赵先德：数字化时代企业创新必须具备的三个供应链能力

　　现在很多人对供应链的了解比较窄。先简单跟大家界定一下，供应链是什么？供应链管什么？供应链能给企业带来什么？

　　2017年10月，国务院发文，明确供应链的定义为：以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

　　供应链管理的最终目标是为了满足客户的需求。为满足客户的需求，企业通过跨组织的供应链整合，整合不同组织的资源和能力，快速响应客户，并持续提高商品或服务质量，同时还要做到降低成本。

　　在资源整合、流程整合过程中，你会发现企业有很多种方式去赢得竞争，可能是成本控制能力，可能是快速响应能力，也可能是差异化的产品。当通过供应链实现以上功效，自然帮助企业去赢取订单，提高股东回报。同时，通过供应链优化，还可以节能减排，实现可持续发展。

　　当下，国家提出来要做现代供应链管理。那什么是现代供应链管理？

　　我认为现代供应链有三大特征或者说三大能力，PDA（Pull、Digital、Agile）供应链：

　　首先，拉式供应链（Pull Supply Chain），以客户为中心，客户需求驱动全链条；

　　其次，数字供应链（Digital Supply Chain），整合全链路数据，由全链条的大数据驱动决策优化；

　　最后，敏捷供应链（Agile Supply Chain），灵活配置各种资源，快速、准确响应消费者无界的需求，进一步实现降本增效。

　　现代供应链本质是基于数字化技术的供应链管理。

　　全球范围内，现代供应链管理做得很好的一个典型企业是Zara。Zara的供应链，做到了精准控制整个供应链闭环，通过高度的供应链整合提高反应速度，降低库存和总体成本。

　　Zara从一开始就坚持，一定要了解客户的需求；

　　在全球最繁华的地方开店，销售人员不做推销，而是观察客户的购买行为，并把这些数据传输到总部，Zara专门设有市场专家跟每个店里的销售人员沟通，以收集数据。

　　数据汇总到公司总部，设计师、产品、市场专家经过共同探讨，选择不同的设计方案，再聚集生产、采购团队的思想，形成最终的方案设计。

　　设计进工厂，迅速启动制造，制造出来的成品通过自动传送带传输至物流中心，再经由空运卡车到店铺。

　　经过这一番供应链的闭环运作，Zara做到了每周上新2次，是竞争对手的3-4倍，从订单到产品到店1-3天，是竞争对手的五分之一；从概念到产品，10-15天，是竞争对手的十分之一；每年可设计25000+新款，是H&M的4-6倍。

　　实际上，Zara的生产成本高，物流配送成本也高于同行，它为什么会赚钱？因为他做得快。这样的供应链是十分典型的拉式供应链。当你具备基于客户的需求做快速、准确响应的供应链能力，它会给你带来很好的回报。

　　相比于Zara，中国很多服装制造商和它的供应商之间欠缺沟通，供应链流程经过品牌商、供应商、制造商，一级分销商、二级分销商、零售商、消费者。如果供应商新产品开发失败，以及产品生命周期阶段变化而导致的供应不确定性亦威胁着整条供应链的稳定。在很多情况下，在供应链上会出现零售商向批发商（或批发商向制造商、制造商向供应商）只传递订货量，订单波动性放大，需求信息扭曲难以预测的的现象，即著名的“长鞭效应”。当面临多款多批、小量、快速响应的需求时，这些问题更加致命！

　　我们要改变这种情况，要做供应链的创新！

　　供应链管理很复杂，在分析数字化技术下的供应链创新之前，我先为大家梳理供应链发展的四个阶段：

　　第一阶段，被动支持型供应链。简单说，管理好计划-采购-生产-配送这一流程，根据上下游协作把流程连起来，目标是降成本，避免质量和交货问题，避免由于供应链问题而产生负面影响。这一阶段，高效供应链管理是支持企业竟争的基础。这一时期比较典型的就是SCOR（Supply Chain Operation Reference）模型。

　　第二阶段，主动及细分型供应链。这一阶段，企业要把供应链提到战略的高度，根据不同的产品和细分市场特征，选择不同的供应链战略，匹配不同的供应链网络、流程及资源，建立独特的供应链能力，以获得独特竞争优势。这个时候，你会发现，供应链是企业的竞争能力的来源，当你设计你的商业模式时必须考虑到供应链能力。这一时期企业管理供应链的理论框架演变成了M4SC（Management For Supply Chain）理论。

　　第三阶段，智慧及体验型供应链。企业必须要了解最终用户是谁，根据最终用户个性化的需求，快速响应，提供个性化的产品和服务。消费者不是消费者，是价值共创者。这一时期，技术、大数据尤为重要，企业必须重视ICT技术（即信息与通讯技术），运用现代化工具去抵达最终用户，通过大数据的应用，定制他的需求，深度整合供应链，快速响应，打造智慧型供应链。

　　第四阶段，供应链+生态圈。一个企业有了前三阶段积累后，会获得同行及相关行业的肯定，这个企业会变成供应链的领导者，进而创建开放的平台，吸引各行的加入，在其供应链的能力支持下，整合相关产业资源，最终形成了平台型生态圈，通过设计生态圈的合作机制，与生态圈参与者合作共赢。以供应链为能力给行业提供服务的企业，可能没有制造，甚至没有设计，它做的就是端到端的管理，流程的整合和控制，供应链服务。

　　很多传统行业的企业都经历了第一阶段、第二阶段、第三阶段、第四阶段这么一个过程。

　　中国制造型企业可能80%尚处在第一个阶段，还在做被动支持型供应链。从供应链战略维度讲，供应链管理的转型升级，是中国制造业走出困境、实现企业转型的重要路径。

　　互联网企业一般是从第三阶段开始，相比于传统企业，他们在抵达最终用户上具有一定的优势，减少了供给需求的不确定性，再通过供应链协同，降低供应的不确定，这类企业的供应链是拉动式的，这些企业里面做得好的最终都走向了供应链+生态圈的商业模式。

　　京东以电商起家，十几年来，积累了完整、精准、价值链最长的数据，依靠这些大数据，加上互联网技术和工具，在产品、定价、库存、履约等不同方面做了很多智慧决策，这些决策指导了京东供应链不同环节的高效运转。发展到现在，京东开始把自己的供应链管理能力，开放给其他行业。从供应链的发展历程来看，这是一个大趋势。

　　现在很多企业都在向快速响应的敏捷型供应链转型。在这个转型的过程中，数字化技术、ICT技术扮演很重要的角色。

　　信息技术主要是用来做预测，基于过去的销售额做未来的预测，基于预测去优化生产。一方面要了解客户的需求，另一方面，要了解不同供应商的资源，他们能有怎样的生产，怎样的流程，把这两方面的信息结合起来，提高生产效率，做快速响应。

　　在供应链的不同发展阶段，信息技术的侧重点也不同：

　　第一阶段，信息技术的使用基本上是侧重在企业内部流程、内部数据的打通，比如创建ERP系统，通过企业内部的信息共享，实现跨功能的运营活动。

　　第二阶段，除了ERP之外，还需打通库存数据、运输环节，管理客户的需求，管理供应商，这种情况下，你需要建立专业化的信息系统，比如TMS（Transport Management System）、WMS（Warehouse ManagementSystem）、OMS（Order Management System），做跨组织的信息整合和连接。

　　第三阶段，在前两个阶段基础上，需要智能感知技术和新一代智能设备，在消费和使用场景中识别用户行为，通过机器深度学习、神经网络等，做智能决策。我的信息技术侧重点在于收集、分析用户消费行为和产品使用行为数据，快速精确解决复杂业务场景的决策优化问题，促进产品创新并提升服务体验。

　　第四阶段，企业要做平台。你会发现，基于区块链的平台架构技术和人工智能变得很重要。供应链+生态圈这个模式下，你要通过合作模式的设计，通过网络平台协调各方的投入与产出，匹配各方供需，促进多方价值共创，激发网络效应，推动生态圈繁荣与演进。

　　那么，如何通过数字化技术支持供应链的整合创新，通过供应链整合创新促进商业模式创新？概括地说：

　　传统制造型企业的创新路径是，从传统的推式供应链开始，转变为客户拉动的供应链，就是C2M，最终演变为基于C2M的，同时为其第三方企业(小B)提供服务(S)的S2B平台生态圈。

　　前端客户起家型制造业供应链的创新路径是，从与顾客互动的前端起家，深入后端生产，最终演变为线上线下整合的平台生态圈，同时为其第三方企业(小B)提供服务(S)的S2B平台生态圈。

　　流通行业供应链的创新路径是，从供应链某环节服务商开始，向上向下延伸，整合其他供应链各环节形成一站式服务，最终演变成同时为客户和第三方企业(小B)提供服务(S)的S2B平台生态圈。

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