志鸿物流：管理好车队还得抓这几个关键点

　　此篇我们采访了大车队代表之一的志鸿物流，他们从运力提供方的角度谈了谈他们在购车、车辆调度、互联网工具使用等一系列运营工作的具体开展情况，以及如何解决包括他们在内的很多大车队仍然面临的管理和提效的问题。

以运营为重

　　志鸿现有自购车辆1200台左右，链接运输车辆超过60000台。服务运输网络覆盖国内160多个城市，而它的所有车辆都是下放到各个区域、辖区去管理和使用的，如此大的盘子如何有效地组织起来，是一个难题。

　　在志鸿内部有一套精细化的数据管理体系，数据源自IT系统自动生成和人工统计，两者相互补充。在一开始推行数据管理的时候，志鸿也存在数据紊乱，无统一的数据模板问题，后面由总部统一梳理，确定数据模板。

　　另一方面志鸿非常重视运营自动化

　　志鸿目前90%左右的员工（三百多人）都在运营一线服务客户，因为志鸿所有的业务都是来源客户，这就要求他们要和客户产生很高的粘性。

　　例如，在所有客户的站点他们都会安排一至两名员工在现场对接（车辆的跟进和处理）。

　　那么，这就要求公司有一套体系，跟进一线与客户之间的对接，以及车辆、货物、成本等模块的跟踪和操作，志鸿通过信息系统和互联网工具对车辆和服务客户的整个链条进行管理。

　　比如，车到达站点的靠台时间、发车时间和整个时效管理，以及途中的异常报备、途中司机发生的异常情况等，都实时反馈到总部管理部门。

提高效率与控制成本可兼得

　　注重后勤车辆和运力保障

　　在后勤车辆和运力保障这块，他们会去进行车辆购置，包括为什么选择这种车型，在车辆车型这块还会做些车辆成本的考虑，按照货物属性、货物结构、车辆配置、历史运行数据等来进行配置用车。

　　购置前，还会考虑相应车型大概的市场平均油耗会有多少，会产生多少花费、路桥费等等这些都是在运力保障这块他们在做的。

　　每个车型他们都会安装相应的工具，比如G7的智能管车系统、斯堪尼亚车辆自带的系统。

　　使用一段时间后，他们会调取所有车辆的数据。比如，司机的怠速时间、刹车习惯，以及车辆实际油耗情况、路况（堵车频率等），会通过这些数据来控制整个车队的运行成本。

　　由于志鸿做的是干线业务，所以他们是按照车均公里数来考核司机的绩效。

　　对于干线司机来讲，如果要考核他们的单车效益，还要考虑到不同线路必然会造成的利润差异，所以像是志鸿这样的车队一般都是看单车的月均公里数，他们的这个数据目前已达到2万到2.5万左右，部分线路甚至能达到3万，而业内普遍的水平是在2万左右的月均公里数。

　　对于志鸿这样的定时车队来说，他们的单车月均公里数能实现这样的效益，在业内是处于一个较高的水平。

　　那么，他们是如何做到的呢？

　　无非是根据客户的需求和货物的结构来进行车辆的匹配，同时他们还多关注货源的体量和稳定性，利用线路规划、单边线路匹配、甩挂等方式来提高运转效率。

　　他们的车均公里数不但较高，成本花费也得到了良好的控制。

　　志鸿每月的维修保养（轮胎）等相关费用会花费2000元到2500元左右，这里面如果再算上车辆的损验、保险、EPS的费用等等，他们每个月每台车的花费达到4500元左右，折旧费还要另算，总花费在6000元左右，虽与其它车队在常规开销上并没有多大出入，但对比志鸿的单车效率高来看，其实他们是比较有优势的。

　　另外，他们还会投入一些资金去研究车辆购置的成本、货量货物的匹配、线路和货物的匹配等。以及在运力保障方面，涉及车辆证照等问题，这块在车队管理中容易被忽视的部分，志鸿公司会安排人员专门管理。

发展中的困惑

　　对于管理司机，志鸿车队负责人道出了自己的见解：

　　“其实在这个行业中，管理司机还是处在一个很乱的局面，可以这样说，现在业内的这几家大车队都拿不出一个完善的体系来管理司机。”

　　他说，在招聘这个环节，就应该像德邦这样的企业一样有一百选一到十选一等几轮的面试，这是需要在招聘环节就应该卡控的。目前，志鸿还做不到这点，因为他们的业务需求量是在不断发生变化。

　　还有一点，对于司机驾驶技能、业务、安全等培训应该形成一套完整的体系。

　　但对于志鸿来说，因为他们在司机招聘的环节上卡控得并不多，于是，他们会花更多的精力去培训司机的驾驶技能、业务知识、公司流程的操作以及日常对接的操作。上车后，他们还会对司机进行监控，包括他们的实效监控、换班，以防路上发生异常情况。

　　其实，现在国内的几家大车队，包括志鸿、则一、狮桥等在车队管理上的基础都不太好。

　　如果真正要做大车队，总结以上内容，必须要做到两方面：

　　车辆研究 对于车辆品牌、车辆的定制、成本管控等都要考虑到；

　　车辆管理 现阶段车队管理还处于初级阶段，要做大车队，一定要有自己的一套完整的系统来管理好车辆和司机。

【独家稿件及免责声明】本网注明转载文章中的信息仅供用户参考。凡注明来源“运输人网”的作品，未经本网授权均不得转载、摘编或使用。联系邮件：master@yunshuren.com