观经济层面

　　从整个国家的宏观经济，显然我是在微观层面上工作的人，对宏观经济可能不会有太多的看法，今天早上高院长与各位领导同我们一起分享了，我个人的感觉对宏观经济是相对来讲比较谨慎乐观，不管是说供给侧结构性改革还是逆周期调节，不管是要实现高质量发展还是在全球范围内的“一带一路”倡议，我认为对于当下在我们不指望或者不能延续、不能按照过去那种追求GDP高速增长而要追求健康增长的情况下，我们还是面临比较多的机遇，所以从宏观经济层面上我认为是谨慎乐观。

二、行业层面

　　对于我们这个行业来讲，从2009年淘宝第一次推出“双十一购物节”以来，电商行业包括物流快递行业对于整个经济的发展，民生发展的支持作用，也是越来越大。给大家一个基本的数字，去年我们全国电商实现的包裹快递约611亿票左右，一天1.5-1.8亿票之间。去年双十一期间，圆通达到1.1亿票/天。

　　昨天还有很多投资者问我对于行业未来发展的看法，我自己还是比较乐观的，主要有两个方面，第一，大家原来在想电商行业是不是发展已经到头了，电商企业增长已经放缓，谁知道过去两三年内出来一个拼多多，忽然发现原来电商行业或者快递行业还是这样发展这是非常有意思的现象。

　　第二，去年在上海举行的中国首届进口博览会，圆通也参加了此次进博会，包括2017年11月份，我们收购了一家香港的上市公司，推动整个圆通国际化战略的落地。我们认为随着“一带一路”倡议的推进，对于行业来讲，应该还是有非常大的机会去发展。这是从行业的角度来讲，应该要比整个宏观经济更乐观一些。

三、公司层面

　　对于整个公司来讲，圆通应该有很多机会的。圆通曾创造了非常多的第一，包括2016年10月19号作为快递第一股在上海交易所上市，随着行业的发展，宏观经济政策的变化，我们做了很多的布局，大家一般会认为我们是一家快递公司，但是我们自己对自己的理解不应该只是一家快递公司，因为马云也在讲，未来至少在国内，如果快递不要钱了，那我们应该怎么办？所以我们显然不能只是做一家快递公司。

　　在过去的时间里，不管在国内还是国际，圆通拥有自己的航空公司，目前59条中欧班列里面唯一市场化运行的班列也是我们圆通在运行的。

　　所以无论从铁路还是航空、海运等方面我们都在做布局。此外，我们在科技、金融方面都有很多探索与推进。简单的例子，大家知道美国运通在一百年前是全球第一家快递公司，现在他们是全球第一家发卡行。

　　快递公司本身有非常大的数据，我们在行业运作就要有相当大的科技投入，所以我个人是觉得对于圆通来讲未来几年应该是非常关键的几年，也是大有可为的几年，现在快递行业是已经有7家上市公司进入了寡头竞争的阶段，价格也杀的很凶，服务也在提高，所以对企业来讲我认为机遇跟挑战都是并存的。

四、微观财务层面

　　在这样的过程中，我觉得在更加微观的层面上，对我们财务来讲机会可能更大了，因为我自己比较明显的感触是当企业从单一业务转向多元化运行的时候，职能部门的作用应该是更突出，因为每一个业务老大管自己的业务板块，但是职能部门是有机会覆盖整个公司的方方面面的，尤其是从单一业务走出第一步的时候，大家发现原来A型的组织架构已经不能适应公司的发展，未来的组织架构可能是圆的，可能是矩阵的，可能是各种各样的方式。

　　在这个过程中绝大部分公司都会专项做共享财务以及专业财务，所以大家讲从账房先生转向价值创造，这样的过程对像我们这样的企业都是不可避免的，更何况还有国际国内两个战场，所以在这个过程中对财务的机会应该是比以前更大了。

　　大家可能都知道，阿里在四年前已经投入了圆通，从财务的角度来讲，阿里现在董事长是财务出身的，现在蚂蚁金服董事长也是CFO转为公司CEO的，所以我觉得对于财务领域来讲，当我们从账房先生转向对价值创造，当我们从对过去历史的记录转向做未来预测的时候，对财务来讲机会更多。

　　我个人理解，从CFO到CEO加一横，在加这一横之前争取让我们自己先成为公司的CEO，我们要先从CEO的观点去看公司在降本增效在变革的过程中会存在什么样的机会，存在什么样的威胁，先从CEO的角度要求自己，然后才有机会做成公司的CEO，很多前辈给我们创造了很多的典范我们应该向他们学习。

　　总的来讲，从四个层面上，从国家宏观经济到行业到公司到财务领域，我个人认为越是微观层面我们的机会越大。

五、“2+1”的方向

　　我今年给我自己的工作定义的“2+1”的方向，“2”就是主要跟财务比较相关的，“1”通过财务的数据来推动整个公司的降本增效，降本增效话题是很热门的话题，通过财务的角度推动整个公司降本增效的动作。

　　我本人也是担任整个公司降本增效我们叫做委员会的负责人，推动整个业务部门，从财务角度推动整个业务部门想办法降本增效，围绕降本增效加强财务分析预算能力是非常重要的，通过预算、内控、计划也好，为每个团队制定比较详细的工作计划，督促每个业务部门做落地，这是我今年给自己定的第1个主要工作，利用财务工具推动整个公司降本增效。

　　第2个主要的工作是利用信息化手段推动整个公司的管理效率的提高，因为大家知道，我前面讲了从单一业务到多元化业务，并且不同多元化业务对整个管理属性要求不一样的时候，整个公司的管理就会变的比较复杂，比如有些业务要求我们要快速反应灵活多变，有些业务要按照比较传统的方式按部就班的进行，这样子的话信息化的手段去固化流程、固化管控节点、提高工作效率显得非常非常重要。

　　另外这个“1”是我自己个人的看法，前面很多领导也给我们分享说CEO要从战略的视野，参与战略的制定，在我自己职业生涯里面原来在比较小的公司里面做过很多非财务的工作，也做过一些业务方面的工作，站在今天的角度我来理解整个财务在公司里面能够发挥的作用，我觉得至少有2-3个地方是我今年要求自己带着这个团队改变或者往前发展的。

　　第一，到目前为止圆通财务团队将近900人，国内780人，海外130多人，这么庞大的财务团队显然在HR方面的要求是要比以前要高很多，因为随着我们业务的布局，估计人员还得快速增加，通过共享中心的建设，通过技术手段限制人员的增长，并且在现有存量人员的基础上提高我们的能力对我们来讲是比较重要的挑战，我对整个财务团队要求就是不管从哪个方面，财务中心的HR管理要领先于整个公司HR大盘。这是第一。

　　第二，前面讲的用IT驱动整个公司管理效率提升，像前面浪潮的老总分享的是一样的，我们要从IT方面要有架构数据的能力，我们也要变成整个公司半个CEO。

　　第三个简单从财务的视野理解财务的话可能会狭隘，所以我觉得至少从两个方面，如果有机会我会要求自己多做一些参与：

　　1、我们是一家上市公司，所以我们要多去聆听投资者的声音，从他们的角度因为他们看到的行业比较多，不管是物流行业投资者还是别的行业的投资者，多倾听他们的声音，从他们的角度反思我们应该做什么。

　　2、很多CFO发展方向是做投资，我也觉得我们自己也应该多培养一些主动投资的视野，因为如果作为一个投资者，比如我们有钱做投资的话显然不仅仅是考虑财务的问题，要考虑战略的问题、发展的问题、技术的问题等等，这样对我们视野扩展有一定的帮助，所以今年我给自己要求2+1。

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