二十万人“走出”京东 重建认知

　　2020年6月18日上午9点30分，在京东亦庄总部的二次上市现场，两位来自武汉的年轻人受邀参与上市敲锣仪式，他们都是来自京东物流的一线员工，一位是京东物流车队代表，1个多月为武汉运送了超过1万吨物资；一位是京东快递员，春节期间负责为武汉疫情最严重的金银潭医院及居民区配送。

　　京东物流与零售、数科是京东集团的三驾马车，并驾齐驱。在京东香港二次上市的投资人会议上，京东表示京东物流是其未来的四大主要发展策略之一，京东物流从2017年向外部客户开放服务，保持较高速的增长，接下来仍具有较大增长空间。

　　每天，有上千万个电商订单从京东产生，其中一半以上的包裹从京东在全国的28个智能仓储物流中心“亚洲一号”和730多个仓库出发，由仓库员工借助系统管理，通过公路、铁路、航空等方式运输抵达市、县、乡、镇、村，包裹经由京东物流各个分拣中心派发，最后由分布在全国的快递员送到用户手中，当日或者次日即可送达。

　　很多电商平台将商品的配送环节交给快递公司，顺丰与三通一达们也因此成为了中国商业版图与人民日常生活中无法绕过的一部分。然而京东选择了更难的一条路：它首先把商品集中到离用户更靠近的仓库，再由京东自己的快递员统一配送。

　　2007年，京东开始自建物流，2012年正式注册物流公司，开始规划建设“亚洲一号”，打造大型的自动化智能物流中心。凭借一己之力，京东的物流网络覆盖了从商品进入仓库到被送至用户手中的全部履约过程，以此追求更快的时效和更好的服务。

　　如今人人都知道物流已经成为京东核心竞争力的一个最重要的组成部分，而这也是几十万人的努力、上百亿人民币的投入、以及京东集团长期无法盈利之后应有的收获。然而若想再进一步，京东物流必须撬动规模效应，将自己变得开放、也向整个社会共享——总之，京东物流不能仅仅服务京东商城自己了。

　　京东物流在2017年4月成立为子集团独立运营，面向社会全面开放。公司很快发展成全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的综合型物流企业，并在2018年开放个人快递业务。

　　企业自建的物流业务对外开放，京东并不是国内第一个案例。

　　比如海尔打造的日日顺物流、从美的体系转向社会化的安得物流；独立运营并于4月底和拼多多合作的国美安迅物流等等，但这些都主要局限在大件物流业务。

　　京东物流也许是其中最接近成功的一个。2020年初，京东物流集团CEO王振辉表示，2019年京东物流的外部收入已经超过总收入的40%，“京东物流从企业物流向物流企业的转型已经基本完成。”今年疫情期间，京东物流向商家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。

　　回顾京东物流的历史，整个集团为自己的电商业务打造了一个沉重但运转速度极快的大型“系统机器”。做出这样的选择并不容易，因为这意味着巨大的投入，同时要忍受长期亏损。

　　如今这台机器要开放，为社会所共用，是一件更困难的事情，这关乎一个近二十万人复杂体系的转型，关乎如何服务形形色色的客户并取得它们的信任，关乎在一个高度竞争的领域如何设法扩大自己的业务。

近二十万人重建认知

　　“近二十万人的体系要转型，全世界没有成功案例去参考” 2016年5月，王振辉从京东智能调回京东商城，全面掌管物流业务，当时在内部被称为“运营体系”。王振辉是在2010年加入京东，他负责的华北分公司一直领先于其他区域，连续七次大区业绩评比都是第一，在2014年调任京东智能事业部总裁。当时正值“6·18”京东店庆日的备战期，他前往全国各区域调研后得出一个结论，未来京东物流的开放将是非常重要的一个方向。

　　“6·18”结束后，王振辉向刘强东写了一封邮件阐述调研结论，很快得到了肯定的批复。 当时的京东物流必须开放。

　　从成本角度，京东因为物流的巨大投入，已经亏损多年，只有把物流对外开放，才能扩大单量，分摊其仓储物流成本。京东集团首席战略官廖建文说，“当你还是集团的一个物流部门时，它是一个成本中心，它没办法变成一个利润中心。” 

　　从发展角度，京东自2014年上市以来增速飞快，但2016年增速已经开始放缓，那一年京东的营收增速首次跌破50％，如果不开放，京东物流的空间只能随着京东商城的增速放缓而放缓。

　　从集团角度，京东正处于一个大的转型战略周期，正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务公司转型，京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外服务。

　　京东物流决定要全面开放的那一年，整个物流快递行业也在发生巨大的变化。2016年3月，阿里巴巴旗下的菜鸟网络完成首轮超百亿元的融资，估值近500亿元人民币，同月菜鸟网络联合其他快递公司成立菜鸟联盟；同时，圆通、中通、顺丰、申通、韵达，国内快递前五名全部登陆资本市场。菜鸟的融资和行业的上市潮，也间接加速了同年京东物流的开放。 

　　王振辉在回到集团后的第二个月，很快进行了第一个大动作，这个动作也是为了几个月后物流的全面开放做准备——对京东的物流体系进行组织大调整，新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者提高权限，从过去的二级部门升为一级，负责所有的开放业务，后者负责整合所有独立部门中的物流规划业务，从全局上规划全国的仓储配送体系，两个部门分别由唐伟和傅兵负责。 

　　很快，2016年的11月，京东物流迈出了关键一步，宣布以品牌化运营的方式对社会正式全面开放，京东物流的品牌开始独立出现；2017年4月，京东物流的开放更进一步，成立子集团独立运营，王振辉任CEO。 

京东物流CEO王振辉

　　京东物流首席战略官傅兵认为，在京东物流刚开始全面开放的几年里，最难的是近二十万人的认知重建——关键在于从过去只服务商城的运营思维，要转变为从客户角度出发的经营思维。

　　他举例，在过去的运营思维下，京东物流只服务于京东商城，面对的是几十万个供应商，京东物流需要对商品有统一的标准，以此保证效率，如果某个供应商的商品不符合标准，比如商品没有贴条形码会直接不被允许入仓；但现在的经营思维下，一切要以客户需求出发，没有统一的标准，不同的客户需求都是个性化的。这个时候，比如客户入库的商品没有条码，京东物流就需要去帮助客户把条码贴上。 

　　傅兵记得，那几年王振辉在各种大会、小会，几乎是在所有会议上不断去强化整体运营转经营的目标，为实现这一目标，京东物流一直在做各种尝试，其中最主要的有两件事： 下至一线团队组织调整，京东采取了Big Boss的考核激励机制；上至面向客户把物流能力模块化，推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等物流产品模块，通过不同的物流产品模块间的组合，来满足商家的个性需求。

　　Big Boss机制也是整个京东集团从2019年初开始推行的管理机制，物流率先在2018年进行试点。所谓Big Boss机制，最初由京东集团董事长兼CEO刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让听到炮火声的人拿到指挥权”，以实现开源节流、充分发挥组织活力的目的。 2018年8月的京东物流战略会上，几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营。

　　他们讨论了三种模型：第一种是分成运营线和销售线，这一方案首先被否决，大家认为这两条业务线容易出现利益冲突，很难彼此理解；第二种是采取事业部制，销售、运营交给一个人负责，但要迅速招到既懂销售又懂运营的人并非易事，这一方案也被否定了。 战略会上讨论的第三种模型则是Big Boss机制，集团放权，区域自己去做独立运营，大家一致认为这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东当时正越来越大公司化，决策变得越来越缓慢，而Big Boss机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权力都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。

　　京东物流大客户销售发展部负责人唐伟认为，“当每一个人都成为京东的利益共同体的时候，其实很多问题都化解了，不需要再花那么大的力气去做横向沟通。” 唐伟回忆，当时刘强东在组织战略会上谈他对Big Boss机制的理解，是希望京东的每一个人都有主人翁意识，能够把自己负责的板块经营清楚，是一个真正的经营者，多劳多得，你做得好，你就可以比别人获利多。 

　　几十位京东物流高管理解Big Boss机制并不是一件难事，但京东物流拥有近二十万名员工，要让十几万京东物流小哥真正理解这个颇具门槛的词，挑战巨大。 现任京东快递产品负责人、彼时还是华中区域负责人的樊军，为了让物流站点的站长能更好理解Big Boss机制，走访了华中四个省，他告诉站长未来他会像一个老板一样，可以派送包裹也可以揽收包裹，业务做得越好，为公司创造的利润越多，他拿到的分成就越多。“他们最能够理解的就是算账。”樊军就给他们算账，“如果站点能在一个月收入50万，站长的收入就会过万。” 

　　伴随着Big Boss机制的推进，王振辉表示京东物流推出个人快递业务后，现在京东快递员也能上门揽件，揽件的每单收入高于配送，为激发物流小哥加大揽件量，京东物流把快递员的底薪调整为提成的计工资方式。如今一年过去，王振辉统计数字发现，“员工整体收入提升明显，比如月收入超过2万元的快递员数量就同比增长了251%。” 

　　在试点了Big Boss机制一年以来，京东物流内部开始进行复盘，京东快递负责人樊军及其团队最近对Big Boss机制做了一句话总结，他认为这是一个激发各层级自主性和潜能的有效的考核方式，鼓励每个人和业务单元成为组织收益的贡献者和分享者。 “这么大的一个体系，近二十万人的体系，要从一个运营体系转型成一个经营的实体，我觉得在中国，甚至在全球都没有特别成功的案例可以去参考。”傅兵说。

　　向拼多多们完全开放

　　“物流上我们永远是乙方” 在高度竞争的电商领域，京东经常被业界拿来和阿里、拼多多一起做比较，为进攻拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和淘宝特价版围剿，京东也推出了专攻低线市场的京喜，还把重要的微信入口给了京喜。 

　　然而电商领域的竞争，并不会妨碍京东物流与阿里拼多多的合作意愿，“在物流上，我们永远是乙方。”王振辉说。 

　　王振辉让下属主动去联系阿里拼多多，他说，京东物流寻求合作的意愿是非常强烈的，京东物流是社会的基础设施，所以要对所有客户开放，而且这些平台的商家对京东物流服务有需求，“我们从能力上，可以给它送更多货，更快、体验也更好。”在京东物流内部，王振辉经常会跟跟团队讲，零售和物流是一种“兄弟+客户”的关系，但这种关系不会影响物流自己独立进行业务决策，“如果不成立独立的公司（物流子集团），在很多从账务、组织，甚至我们的决策，一系列的事情上可能很难确保开放的坚决性和独立性。” 网易严选的案例是这种思想的很好佐证。

　　在一开始和京东物流合作时，网易严选考虑到京东零售旗下拥有同类型的竞争对手“京造”，担心京东物流会把严选的数据泄露给“京造”。

　　唐伟于是主动找到网易严选去沟通，他说，如果京东物流的数据都去支持零售的话，那我们的物流服务就不会开放。“因为一旦一个客户的数据泄露，我们所有的客户都没法做了。”

　　同时，他也并不忌讳谈到京东物流与京东零售的关系，“京东零售目前是京东物流最大的客户，因为目前它的业务量最大，所以我会给他相比较而言更大的价格优惠。” 

　　2018年2月14日，京东物流完成A轮融资25亿美元，为物流行业最大单笔融资，投后估值134亿美元，京东对物流子集团的持股比例从100%降到81%。《晚点LatePost》了解到京东物流在17年正式独立后有两个非常明确的中短期数据指标：一个是到2022年京东物流收入超过1000亿，一个是要求外部收入占比超过50%。 

　　根据京东财报估算，在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，外部收入占比超过40%，这其中包括京东零售的POP（Platform Open Plan，第三方商家）平台、其他电商平台（拼多多、京喜、网易严选等）、二类电商（抖音、快手等）、像安利和李宁这样的B端商家以及线下门店等等。 就在5月27日，京东零售与快手牵手。京东零售将优势品类商品提供给快手小店，双方一起建立优质商品池，由快手主播选品销售；在物流层面，快手的用户也可以在快手小店直接购买京东自营商品，享受京东物流的配送、售后等服务。 

　　除了拼多多等一类电商平台、快手抖音等二类电商平台之外，B端商家目前是京东物流最重要的客户。 唐伟和他的团队对接京东物流开放服务的700多个KA（关键客户），其中包括安利、联合利华、美赞臣、沃尔玛、网易严选、格力等等，在去年京东物流超500亿元年收入中，有大约20%的收入来自这700多个KA。 这些品牌客户选择京东物流，首先在于及时可靠的物流服务，其次是仓配一体化的供应链的性价比，相比竞争对手是占优的。 

　　一位物流行业人士向《晚点LatePost》表示，京东内部非常关注第三方商家使用其仓配一体化服务的比例，目前约20%的单量使用的是仓配一体化服务。京东希望商家在使用过纯配（快递+快运）服务后，可以进一步转化为仓配用户。

　　唐伟表示，“京东物流经历了几个转型期，刚开放的时候基本是纯销售驱动，2018年Big Boss推动了内部体系在意识上的转变，到了2020年，京东物流越来越清楚要从销售驱动变成产品驱动。”所谓产品驱动，即京东物流提供包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等产品模块，以满足不同市场不同客户的各种需求。 

物流下乡去

　　“物流往下沉市场开拓很痛苦，密度不够的问题一定会存在”“下沉”在过去一年中成为电商的关键词，受进军下沉市场的帮助，电商平台都迎来了用户的新一轮增长，2020年一季度财报中，京东的年度活跃用户单季新增2500万，阿里单季新增1500万，拼多多单季新增4300万。 2019年的7、8、9三个月，京东集团的高管组成调研小组，3-5人不等，在全国选择了一些三四线城市去现场调研，一共去了几十个城市。调研回来后，“下沉”成为了京东整个集团在2019年9月战略会确定的主题。  

　　下沉市场也已经成为品牌商们开拓新用户、扩充业务量的最新战场，要服务他们，实现外部客户走向低线市场的配送需求，京东物流必须“下乡”。 

　　对王振辉来说，物流要往下沉市场开拓肯定要经历一个痛苦的过程，因为这一市场的订单需求不像一二线城市旺盛，同时过于分散，密度不够的问题一定会存在，因此也必然会带来成本的增加。

　　从去年底开始，京东物流秘密筹备了一张专注下沉市场的经济型供应链平台“众邮网络”，内部对其定位是高性价比，京东物流业务保持高品质、自营的模式，而众邮则承担着打通上行、下沉通路的经济型网络的角色，单票价格更低。某种程度上来说，京东物流试图打造出覆盖高端和经济型的业务组合。 一位关注京东的二级市场投资人认为，在整个京东物流体系中，仓是其最重要的部分，“整个仓库的科学布局，大仓、RDC（区域配送中心）、FDC（前端物流中心）、再到毛细血管能深入到哪层级，这些不是一天两天能做起来的。” 

　　京东物流拥有行业内面积最大、高度智能化的仓储网络。截至2020年3月31日，京东物流在全国运营超过730个仓库，包含云仓面积在内，运营管理的仓储总面积约1730万平方米。京东物流已投入运营的28座“亚洲一号”智能物流园区，形成了目前亚洲最大的智能仓群。 

　　京东物流在2019年推出“千县万镇24小时达”时效提速计划，2020年进行升级，面向低线城市及重点县镇继续布局物流新基建，同时将加快供应链、快递、冷链等业务下沉。 根据该计划，京东物流今年拟投用亚洲一号达到12座，全部面向二到五线城市，新建扩建城市仓和转运仓13座，加快快递进镇进村。 

　　此外，下沉市场的农特产品和C2M（用户直连制造工厂）工厂货也在向一二线城市输送，京东物流为全国22个重点产业带的500多个农特产地提供了定制化的供应链解决方案，打通“最先一公里”，2020年京东物流每天要承运数千吨农产品。 

　　一位物流行业人士向《晚点LatePost》分析，仓配网络一直是京东物流的优势，但这是一对多的辐射型网络模式，商品首先被搬运到离里用户尽可能近的仓库，集中从一个仓库出库，配送到不同的用户手中，用户只收件，不发件；快递网络则不同，它更多是一个点对点的互相发货的网络，每个点既可能收货，也可能发货。 仓配网络就像是京东物流的主动脉，在核心城市，它高效、快速、用户体验最好；但随着京东开始往下沉市场挺进，仓配模式的覆盖度有限，要把商品送到偏远的地区，这需要很多细分的线路，即很多毛细血管，与之配套的，需要大量的资源投入。

　　在樊军眼里，京东快递是京东物流的地基，是整个物流端的发起者和最后的履约者。“京东物流的一体化供应链是有机的整体。如果在某个地方快递业务开拓比较快，我能够把快递的末端能力提升起来，反过来帮助上游，我也可以不用仓，只要我足够有货量，这是一个相互补充的逻辑。” “我们在大数据分析计算下，不断进行配送网络的加密，它确实远，但物流的核心不是远近，核心是有没有网络，有没有网络的背后又是另外一件事情在支撑，就是你有没有货，因为有足够货物的支撑，你就可以把这个线路打开。”

　　樊军说。 在下沉市场，哪些线路要新开，哪些线路要加线，这是王振辉和他的团队每天都在讨论的事情，京东物流在下沉市场增加配送线路的流程是，基于京东零售的订单数据，京东物流会去分析线路的潜在订单密度，先加一条线路，有可能这条线路三天开一班，所以时效是三天，当订单越来越多，就不断加密，变成两天一班、一天一班、一天两班。 

　　“但可能一直要到一天开一班的时候，这条线路才会实现盈亏平衡，因此货越多越好，规模越大越好，所以拼多多、淘宝我都愿意接入，我们是完全开放的。”王振辉说。 2020年618，京东物流的业务量和处理效率增加，截至当天15点45分，包括京东零售和开放业务订单在内，出库量已经超过去年618全天。整个618期间，91%以上仓配一体订单实现了当日达以及次日达，全国范围内24小时达覆盖区县占比保持在90%左右，六线城市配送订单的增长是一线城市增幅的150%。

终局在哪里

　　“要引领商业” 中国电商已经走过20年，商品的配送时效越来越成为用户消费体验的重要组成部分，没有人再愿意为了一个商品等待十天半个月。 在配送时效这场战争里，三通一达和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过加密和规则加盟网络提升速度，顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。 京东物流打造了完全不同的模式，核心是减少物品搬运次数。

　　商品从京东的仓库直接配送至消费者家中，一点对多点，呈放射状，建仓越多，商品离消费者越近，移动距离越短，速度也就越快，高效、快速、用户体验最好。 所以，很难在行业里找到一家京东物流的明确对标公司。 通达系主打电商快递业务，而京东物流除了快递，重点业务是供应链；顺丰正从“时效件”等快递领域向综合物流服务商发展，京东物流也推出了多样化的物流产品服务，但同时他还积淀了17年的商品运营大数据；阿里体系下的菜鸟强调要做物流行业的大脑，四肢则通过资本入股通达系，京东物流拥有大脑和自己的“四肢”，运转起来更协调。 

　　京东物流对未来物流的发展有过一个很好的总结，即3S理论（短链、智能、共生）。早在2017年11月的京东物流峰会上，王振辉就提出并总结了这一理论，短链是业务模式，减少搬运次数、缩短搬运距离；智能即技术，是提升效率的重要手段；共生，即与企业开放合作，这是在商业社会的立身之法。 在王振辉的设想中，未来物流最终极的样子是，一个商品从工厂出来，通过京东物流就可以直接送到消费者手中，不需要搬三次，或者搬两次，“未来一定是一次搬运，这是最短的短链。” 

　　在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，2018年首轮融资后估值为134亿美元（约948亿元人民币）；行业里，已经成立27年的顺丰速运2019年营收突破1000亿元，市值2470亿元；通达系中最大的公司中通快递2019年营收221亿元，市值292亿美元（约2068亿元人民币）。 2019年11月，阿里砸下233亿元增持菜鸟，推动后者估值达到2000亿元。菜鸟定位是物流协同平台，投资行业上下游，目前已经入股了全部三通一达，但各种迹象指出，菜鸟正收敛回阿里体内，并试图强化平台的整合作用，加强对快递公司的掌控力。

　　不同的是，京东物流正越来越走出京东，向所有外部客户开放，试图成为社会基础设施。 唐伟说，京东物流要以全链路供应链的技术服务能力来引领商业，但现在行业里的物流公司，虽然规模也都很大，但是相对来说还是偏传统，“他们还是跟着商业去走，没有引领商业。” 开放的京东物流，既不是某个电商平台的京东物流，也不是顺丰、三通一达样式的京东物流，而是走出全链路供应链模式的京东物流，它正在实现电商物流的更广覆盖，也服务更多产业的供应链效率提升，这个近二十万人的庞大体系源于京东，又正在“走出”京东。

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