鞋服物流行业的“野蛮人”来了，我们该如何创新？

　　大家早上好，很高兴在这个场合看到很多老朋友和新朋友，也感谢主办方和各位专家给到这么一个交流的机会，作为这个行业从业多年的同事，所以我只代表我们品牌跟大家交流一些论点或者观点。

　　先看一下创新，组委会给到的课题是服装行业的物流创新和供应链创新，我以这个写了一些观点。我们做服装、鞋服行业，在座的都是供应链和物流的从业者，做了这么多年我们发现如果创新离开了行业和业务的需求，或者离开了业务变革的驱动力，所有的创新都是纸上谈兵，没有太大意义。我们有很多同事在研究自动化物流，也有研究新的科技物流，云时代的物流，但是你的出发点不以业务驱动，我们认为这个创新是不够脚踏实地，所以为了这个供应链的创新去创新，效果不会特别的理想。我们站在企业里面看这个问题的时候，现在是互联网搬运机器人也很热，自动化系统也很热，但是所有的都是站在一个点上看所谓的创新观点。作为一个企业，首先要了解整个行业的变化，整个服装鞋帽的整个生态链的变化，无论是行业里的从业者，还是供应链的从业者，都需要从整体的布局了解你的创新点。

　　我们看到所有的创新分了四类：

• 流程创新，所谓流程的创新无论是搬运效率，还是流程上缩短一些没有价值的动作，这些是比较容易的，无论在整个行业里面还是日常运作当中，都可以找到流程创新点，所以它相对比较容易。

• 技术创新，结合现在互联网的技术，或者是未来的科技，用技术帮助我们来提高整个供应链的协同效率，所以是从技术的角度来切入的，在座的有提供技术的，所以这个维度是技术创新。

• 管理创新，现在很多企业首先你要从管理创新入手，管理创新会难一些，我不知道其他很多企业会不会经历一些组织变革，物流部存在不存在，物流部需不需要重新架构，供应链需不需要重新架构，这都是我们讲的管理创新的逻辑，当然还有横向创新。

• 模式创新，可能很多企业都会碰到一些模式创新，比如说我们新闻里经常播的快时尚，韩都衣舍的创新，韩都衣舍几年前讲的单元小组独立核算的这种，从品牌运营角度的模式创新，和传统企业通过批发零售方式的可能又不一样，互联网品牌又是一种模式创新，但是这种创新生命力有多长，是不是适合生态环境变化？

　　最终，生态创新，在生态环境里面找到适应模式的创新。这几年，尤其是我们被渠道冲击，被电子商务冲击，所有品牌线上的销售包括O2O销售占比不断增加的时候，生意模式发生了很大的变化，所以我们创新的时候会从这四个维度切入，看哪些点对本身的企业、品牌，对整个行业有没有产生更好的创新的火花。

　　因为鞋服行业其实是一个很传统的行业。我记得有一次参加研讨会，说几千年前人们都要穿衣服，穿鞋子。有的人讲一个悖论，你这个快时尚能不能15天搞定，服装从面料开始，鞋子也是一样，也是从配料开始，所以有一些奢侈品到今天还坚持手工制作和小批量制作。前几年很红火的凡客诚品，他号称要颠覆LV。所有的野蛮入侵，好象服装的利润很高，鞋服的利润很高。为什么做房地产的不能进入到这个里面来？所以很多跨界企业进入到鞋服行业来，甚至包括阿里巴巴也是培育一些跨业的经营者。在鞋服行业里面国外品牌的竞争就不多说了，15年前的品牌数量跟现在的品牌数量相差非常多。

　　还有就是消费升级，因为消费者变了，所以你不得不创新。例如，优衣库他们跟苹果在竞争，因为消费者兜里的钱只有那么多，买了iPhone就少买衣服了。所以消费升级对整个经济来讲有冲击，尤其是对鞋服这种传统行业来讲，冲击也是非常强的。今天说实话我们会越来越发现随着网络平台的变化，其实鞋服行业客户的忠诚度在下降，因为客户有太多的选择，所以客户如果越来越分散，他的兴趣点越来越分散，他的忠诚度下降的话，在整个环境里我们怎么创新？所以这也是被迫创新的驱动力。另外是劳动力成本上升，所以才有物流自动化，所以才有机器人，这些都影响整个业态，所以我们不得不被迫创新。

　　最后一个很重要的革命者，就是生态革命者，无论是阿里巴巴、唯品会。供应商可以在网上跟我们在同一个平台上竞争，在过去是不可想象的，过去给我们加工的企业是不可能跟我们在同一个平台上卖衣服、卖鞋，把生态规律都打破了。

　　所以，我们从供应链和物流的角度来讲要想很多办法去适应创新。

　　供应链和物流创新的驱动要素

　　第一个是渠道变化。从线下渠道增加了线上渠道，又变成了线上+线下的全渠道，所以有很多企业都在测试OMS（订单管理系统），或者叫全渠道分销系统，还有微分销，你会发现整个渠道的变化驱动了鞋服行业的供应模式和物流配套模式的变化。渠道的变化带来了什么呢？渠道变化的背后其实是行业利益分配规则的变化。这是第二个驱动要素。打个比方，过去很多品牌鞋服企业成长是因为你和代理商有一个非常明确的利益分配方式，我多少钱给你，我们全国有一个系统的了解，但是大家有一个利益分配方式。但是在今天新的环境下，如果我们不去了解清楚，推动物流与供应链变革背后的动力和背景的话，我们往往做出来一些创新是一些效率不会特别达到理想的效率。今天的品牌商和代理商之间的利益已经发生了各种变化了，不再简简单单是我把鞋批给你，你有没有把库存打通，你有没有把库存变成全国一盘库存。另外我们看到微分销，其实把公司和店员之间的销售关系也改变了，这种方式的变化对他来讲商品物流的快速速度理解又不一样了，包括百货公司里面的变化。

　　第三个变化，也是所有的变化背后是因为消费者行为的变化，消费者行为的变化其实很多年前开始慢慢变化。首先是所见即所得，我在网上看见了，我立刻购买了，无论是通过手机、网络平台，还是通过传统店面看到了这个商品，如果我看到了我想买的东西我立刻购买，所以物流整个覆盖面和覆盖点跟原来的程度不一样。第二个是所喜即所获，就是喜欢的我马上要拿到，天猫物流也好，京东211也好，速度非常快，今天下单很快就拿到这个东西，如果拿不到我明天就退掉了，我的品牌忠诚度就没有了，所以物流必须快速反应。

　　下面一句话，需求（或者市场）是被细分、被发觉，然后被营造出来，最后被推动——规则的变化。不像过去。为什么品牌会细分呢，是因为消费者，难道消费者真的懂吗？难道消费者真的懂跑鞋分多少种类，休闲分多少风格吗？难道消费者真的懂这些东西吗？所以你会发现淘宝蛮可怕的，他营造了一个商圈，你是被细分的，这些需求是被他们发觉出来的，然后他在放大它，他去创造需求，再去创造这个市场，再推动这个市场变化。作为其中一个玩家，所有品牌商也好，物流公司也好，我们只是一个小小的玩家，你怎么在大的规律下配合拿到市场份额，这是一个很大的变化，这是其中一个很大的驱动因素。

　　第一是最小订单，十年前的订单基本上是B2B，现在所有在座企业的B2C数量一定是几倍或者是远远大于B2B订单，订单的变化使得整个供应链就会发生变化。

　　第二是末端物流的变化，在十年前谁能想象到一个小小的快递公司在今天会变成市值这么高，因为你的末端物流来了，如果末端物流做的不好消费者就不满意。

　　第三是响应速度，客户要拿到这个商品，你的响应速度要快，你又不能备那么多库存，你怎么知道客户要什么，所以就需要订单响应的时速，我们有很多快单，逼着我们供应链缩短速度，提高响应速度，所以响应速度也发生了变化。

　　第四是供应模式发生了变化，现在讲云端，一个企业的资讯和能力是有限的，所以我们只好在云端结合，联想和京东签了一个600亿大单，这就是一个生态的变化，他把京东当做他三年600亿的合作销售渠道，这个时候他的供应模式一定发生变化，他不可能有了订单再去生产，而是说他一定要缩短这个时间，因为他面对的是终端消费者，这个时候供应模式也发生了变化。云端是比较理想的状态，在一个平台下所有的供应商、消费者、品牌和商品都在云端，这就是一个大数据，还是一个很遥远的状态，有很多企业已经在实践了。

　　最后是协作模式。后面是被动创新的几个实践，我们一个个看一下。

　　第一个是内生性的规则，利益和风险共享，过去我们跟供应链的关系是说我给你多少单你帮我生产，一件衣服多少钱，这个并不是利益共享，供应商所拿到的供应商的钱是跟销售关联的。第二个是成本集约，因为你被逼着创新，所以你从生产厂商之间进行一个成本集约，可以共享的部分都会共享。第三个是整合供应链，从加工厂商到工厂物流，到零售物流，到电商物流，我们发现每一个环节不能割裂，否则达不到整合效应，这是需要精益化、整合化的。第四个是自动化技术-仓储技术自动化。第五个是物联网技术，包括RFID技术、RFID全流通方案尝试（科技化），数字化每一个商品流通的节点。最后一个是应对逆向物流的挑战（细分化）。

　　第一个是多品牌战略，没有一个品牌可以无限大，当你一个市场当中一个品牌做到一定规模的时候就到一个瓶颈，很多企业都进行了多品牌战略，包括我们本身自己的集团也是一样，有做男装、女装、配饰，我们听说业界也跟多，比如说安踏也做时尚，百丽也做服装，很多品牌都在做尝试。

　　第二是跨业经营，除了服装鞋帽产业，他们还做其他渠道，有试点零售渠道的跨业经营。

　　第三是混业经营，最早美邦的门店卖咖啡，今年我们发现越来越多的品牌都在做这样一个尝试，无论是咖啡还是文化，还是你的服装鞋帽在一个大的旗舰店里面都会存在。为什么做混业经营的背景今天不多说了。

　　第四是尝试使用大数据来优化改造物流和供应链，无论是运用社会化运营的平台，还是垂直供应链、垂直物流部门的平台，把整个商品数据打通，在整体背后形成一个大数据。

　　第五，我没有看到任何一家企业把C2M供应链新模式的数据打通，这也是我们未来创新的一个点，因为每个企业的实际情况不一样，无论从IT还是从运营维来讲都不一样，但是都要去尝试。

　　第六，RFID趋势——利用技术数据优化SCM供应链，打通商品与物流信息。无论是门店经过多少次的触摸和试穿，包括消费者对这件衣服的关注程度，把所有数据结合起来，这样的物流才会真正在上面叠加出更好的效应。

　　产业链角色的定位也发生了变化

　　首先，对工厂来讲，如果今天是一个加工生产厂家，你的产业链上角色的定位会发生变化，你不再是简单加工，你有研发，有面料整合。

　　其次，对第三方物流来说，末端物流的能力要更重，因为现在整个环境更强调末端物流的反馈速度，今天快递和物流越来越模糊了，以后会融合一体了，因为对客户的需求来讲是一体化的需求。所有配套跟电子商务的物流企业都得到了长足的发展，所以他们增值方向会向新的模式转变。

　　再次，渠道也是一样发生了角色变化。因为做全渠道，前几年百货和Mall现在人流量都非常小，对于百货和Mall来讲，他们本身的定位也会转变。

　　最后，品牌商的产业链角色也有变化，比如说资源整合、管理裂变，过去是我们管理一个单一的品牌，用品牌事业部的方式去管理，未来你是一个平台，这个平台对你整个管理结构都会发生一些新的变化新的冲击，所以他逼着我们所有行业内的鞋服企业和相关的从业者都有一个重新定位的动力。

　　最后，我们总结一下，服装物流和供应链的创新基础有哪些。首先要想清楚，我们认为第一个是模式，就是你未来要走向一个什么样的商业模式，和你现在的模式，以及整个模式演变的规则，如果搞不清楚这个大环境、大背景，所谓的创新都是纸上谈兵。第二个是数据。第三个是规划，要把创新点的规划做好，因为每一个创新在整个过程都需要，它是分阶段的，所以不会一两天一两个月，或者一两年就把一个创新的项目做完了，这个当中跟供应商、生产厂商、第三方物流服务商，跟本身的技术系统结合。所以规划后面第四个是系统。第五个是技术。最后是协同。因为今天不是串联式的工作方式，而是并联式的工作方式，所以这个时候协同就非常重要，所有的东西如果要缩短时间都是并行的，它是并联的出发状态。从这几个维度，无论是从工厂之间的创新，跟百货和渠道之间的创新，跟阿里、京东之间的创新，在做之前我们要自己考虑清楚，然后看看能不能在整个生态创新当中做出新的模式出来。

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