王拥军：中国没有形成大车队的真正原因是什么？

　　追梦“大车队”，情归“卡车英雄”。在大车队这条路上，同行者越来越多。这些追梦者热情高胀，探索依旧。可是为什么现阶段还没有成功者?是他们选择的模式有问题?还是时机不对?中国到现在没有出现大车队的真正原因是什么?

　　在整个公路物流产业链中，不同的主体地位差异很大，他们呈现的是微笑曲线的形式。在微笑曲线两端的基本日子过得不错，例如高速、油气供应商;居于曲线中间的专线、车队、设备企业生存得非常困难。

为什么中国式车队境遇这么糟糕?

　　路桥费和罚款不是主要原因。

　　人的第一习惯总是寻找外因。我们看到很多的媒体和研究人员把原因归咎于中国高昂的路桥费和罚款。

　　全世界收费公路14万公里，其中有10万公里在中国，占全世界的70%，每年的路桥费接近1万亿;公路乱罚款，据称执法部门一年可收3000亿;这些费用确实是高，如果能够降低这些费用，无疑可以更进一步地降低物流成本。

　　然而我不认为这些原因是主因。我可以给大家讲个故事：2009年以前有一项收费叫养路费、公路运输管理费，每辆车4.8万元/年，大约占到车辆总成本的7%左右，每年累计收费4000亿左右，车主和司机怨声载道。2009年国家宣布取消所有养路费和公路运输管理费，结果如何呢?所有的客户和物流公司立即和车主重新定价，所有减少收费的好处全部归到了客户和物流公司那里，车主的生存状况没有任何改善。从这个例子可以看到，议价权是最核心的东西，在没有议价权的情况下，外部成本如何减少只是会转移出去。

　　真正的原因在于市场交易方式的低效。

　　所以我们还是要回到车队市场内部，来发现真正的原因。

　　我们先来看看目前长途车队市场交易结构。这个交易结构里，客户，物流公司，信息部，车队/司机，越到外围越分散。它导致了一种结构：碎片式的交易。大部分的交易都是一次性的，没有记录，没有信用数据，依靠人脉来维持交易的信用。

　　这种交易结构带来了一个结果，影响了车队的成本结构和盈利结构。我们看下车队的成本结构和盈利结构：第一个发现是车队的毛利是40%，变动成本就是油和路桥费，大约占60%，做过财务分析的都知道，40%毛利的业务是很不错的业务了，应该有很好的盈利空间!去掉25%的固定成本，长途车的盈利空间打到15%!但是这个15%被分成了三份，第一份是交易成本，第二是金融成本，因为长途车市场的结构，大部分交易都是碎片式的，需要一次次寻找，需要依赖信息部和人脉关系，产生很高的交易成本;而由于碎片式的交易本身的不稳定，无法取得很好的信用去拿到银行的钱，只能拿很高的利息去做融资租赁，去跟小额贷款借钱，我所了解到很多个体车主融资租赁的利息都在15%以上。

　　最终的结果，是利润大幅缩水，只有微薄的利润。而且还必须是精耕细作，利用各种不规范节省成本之后才能得到的利润。

　　更深层次的问题是，这种封闭的交易方式很难淘汰差的车队，这里信用不好可以换个地方继续跑，这就造成大家都吃不饱，市场的优胜劣汰非常缓慢。

　　大车队时代还很遥远。

　　我们都很关心中国是否能够根本地改变目前零散车队主导的结构，很快进入到美国那种大车队主导的市场结构。坦率地说，我不乐观。最主要的原因是市场的规范化进展很慢。甚至可以说，过去五年来，物流行业的规范化一直在退步。为什么在过去的五年里，成本上升，运价并没有上升，最主要是车辆的重载化。以前，9米6的车就能赚钱，而现在变成16米、17米，甚至19米、22米的车才能挣钱。这些不规范消化了大量的社会成本上升。

　　所以，在一个不规范的市场环境里面，组建大车队，会变得非常困难。不过，这种情况在逐步地改善。上个月交通部召开了一个企业座谈会，我们感受到了交通部在反思过去几年的政策，也有这样的决心去逐步地治理行业的不规范。

　　我相信大车队会是一个长期趋势，但更多的是一个长期的期待，至少我认为五年内不会成为大车队主宰的市场。所以，短期来说，货主、物流公司、信息部，要面对和小车队长期共存的局面，还要学会怎么利用小车队、怎么利用个体车主。

互联网在长途车市场的机会

　　既然我们需要长期面对零散的车队格局，在大量的小型物流公司，信息部和海量的个体车主之间寻找机会，我们就看到了技术进步所带给我们的机会，那就是信息和互联网工具的发展。

　　新技术的发展可以对现有的行业的生态链进行微调，打破旧有的模式，让物流公司、信息部、车队通过信息工具围绕客户进行一致性服务。

　　那么我们需要问个问题，互联网在车货匹配这个市场的机会到底是怎样的?最近很多投资人也非常关心这个问题，他们经常会问新出的APP信息平台有什么作用?

　　现在有很多这样的信息平台，我也了解过部分这类信息平台的做法。我认为，90%以上的信息平台都没有机会，可能有10%或更少有可能会发展出来。

　　不过，信息平台若要在这个市场空间里生存，我认为有三个东西是比较重要的：

　　第一，做工具不做平台。

　　平台和工具是有差异的：(1)做平台就是一种自我思维;做工具，则是以用户为中心。(2)平台是宽泛的，人越多越好，适合所有人;工具是聚焦的，锁定目标客户群，而不是考虑整个行业。(3)平台要思考推广，要砸钱;而工具研究的是如何提高客户体验，让客户省钱并能够高效、更好地赚钱。

　　第二，信息工具要改良而不是革命。

　　信息工具的核心在于重建信用体系。传统货运车货匹配的信用体系是基于人脉，现在是通过APP洽谈，一切用数据说话。今天很多人尝试去革命，但是我认为，我们要做改良，不能完全抛弃人脉。

　　如果能够利用人脉，结合数据，那么这个信用体系才有更大的成功把握。我们用这样的一个工具，把我们所有使用过的数据保留下来，我们就可以渐进的从人脉的进入到数据的空间。这是信用体系建立的一种方式。

　　第三，有个好的团队。

　　归根结底，做任何事都要有个团队。我们需要有个接地气的团队，需要有一个深度专研用户需求、用户体验的团队，需要一个能够克服困难、坚持到底的团队。

　　所以，做信息工具，我们需要从工具入手，从改良入手，打造一个靠谱的团队。

车队转型从拥抱互联网开始。

　　车队转型需要把握三个方面，特别是想做大车队的同仁。

　　第一，学会利用互联网和信息平台。

　　利用互联网信息工具，不是为了接到更多的碎片式的订单，而是车队找到更稳定的业务。通过互联网信息工具保存数据，比如过往的经历、以前服务过的企业、以往的表现。有了这些数据，车队可以和客户建立更紧密的联系，获得更稳定的业务。

　　第二，怎么在更规范化的环境里去竞争。

　　也许有人会想，我的车厢做大一些，我就会拿到这个生意。但如果大家都统一规范，你还有什么竞争优势呢?但是如果我们是依靠自己的长期的信用，依靠服务的表现和客户建立了更密切的联系，你就有机会不是靠不规范的低价去获取市场，最终获得在更规范的市场里的竞争优势。

　　第三，更好的管理司机。

　　现在司机逐渐成为一种稀缺资源，所以吸引更多的司机，将变成大车队最核心的优势。所有想做大车队的人，如果不知道怎么管理司机，你就没有独特的优势，那么就很难做成功。

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