中美物流对比，中国快递可以看到哪些机会？

　　美国的快递业伴随着工业革命而突飞猛进，发展至今，其标准化与集约化水平相对较高；中国的快递业，借力中国经济的快速发展、消费结构升级、互联网科技普及，创下了令人瞩目的成就。

历史，在相似的土壤中寻找机会

　　在整个物流发展的大环境下，中美物流是否具有可比性？有哪些差异？美国的物流发展史又给了我们哪些启示？

　　钟鼎创投合伙人尹军平曾如此描述国际对标研究的重要性：“在物流行业，国际对标研究对指导物流投资价值巨大，如同照镜子，对国际物流重点细分行业演进路径及背后逻辑研究清楚后，我们就能大致看清中国的趋势。”

　　中美物流行业发展有非常相似的土壤，市场规模都很大。而中国传统物流发展阶段与美国20 世纪90年代初非常接近。

　　1980 年以来，三大驱动力让美国物流行业迎来了快速发展的历史机遇：一是美国货运宽松的政策改革，二是物流新技术的革新，三是企业管理理念的改变。因此，多式联运、航空快递、精益物流等多种服务形式均在这时开始出现。

　　到了1990 年，物流行业巨大的规模效应开始显现。经过10 年的发展，各子行业的龙头公司纷纷崛起并不断拉开与竞争对手的差距。相当多的物流公司在20世纪90 年代进行了IPO，从1990 年到2000 年，大约有60 家公司顺利IPO，而收官之作是巨头UPS 的上市。之后，平均每年有6~7 个公司实现上市。

　　基于这样的趋势，尹军平同样认为，未来中国也将在物流领域涌现一大批上市公司。

　　钟鼎创投以数据分析对比了中美物流的不同之处。2017 年，中国物流整体市场规模在1.86 万亿美元（约合12.1 万亿元人民币），比美国略高，两国运输市场规模基本持平，均在1 万亿美元左右。中国通过公路运输完成的货运量是美国的2 倍多，达368 亿，占总体运输量的78%。相对而言，美国各类运输方式的发展相对均衡，这也一定程度上使得美国多式联运业务的发展较为迅速。

经验，在眼见为实中感受中美不同

　　2017 年和2018 年，钟鼎创投两次组织其投资的快递物流企业代表、钟鼎LP 及行业人士，赴美与美国快递领域的标杆企业FedEx、拥有世界领先自动化和管理水平的亚马逊仓库（Amazon Warehouse）、领先的第三方物流XPO、无车承运人CH. Robinson、最大卡车租赁及物流服务商Ryder、最大的多式联运企业J.B.Hunt，以及仓库智能化平台Sensor Think 等交流。

　　在第一次“美国物流行”之后钟鼎创投总结道：美国物流行业的发展历程对中国物流行业有着非常强的借鉴价值。而借力中国经济的高速发展、消费结构升级、互联网技术的高度渗透，中国现代物流虽发展时间较短而且粗放，但形态丰富，市场活跃，部分细分领域的发展已走在世界前列，行业正处在整合与变革的潜伏期，中美物流之间有很多相互取长借鉴的地方。

　　而在第二次“美国物流行”中钟鼎创投的理解似乎更为深刻：物流本是服务业，为商业需求的变化而发展，中美物流发展虽背景、环境不同，并形成了今天各自的行业格局，但同时在差异中也有共性。在全球数字化发展的大环境下，中美物流均面临着降本增效与转型升级的诉求，这个过程中，钟鼎将继续以开放的心态，增进交流与研究，助力中国物流发展。

　　参访者安吉物流总经理助理杨兼文提出了这样的观点，主体属性的不同导致物流形态的不同。美国是消费型主体，中国正从生产主体向生产消费均衡型过渡，中国物流行业有双重属性。对此，卓志供应链副总裁杨娟也有共鸣，美国消费市场已经走过了品牌化和个性化的阶段，而中国似乎刚刚进入这个阶段，相应地对物流也有更高效、更精准以及高品质和碎片化配送的期待，消费品分拨配送形态改变势必会影响工业品原材料的运输节奏和路径。

　　新商流会催生新物流。国调基金董事总经理宋庆认为，中美之间的差异还在于运力的供给情况截然相反。美国市场运力供不应求，中国则是供远过于求。但是，从美国市场的发展可以预见，终端零售商的标准化、连锁化、规模化必然对物流的标准化和服务品质提出越来越高的要求。中国的物流也终将由“价格驱动”向“价格、服务驱动”转换和升级。

思考，在摸索中持续创造价值

　　物流公司能做大的本质—规模经济和网络效益创造的价值是否能大于管理复杂导致的成本上升。但他们也遭遇成长的烦恼，例如中间层管理费用上升、规模化成本、腐败问题、内斗消耗、人员流失带走客户等。

　　钟鼎创投副总裁何川在第二次美国物流行之后总结道，物流公司能否做大的本质在于规模经济和网效创造的价值是否能大于管理复杂导致的成本上升。因而他认为物流企业要持续实现增长，有4 步要走：

　　1. 选好目标行业和切入点

　　所有优秀的企业均能在历史演进中逐步清晰自己的定位，并坚持不懈地增强自己的核心竞争力，最后形成自己的壁垒。例如，随着中国对美国的出口增加，从美国西海岸到东海岸及中部地区的运输需求日渐增加，而又因为运输距离长，铁路运输是最为适合的。而J. B . H unt 就是把握住了这一历史机遇率先与铁路公司合作发展了多式联运业务，因为发展得早，所以先期获取了靠近铁路的场站资源，先发优势明显。

　　2. 充分发挥规模经济

　　在找准跑道、理解了行业变化趋势的基础上，充分扩大规模效应是优秀物流企业制胜的关键。如全美最大的卡车租赁公司Ryder 在其整个租赁全生命周期都能享受规模经济—卡车采购价格便宜，还可要求整车厂定制车型。

　　3. 充分发挥网效

　　首先要尽可能选择有网效的子行业，其次尽可能专注垂直行业或区域，形成局部网效。例如Ryder 自建了800 个维修站点，其中600 个可以加油。通过遍布全国的网点为全国行驶的长途司机提供服务，壁垒极高。

　　4. 提高效率，治愈大企业病

　　首先，企业家和团队自身需要成长，认知和管理需要升维；其次，可通过商业模式创新、IT 系统改造流程、组织模式创新等方式来减少管理内耗，提升运营效率。如Landstar 的代理模式，对于分散的中小客户，全部通过自己销售太复杂，可以利用代理帮助销售，用强大的智能IT 系统实现基础设施赋能，充分发挥代理的“企业家精神”，实现裂变式发展。

未来，靠什么形成壁垒

　　对企业未来发展靠什么构筑护城河，各企业高管有不同体会。有人认为要更加关注核心业务，有人认为团队文化的力量至关重要，也有人认为始终抓住客户需求才是关键……当然，以互联网科技为代表的信息技术是业内一致认同的壁垒之一。“ 未来，谁能以科技筑灵魂，深度协同社会闲散资源，为客户提供一站式服务，谁就会拥有更多机会。”这是尹军平的观点。

　　控制核心资产，转化为先发者是壁垒。苏州基金合伙人刘豫莎通过对美国不同类型物流企业的业务演变历史的学习，发现对某一资源（特许资格、运力、铁路、航线……）进行掌控并转化为先发者壁垒，均是这几家龙头企业发展历程中的战略转折点。

　　以文化引导理念，以运营落实执行是壁垒。福佑卡车创始人兼CEO 单丹丹表示，物流的发展进程千差万别，但是究其本质，百年不变的都是安全高效地完成交付工作。物流不仅是黄金十年，更是亘古绵长的行业 。万金油创始人兼CEO 陈兹武认为，在美国物流行业，商业模式无论是轻资产模式还是重资产模式都可以取得成功，关键还是团队运营力、标准化、系统化、数据化。而除了运营效率，运输安全也至关重要。

　　放大资源效应，增强客户黏性是壁垒。安吉物流总经理助理杨兼文认为， 企业的核心能力比模式更重要，无论是Ryder 的大车队，J.B.Hunt 的铁路关系，Matson 依托自有码头的快船服务， 还是Yusen 依托母公司日本邮船的航运基盘，都是围绕核心能力建立模式。同时，重资产公司同样布局轻资产业务，以增强对客户的综合服务能力。而美国客户对物流的需求比较成熟，选择供应商比较理性，大企业选择重资产公司作为长期保障，选择轻资产公司应对短期需求。

　　围绕用户需求，提升综合服务能力是壁垒。国创开元母基金董事总经理陈宇表示，互联网与物流快速发展整合时段重合，导致技术颠覆和新一代的优秀管理者的红利形成双击，未来中国有机会涌现集中度更高、市值更高、从垂直领域快速向综合物流延伸的物流企业。面对跨界而来的竞争对手和中国泡沫资本驱动，传统巨头如果不能够适时围绕用户需求，尽快构建一站式物流服务的能力（形成有竞争力的产品矩阵），可能会丧失对用户的主导权。

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