中外运物流刘亮：揭秘产品、组织、技术、运营、生态五大运力战略！

　　我今天主要讲两块内容，一是中外运物流发展情况，二是我对品质运力的一些战略构想。首先帮大家梳理一下中外运物流，让大家能够有一个清晰的认识。中国的物流市场非常大，而且仍然有很大的成长空间，在今天这个数字化的时代，我们更需要互联互通、相互共享、共同发展。

一、招商局集团

　　招商局创立于1872年，是一家百年企业，是中国最老的央企，也是今天中国最大的央企，还是践行“一带一路”战略的排头兵。目前业务主要集中于交通、金融、城市与园区综合开发三大核心板块，经营领域涉及国内外市场。企业总部设于香港，于1873年在香港开设经营机构，是香港历史最悠久的中资企业。2018年招商局集团总资产超过8万亿，其中有6万亿是招商银行，招商物流贡献2万亿。

　　招商局连续14年被国务院国资委评为A级中央企业，2018年收入6844亿，其中利润总额达到1450亿，在97家央企中资产总额、利润总额排名第一。去年华为的收入比我们差一点，但利润比我们少了很多，主要是华为在研发上投入了一千多亿美元，这也是为什么华为能够拥有5G自主权的一个重要由来。

　　招商局是航运起家，我根据了解的情况自己整理出了招商局的物流板块。招商局物流板块都涉及到哪些，这里给了一些相关企业，招商港口不用说了，招商轮船是世界第二大能源运输团队，中国的石油、液化气都是我们的船运到国内的，招商局大概有40多艘，是公认的最大的原油团队。

　　还有长航内河运输、招商公路相关的以及我们投资的南山集团。我们是南山集团的大股东，也是中集集团的大股东，他们旗下的宝湾、东方驿站、挂车帮都是物流相关的。最后的主体是中外运股份，中国外运是招商局对外的统一物流品牌，我隶属于中外运下面的中外运物流。中外运由货代、招商冷链、化工、陆海托班以及创新平台公司几大板块组成。

　　1.中外运股份

　　中外运股份是招商局对外的统一物流平台，它在国内外获得了很多荣誉，如世界第八大第三方物流、中国最大的综合物流企业。在刚出来的TOP50的排名中，在合同物流领域里安吉比我们大，安吉200多个亿，我们是180多个亿，但是我们可能比安吉更综合一点，因为安吉是汽车物流，我们是各个领域化工都有。

　　2.中外运物流

　　中外运物流有限公司属于合同物流板块，由原来的外运体系的外运物流、中外运久凌和招商物流三家组成，这就是中外运对外合同物流的平台，整合形成了一个由七大区域、七个BU以及北京、深圳两大管理集群构成的体系框架。整合以后中外运物流的服务包含仓储、运输、货代三块，产品线基本上聚焦在汽车零配件、快销品、化工、零售、电子医疗五个领域。

　　作为一个合同物流商，我们提供定制化的服务，但同样要打造标准化的产品，可以理解为打造模块。我们拥有很多种模块，对应不同的客户需求，通过整合优化来形成客户的定制方案。合同物流跟快递、快运不一样，它很难在体系内形成大的标准化，比如无人仓，客户不让拆他的包装，只能是原包装出去，这样很难形成无人化、自动化的应用。

二、品质运力战略

　　1.装备技术

　　工欲善其事，事必先利其器。我对装备方面的理解就是轻量化、中置轴、新能源、单元箱。

　　2.组织模式

　　甩挂运输、单元化运输、公铁联运、带板运输不是新东西，但是对我们现实来讲，又是新东西，所以我们一直在推动。这四种模式虽然在中国落地，但是都不能够充分展开，就是因为标准化的问题，还有就是因为自家体量不足以支撑，需要企业之间合作配合，站在今天中国物流企业角度来讲，某一个企业独立发展不太可能成功，一定是相互共享。

　　3.智慧化赋能

　　中外运也在讲智慧化，中国外运的愿景是打造世界一流的智慧物流平台企业，我们对智慧物流设想分了四个阶段：智慧物流1.0、智慧物流2.0、智慧物流3.0以及智慧物流4.0。点线面体，从最初的单条线上单个点上的优化到供应链线上优化。点上优化大家都知道，线上优化就是从上游到我们，再到经销商一块打通这条链的智能化，面上优化就是指平台化，现在我们要打造一个平台型物流企业。最终的智慧4.0，即体的感觉——生态圈。

　　具体的应用方面，首先说卡车，不能把它当成简单的移动载体，它应该是一个数字源，所以我们不仅要赋予卡车轮胎上的芯片，还要有安全驾驶的主动控制以及整个全程的透明化，我们需要卡车具备数字化的能力。5月份新成立的新能源物流车联席会，中国外运、顺丰两家企业已经加入。我觉得我们这个数字化应该从主机厂开始，我曾对主机厂，希望他们能跟物流企业合作，知道企业需要什么样的物流车，在今天的数字化赋能时，需要什么样的概念。

　　运力平台、智能调度、智慧货场、物联网这些都是我们的一些实践，特别是运力平台。我们在天津有五大润滑油工厂客户，每个润滑油工厂到我们仓库都有短倒，以前是各做各的，每一个项目都按项目做，每个项目都有一个供应商，现在我们把所有的车、货放在一个平台上，每天让订单跟车辆自动匹配，哪些车闲置，哪些车使用多长时间，订单是什么样的，这样能够让车货在我们自己的平台上，让车辆能够利用最大化。一个车一天跑三趟和一天跑一趟，成本完全是两个概念，我的车现在短倒一天跑两趟，我希望它一天能跑五趟，人歇车不歇，需要设计一个平台去匹配和应用。

　　这是中外运华南公司的一个获奖的智慧货场系统，通过这个系统把原来很多到堆厂提货的卡车司机、车厢，由原来的人工这种繁杂的匹配过程，通过智能化的管理，大大节约并提质增效，创造了很好的价值，并以此获得了一个专项奖。

　　4.运营管理

　　提高品质运力，只有装备、信息化是不够的，还需要有管理者，要有非常好的管理能力，能把他匹配上。这里可以分为四个方面：提升运力的往返货流、提高车辆的满载率、构造精品运输大通道以及优质的KPI。

　　交通运输部公路院和中交兴路数据显示，我们国内的卡车平均每天的行驶里程基本上是400来公里，而美国基本上到了800公里。我希望中国的卡车月均行驶里程通过这些方式，使得品质运力能够达到3万公里，我们不用去追求无人机、无人驾驶，我们有大把的空间去节省一个司机的工钱。

　　内部运输网络化协同。以前七个大区，包括现在几个大区都是分散运营，我们希望通过新成立的七个大区加强协同。假如说我往河南有货，华东区、华中区都有货，但是各走各的线路，各有各的供应商，没有产生共享，我们可不可以形成跨区域协同，能不能形成在干线上的往返，能不能实现一些网络信息的共享，这都是我们体系需要去提质增效的手段和方法。

　　外部资源协同。现在我们跟则一的大车队合作，提出要运力装备共建，不仅仅是把工作分包出去，而是要下沉到车队去，帮助他一块去建造品质运力。假如天地华宇、京东可以在某些领域共享资源，简单的干线没问题，我们服务核心是全链条的，而不是简单一个干线。我们建议干线可以通过互相共享，来降低大家的成本，我们可不可以在某些点上合作而不影响自己的竞争力。

　　精品的通道打造。在中交兴路和公路院出的报告里面，我们国家的主要的货源集中地，通过他的大数据分析也是这四个圈。这几个通道跟我们设想的差不多，我们也正在打造这四条线，四个点，北京、成都、上海、广州，现在我们在这个点上每条线路的规模都快上亿了。我们现在都是外包，我们不管供应商怎么做，现阶段，我们需要几大区协同，和供应商一块去打造基于前面谈到装备、模式、信息化等重要货源通道的品质运力。

　　精益化的管理。作为一个客户能不能做好、能不能管理好，背后有很多东西，说起来简单，做起来是需要功底的，如司机管理，过程管理、KPI、标准化等，这些是我们公司几十年来沉淀下来形成的能力和经验，精细化管理也是做好品质运力的一种重要的不可或缺的能力。仅有设备没有用，还要需要人、管理和经验。

　　5.打造生态圈

　　打造生态圈，以前这块是招商物流，现在这块资源更多了。运力只是整个物流里面的一支，我们把这重要的一支剥离出来，利用综合优势，和我们的供应商合作伙伴打造三个池子：基础货源池、运力池、经纪人池。通过在这个平台上不断的迭代附加来强化这三个池子，从而能够形成生态圈。

　　很多公司都可以建立自己的生态圈平台，都会衍生出很多的产业出来，但是需要解决车承运人进项税、发票抵扣的代开问题，如果这个解决了，我相信依托于我们公司的能力，是能够快速做大做强的，同时可以改变行业的秩序和规则。我今天的分享就到这。谢谢大家。

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