对邮政快递企业基层单元而言 柔性组织如何建立？

　　有业内人士预测，“十四五”末，中国营收规模过千亿且业务量规模过百亿的快递企业将达5至7家。CR8范围内，不算已近达标的邮政、顺丰和中通，意味着韵达、圆通、百世、申通、京东5家中2至4家能在2025年达标。至少淘汰一家，最多淘汰三家。会是谁？

　　价格战越来越激烈之下，生存问题成为快递企业最大的危机。每次遇到巨大危机时，组织柔性都会成为人们关注的核心问题。事实上，组织柔性化能力一直应是企业必备的能力，但在没有遭遇到巨大危机挑战时，人们似乎并未在意对其持续打造，大部分情况下还是习惯于在熟悉的环境里按自己已成功的模式发展。往往危机到来时，却发现组织柔性化能力不够，结果应对不足。

　　快递企业如参天大树，基层组织单元就是根基。面临危机，基层组织单元，必须如水一样柔性应对，顺势才能发展，或至少可以活下来。那么，对邮政快递企业基层单元而言，柔性组织如何建立？

与“不确定性”相伴而生

　　柔性指一个组织忍受环境不确定性而不导致组织出现严重混乱现象的“潜在能力”。这种“潜在能力”既包括组织在面临环境不确定性时的决策反应能力、实现反应能力，还包括组织内部的协调度。正是由于这一“潜在能力”，一些企业在面对不确定性环境时就可获得新的发展机会，另一些企业则常陷入困境。由此可见，决定企业成败的关键不是环境，而是组织柔性。

　　影响快递基层单元负责人决策的因素很多，尤其在价格战危机时，人工成本、市场价格、资金流转……复杂与不可预测性导致决策的难度增大，加之危机带来的时间压力，这种决策对速度的要求远高于质量。实现基层单元负责人的反应能力则决定着已做出的决策是否能快速被执行并取得结果，危机时，决策执行的速度及执行的品质极为关键。因此，尤其是冗长的请示、协商制度会丧失市场主动，失去反应速度和组织的柔性。协调度是指度量系统间或系统内部要素之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，即网点与上级管理部门间支撑保障的协调度、网点负责人与骨干人员的协调度，以及骨干人员与员工之间的协调度，协调度体现了系统由无序走向有序的趋势。

　　组织柔性的本质就是这三者所表现出来的综合能力。由此可知，组织柔性伴随着不确定性而存在，在不确定性没有表现出来时很难衡量。

　　基层单元组织柔性化的目的在于应对环境的不确定性。为达成这个目的，管理者应认识到，在应对环境不确定性时，基层单元属于哪种性质，组织柔性化能力处于何种状态，其管理特征是什么？在理解这些状态与特征的基础上，才可以分析不同环境对组织柔性化能力的要求。邮政快递业有诸多柔性的组织的案例可供参考。

众创众享（邮政）

　　众创众享，是绩效考核基础上的众创众享，是增量部分的多劳多得。

　　众创众享的核心，是基础定得高低、政策持续多久和激励是否兑现。后两者是一把手说了算，不在柔性涉及之列。基数定得高，则完成难，积极性很难发挥，也就没有了柔性；基数定得低，则完成后易得激励，积极性很容易发挥，柔性就会最大化。

　　众创众享只涉及增量，不涉及改变核算流程，因此但凡能定量的基层单元组织就可以众创众享，因此适用范围极其广。

准加盟制（邮政）

　　准加盟制，是所有权在自有范围内的加盟模式，是增效部分的多劳多得。准加盟制的核心是“五自核心”，就是最大化放权，最大化给予准加盟者柔性的可能，以博弈不断变化的市场竞争。

　　准加盟制主要适合变化剧烈的市场环境，尤其是电商实物网购发达（上游客源充足）的三线城市（人工成本较低），主要适用电商类快递（快递包裹）；对客源相对稳定的时效类快递（标快）和国际快递不是特别适合。

创业计划（顺丰）

　　顺丰创业计划，是量收增量为核心的“伙伴计划”的升级，而后在日趋稳定的时效快递市场以提升服务质量为核心。

　　顺丰创业计划给予雇主固定的管理费用，更多是管理逻辑而非经营逻辑，较难为雇主带来充分应对市场竞争的积极性。

　　顺丰创业计划更多适用于提升直营管理体系下的加盟模式组织，因此适用范围较小。

同建共享（中通）

　　中通同建共享，是通过资本手段给予基础组织经营发展积极性。

　　同建共享的核心，是给予一定的股权，或未来可期的期权，由此实现上下利益的深度绑定，并放开基层网点转让的可能，催发加盟商对未来网点估值的期待以求当前的全力经营发展。因此，基层加盟商有充分的动力进行市场竞争，面对不确定的市场环境时柔性十足。

　　通过资本手段的股权和期权的绑定，最早来自晋商的身股、银股逻辑，在各行各业均广泛存在。但此方式前提是所有制方面并非国企，且较难实施于生产环节，因此适用范围略窄。

阿米巴经营（韵达）

　　阿米巴是划小单元后，通过内部价值体系核算的经营模式，并通过企业文化牵引。

　　阿米巴的核心，是精细区分环节，通过数据化、价值化内部价值理念体系，并深植于阿米巴巴主的价值判断。因此，阿米巴面对市场时柔性十足，偶尔会因为理念复杂而导致逻辑错误。

　　阿米巴经营需要有几个前提，一是有十足竞争力的产品，二是有宗教型环境，因此更适合日本、伊朗等国，在华适应性不足。 

“平台化”是“终极状态”

　　企业柔性组织如何塑造？从定义、授权、赋能、激励角度出发，最后达到平台化的状态。

　　定义

　　对基层组织单元的柔性化管理，需从以下几个角度定义：一是定义柔性化管理理念。从整个组织系统去构建柔性化能力，因此必须是“一把手工程”。通过宣传、会议、文件等多个方式明确柔性化管理理念，形成共识。二是定义柔性组织结构。更换原有刚性组织结构，打破固有的结构和平衡。三是形成“自组织”特征。在组织内部形成“自组织”属性，可使组织处于自我适应、自我调整的状态。四是打破组织内外边界，定义协同工作方式。协同工作方式，可让组织快速聚集资源和能力。五是定义包容理念，激励创新，包容失败。

　　定义完成后，可形成自上而下、由里及表的概念意识，夯实基层组织柔性化的基础。

　　授权

　　企业通过签订合同、协议或经营承诺书等方式，对基层单元组织自主经营进行授权。无授权，则无责任，也就很难有积极性、主动性和创造性，也就没有了应对市场不确定性的组织柔性的可能。另外几个重要因素，一是需要书面授权，以确立企业和基层单元负责人正式的责任边界；二是需要明确授权期限，要按行业规律、市场规律和价值规律来明确期限；三是需要仪式感，以增强基层单元负责人和员工的对定义的认知。

　　赋能

　　企业对基层单元组织的赋能，可从实物赋能、政策赋能、知识技能赋能和科技赋能四个方面考虑。实物赋能主要为提供车辆、设备、场地等。政策赋能主要涉及客户开发维护政策、资费政策、人力政策、财务政策、网络运营组织等方面。知识技能赋能主要指在培训方面。科技赋能，主要体现在信息系统应用、科技应用等封面，以求基层员工在面对市场竞争中有更强的综合能力。

　　激励

　　赋能后，就要对基层单元组织负责人进行激励。激励分为多种，基层单元组织的激励，主要使用物质激励和职业晋升通道激励。物质激励面对现在，职业晋升通道激励面向未来，两者可以相互补充，交互使用。

　　平台化（企业）

　　不断优化定义，不断加大授权，不断强化赋能，不断兑现激励，由此形成一个闭环，综合提升基层单元组织在面对市场竞争时的内部实力，以取得竞争优势。在不断取得竞争优势，不断优化闭环，并形成规则后，企业自身就可以形成一个平台，争取更多的内外部的基层单元组织基于规则为此平台工作。 

柔性组织的管理“秘诀”

　　如何更好地管理柔性组织？可从五个角度入手：战略、经营、目标、资金和边界。

　　战略管理

　　战略就是对行业竞争全局的筹划和指导。它依据竞争双方政策、返点、薪酬、客户等因素，照顾竞争全局的各方面、各阶段之间的关系，规定竞争力量的准备和运用。基层单元组织网点虽小，功能俱全，因此除了在定位于执行层执行上级的战术要求外，也需考虑基于网点自身的战略。网点自身的主要产品定位、投资方向、组织结构等，均能影响其生存能力和竞争实力。

　　经营管理

　　在经营管理实际过程中，进行准确定位，并采取差异化的经营管理举措，才会有柔性。如稳定性较强的基层单元不适合自由度过高的经营模式，如所有制为私有的同建共享不适合国有企业等。不同的经营管理模式，要配以与之相适应的营销管理模式，以及资金管理、团队管理等的不同模式。

　　目标管理

　　在管理学六大核心管理方法目标管理、优先顺序管理、时间管理、沟通管理、授权管理、团队管理中，目标管理排在首位。无论是项目制，是“众创众享”，或是“伙伴计划”“同建共享”，均有共同的特点，就是设定目标、管理目标、确定激励标准，目标实现后的激励兑现的闭环的过程。这个过程，就是目标管理落地的路径。目标管理，在组织柔性化的过程中极其重要。按照企业实际和市场环境制订目标，根据市场的不确定性的变化调整目标，而后根据适应并驾驭市场不确定性后取得的经营管理成效来兑现激励。整个目标管理的过程，就是组织柔性体现的过程。

　　资金管理

　　资金管理指的是资金的配置问题，是基层组织单元对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等的总称，包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。

　　以通达系加盟商为例。在当前快递行业价格竞争非常激烈的阶段，加盟商不靠政策赚钱，而是靠总部给每个加盟商的匹配行业竞争成本的精准度，也就是总部通过损益核算模型测算的，每个加盟网点可用什么价格、什么重量段去市场竞争拿到件量，能挣多少钱。而从加盟商角度，如何在总部政策和客户压制之间取得利润，可从包仓返利政策、派发比返利政策和无基数重量段政策三个方法取得。

　　边界管理

　　“十四五”期间，提升规模效益和拓展经营范围仍是快递企业生存的重心。也就是，企业的边界必须突破，突破之后，协同推动共生。企业的边界到底在哪里？答案很明确，企业的边界因客户而存在，客户在哪里，企业的边界就在哪里。

　　对于基层组织单元而言，基层组织单元则面对着领域、位域和时域三方面的跨界管理。领域是生态空间的宽度，横向方面代表了组织所涉足的业务范围和服务产品范围；纵向方面可考虑与菜鸟驿站、智能快件箱等上下游网点、设备协同发展。位域是生态空间的深度，是指快递企业实现数字化的深度，如区块链应用于网点管理，推动共享公共服务设施或车辆设备等；再如5G技术、物联网、数据挖掘等的应用。时域描述的是基层组织单元所能够跨越的非连续性变化的时间长度。如在同一时间或不同时间，既可以提供服务于传统个人寄递、传统分销所需的快递服务产品，又可以提供电商网购和短链销售模式的配送服务，还可以在未来服务于便利店模式的短途配送。

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