钟鼎创投合伙人尹军平：未来十年并购整合能力是物流企业的核心竞争力

　　2017年5月20日，在长江证券“周期轮回，守道铿锵”大宗策略会上，钟鼎创投合伙人尹军平先生针对物流行业发表了《中国物流迎来行业整合的黄金十年》的分享。

　　钟鼎创投是物流供应链领域顶级的投资机构。在联合创立钟鼎创投之前，尹军平先生曾担任天一证券收购兼并部总经理，在并购整合、上市公司资本运作、不良资产处理领域经验丰富。

　　尹军平先生是钟鼎创投物流板块负责人，对国际国内物流格局及趋势有深刻理解，主导的投资项目包括：德邦物流、优速快递、福佑卡车、则一物流、美设物流、天元集团、金锋物流、汇通天下、泰德煤网、易才集团、票易通、北科欧远、中联利信等。

　　尹军平认为：中国物流的发展阶段与美国90年代初这一节点十分相似，尤其是传统物流领域。随着顺丰、德邦等物流巨头的陆续上市，中国物流正在走美国90年代初类似的道路，即核心企业将通过并购整合来扩张网络和实现业务综合化，平台化企业将大量聚合小微物流企业及个体从业者。中国物流正迎来行业整合的黄金十年。

中国物流行业并购大幕已开启

　　美国物流行业从90年代初开始进入并购时代，并购次数、金额逐年上升。从90年代初开始一直到现在，美国每年都有上百起并购案例发生，每年的并购交易额都超过百亿美元。

　　对比中国，随着“三通一达”、顺丰、德邦等的陆续上市，整合大幕已然开启。

　　我们看到，行业内并购标的也在快速增加，一方面第一代物流企业家已到退休年龄，而很多二代不太愿意接班；另一方面，80、90年代出生的企业家家族观念没那么强，很多企业家创业成功后并不介意通过并购退出。

国际物流巨头的发展史就是并购史

　　纵观美国物流行业，UPS和FedEx等物流巨头的的发展史就是一部并购史。2000年至今，UPS和FedEx营收增长中超过一半来自于并购。梳理其并购过程，发现UPS和FedEx的并购策略及路径大致类似：

　　（1）Fedex和UPS的并购路径：从快递到零担、整车、供应链，从国内到国际；

　　（2）倾向于并购细分龙头；

　　（3）在每个细分领域往往只收购一个公司，收购之后通过运营优化让其实现自身增长；

　　（4）并购完成后实现品牌融合。

　　以FedEx为例，1998年，航空快递老大FedEx为进入地面包裹领域以挑战UPS，以23亿美元收购CaliberSystem，获得其在北美陆运快递的网络，后来发展成Fedex Ground。

　　收购后的融合非常成功，如今Fedex Ground销售额超过140亿美元，创造的利润占到整个Fedex的近半，行业地位仅次于UPS。

　　而地面包裹巨头UPS于2001年以4.5亿美元收购FritzCompanis，获取其空运网络，大举进入航空快递领域。UPS和FedEx虽然业务起步不一样，但通过并购最终都实现了业务综合化及全球化。

　　物流整合的驱动力主要有四个方面：

　　（1）网络效应：网络越大，成本越低，而客户体验越好。

　　（2）IT系统、场站、运力等资产可以共享：业务综合化可以提升资产的使用效率

　　（3）大客户一站式服务需求

　　（4）市值管理（中国资本市场一、二级市场高差价5年内还会存在，资本动力足够大）

中国物流企业的并购策略、路径、节奏有所不同

　　中美并购还存在较大差异。统计美国本土的物流整合案例，发现其整合成功概率高于其他行业，也大大高于中国。

　　2000年初以来，国际物流公司在中国曾掀起一股并购热潮，如TNT收购华宇，DHL收购全一快递，YRC收购佳宇等，但大部分以失败告终，究其原因，主要因为对中国水土不服：

　　（1）中国公司家族色彩浓，融合难

　　（2）缺乏职业经理人队伍

　　（3）规范化程度低，规范成本高，财务真实性差

　　因此从总体上来说，在中国收购运作型物流公司的风险很大。

　　针对以上问题，为提升并购整合成功概率，尹军平建议：

　　（1）在选择潜在标的时，重点考察财务真实性，职业化水平、规范化难度

　　（2）先参股磨合一段时间，再考虑收购

　　（3）优先考虑优秀VC、PE投资过的项目

　　并购整合策略及路径选择与竞争格局密切相关。随着“三通一达”、顺丰、德邦、百世等物流巨头陆续上市，中国物流也进入“战国时代”。

　　顺丰因高端商务件定位而处于有利位置；京东物流、菜鸟网络因其生态的力量潜力巨大，向上冲击顺丰，向下压迫“三通一达”。而“三通一达”是伴随电商的风口野蛮生长而起，同质化竞争日趋激烈，未来的挑战很大。

　　处于不同位置，企业的并购策略、路径、节奏会有所不同。但同处“战国时代”，国内物流巨头们的战略重心应该围绕性价比、扩流量、业务综合化、国际化四个方面展开，而且优先顺序不能颠倒：

　　（1）性价比：聚焦快递产品性价比，在组织、人才、IT、网点优化、自动化设备方面投资或并购。

　　（2）扩流量：给快递产品导流，聚焦扩大快递规模，如在跨境、城配、仓配领域进行布局。

　　（3）业务综合化：快递业务取得竞争优势后，再发力物流综合化，根据国际经验，提供标准化产品的快递公司内部孵化快运、整车、仓储、供应链业务很困难，建议主要通过并购来实现。物流综合化实质性推进预计会在三年以后。

　　（4）国际化：国际化大潮预计要五年之后

并购整合能力是物流企业未来的核心竞争力

　　2011年开始，XPO公司陆续收购了15家物流上市公司，涵盖多式联运、国际货代、零担、整车、3PL等细分，公司市值6年间增加了近10倍。这是物流上市公司进行行业整合的典范，值得中国物流上市公司借鉴。

　　XPO公司并购过程如下：

　　阶段1：围绕客户健全物流业务线

　　阶段2：延伸出供应链服务，做深客户

　　阶段3：优化业务线，海外扩张

　　XPO公司并购整合的逻辑：

　　· 为核心客户提供一站式服务，客户与产品的叠加效应

　　· 实现仓储、运力等资产共享，提升资产效率

　　· 网络价值

　　XPO公司的并购技巧、整合手段值得学习：

　　（1）利用杠杆和交易结构来减少并购中的现金支出；

　　（2）与专业投资机构合作，寻找合适并购标的；

　　（3）大力投资IT系统，保障业务线的管控和协同；

　　（4）总部统一调控的销售团队，保障业务和客户融合。

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