吴东明：快递手的十四年

　　在中外运敦豪工作14年，董事总经理吴东明早习惯了与时间赛跑。快递业这个分秒必争的行业改变了吴东明生活中的很多事情，但却始终无法改变他缓慢的语速。听着身材高大的吴东明始终用低缓的语速讲述一个行业的风云变幻，起初会有些不习惯。

　　时光来到2011年，吴东明碰到了哭笑不得的尴尬事。一方面，国际四大快递之一DHL5月公布的全年财报显示，曾经饱受全球经济危机侵扰的DHL2010年实现营收510亿美元，为近五年来最好业绩。其中，合资企业中外运敦豪贡献突出。当月，吴东明即升任DHL快递亚太区管理委员会成员、高级副总裁。

　　另一方面，由于将经营国内快递业务的全一快递等三家快递公司转让给深圳友和道通，中外运敦豪意外成为中国快递业最有名的“失败者”。亏本出售、投资失利、整合遇阻，一大堆负面字眼扑面而来，这甚至拖累了股东DHL，关于“DHL退出中国”的错误解读满天飞舞。

　　可以想象，作为一位合资企业的主要负责人，吴东明所承受的现实压力。幸运的是，这位有着14年运营经验的“快递老兵”已经见惯了中国物流业的风云变幻，“对于公司而言，这并不是什么大挫折。”吴东明告诉《中国企业家》，出售恰恰是正确的选择，而且得到了中外股东的支持。

　　谣言不攻自破，新故事则陆续上演。过去14年，吴东明看着中外运敦豪由小到大，从DHL的亚洲试验田变成支撑公司业绩的中流砥柱，眼下的误解不过是其面对的小波折之一。

　　在退出国内快递的同时，中外运敦豪加快了对传统国际快递业务的投资与创新的步伐，新航线、新服务、新模式，乃至新的共享中心，显示出巩固市场地位并扩大优势的决心。目前，中外运敦豪仍然以超过35%的市场份额稳居中国国际快递市场第一名。

　　快与慢，是快递业最常见也是最重要的选择题。当这道选择题在不同历史时期摆到他面前时，吴东明都用自己的方式给出了也许不是最优、却是最稳健的答案。正因此，他才能凭借出色的业绩成为跨国公司中方职业经理人中的常青树，历时14年—别忘了，这其中包括1997亚洲金融危机和2008世界金融危机—每次金融危机中，物流快递业都是受创的重灾区，但中外运敦豪却没有被危机拽住发展的脚步。这一切，都与吴东明的选择有关。

合资“创业”

　　“三年之后又三年，都快十年了老大！”香港电影《无间道》里，梁朝伟扮演的卧底曾这样向他的上司大吼。14年前，当原本计划去美国发展的吴东明被中外运领导派到合资公司任职时，也曾对领导说：“让我干可以，说好了，我只干三年。”

　　当三年变成无限期，吴东明的境遇要比电影中的“卧底”好多了。在他的领导下，近年来中外运敦豪发展迅猛，不仅成为外方DHL全球利润的重要贡献者，也成为中方股东的利润中心。今年8月，中外运集团上市公司外运发展（600270.SH）公布的半年报显示，公司上半年实现营业收入15.2亿元，净利润2.19亿元，其中子公司中外运敦豪期内贡献2.41亿元，占净利润的110.3%。

　　然而，1997年吴东明进入中外运敦豪担任董事、副总经理时，这家中外运与DHL在1986年成立的合资企业情况却一团糟，“当时感觉就是自己给自己挖了个坑。”吴东明说，在他想象中，中外运敦豪应该是一家“洋味十足”的公司。

　　但现实恰恰相反。刚到中外运敦豪时，吴东明看到的一切胜似国企。经常有人上班迟到，中午休息时间，和那时多数国企公司一样，员工们主要靠打扑克牌消磨时光，办公区内热闹非凡，叫牌出牌的吆喝声此起彼伏。

　　吴东明发现，尽管合资公司已有十年历史，但仍然缺乏规范的管理、流程，没有对客户的服务意识。作为中国国际快递业务最早的进入者，吴东明并没有急于让中外运敦豪冲出去开拓市场，而是先“慢下来”，先梳理自己的内部流程和规范。

　　吴这样做还有一个理由，亚洲金融危机刚刚过去，经济复苏尚需时日，且彼时中国对外贸易与世界的紧密程度远非今日可比，简言之，外部市场环境亦不成熟，正好先练“内功”。

　　“我们的分公司已经能够覆盖主要城市了，但是我想，你要是增长更快，自己的机制如果不理顺，越快越乱，越大越难弄，所以花了很多时间调整内部结构。”吴东明说，这为后来的高速扩张奠定了基础。

　　很快，习惯迟到的中外运敦豪员工，会在门口看到一位西装革履的中年男子向他们致意：“早上好！”一些基层员工莫名其妙，“这个人是谁？”当他们知道这就是他们的老板吴东明后，没有人敢再迟到了。吴东明用天津人特有的幽默感解决了迟到的问题。打牌活动也在吴东明不厌其烦的“劝说”下销声匿迹了。

　　随后，吴东明开始着手调整、规范工作流程，搭建自己理想中的管理系统。他知道，国际快递业务第一专业性强，第二对时效的要求非常特殊。中外运敦豪的管理和运营体系，必须满足这两点要求。

　　例如，在国际快递的流程中，对清关程序的熟悉程度决定了服务的质量。很多客户并不清楚清关程序，包括运输物品的限制、要求，如何填写单据。这就要求，快递员在取件时，要根据物品的实际状况，向客户讲解清楚，替客户想到他没有想到的问题，并给出相应的解决方案。另一方面，和国内快递的常见产品“次日达”不同，国际快递的送达通常需要精确到“小时”。在国内快递中，延误并不罕见，有时甚至不需要道歉。但是在国际快递中，不能准时到达的结果可能是灾难性的，甚至引发高额赔偿。

　　2001年12月，中国加入世贸组织（WTO）。随着多个产业政策放开，国际贸易往来更为频繁。吴东明意识到，国际快递业的加速发展时期来临了。于是令旗一挥，“快”字当头。中外运敦豪像装满了油的跑车，开始全力在全国范围内开分公司、布局营业网点。他们把网点开到了更为广阔的内陆地区，抓住了新一轮的增长机会。在成都，中外运敦豪进入15年后，才感受到了竞争的压力。

　　2005年底，国际快递业务正式对外资企业开放。原来采用合资形式进入中国市场的UPS和FedEx纷纷脱离中外运，选择“单飞”。直到现在，中外运敦豪都是个例外，合资双方甚至两次把合同延期，双方的合约目前已延长到了2036年。

　　合资双方能够如此“恩爱”，这在一定程度上不得不归功于吴东明高超的协调与平衡能力，甚至2003年任命他担任中外运敦豪董事总经理都是外方最先提出来的。DHL方面认为，中国人干的挺好，没有必要一个公司设两个管理者，于是建议让吴东明“一肩挑”。

　　从那时候起，吴东明意识到，中外运敦豪是自己可以经营一辈子的事业。

再战金融危机

　　2007年前后，中外运敦豪已经拥有74家分公司，覆盖全国318个主要城市，并且进入了像泰州这样不通航班的中国三线城市。

　　随着国际快递市场的放开，竞争开始空前激烈，其影响幅度不仅波及国际航空快递这个细分市场，也间接促进了国内快递市场的发展。国内快递业的龙头企业如顺丰、申通开始学习国际快递公司的管理模式、运营方法。

　　这时候，该快还是慢，是继续加大马力冲刺，争夺市场，还是另作打算？

　　吴东明敏锐的市场感觉让他做出了一个当时令人吃惊的战略选择：战术上分权，战略上收缩（聚焦核心业务）。

　　接近吴的人士指出，在2007年的下半年，吴就开始变成了一个“悲观主义者”，经常找市场部门要调研数据，他隐隐约约地向身边的人传递一个信息，一场暴风雨要来了，是时候进港避风雨了。那时候，距离危机真正爆发，还有一年时间。

　　吴的第一个动作是调整组织结构，中外运敦豪的组织结构随公司规模几经变化，2007年前为“三大区域”下设17分区的模式，吴决定将中国大区的权力进一步下放，给予更贴近市场的分区更多的权限，去对接地方客户。但令人意外的是，吴分权的目的并不是为了更快扩张渗透市场，而是希望“暴风雨”来临，总部应接不暇时，地方分公司能自己找到“充足的粮草”去“过冬”。

　　做了十多年快递业，吴东明明白，这个行业最重要的就是服务和网络，“吃得好”要靠服务，但是在“冬天”要想“吃得饱”，还是要靠网络的扎实和完整。

　　与此同时，研究人员从货量和货件分析中，发现大件货物越来越多的趋势，市场在朝大货方向发展。有人建议，中外运敦豪应顺潮流而动。但吴力排众议，坚持只关注自己的核心业务—小包裹业务，“他认为这部分业务是消费的必须，受到经济形势影响比较小。如果一旦爆发危机，历来受冲击最大的都是大货。”一位DHL内部人士说，从2009－2010年的快递市场来看，大货市场的确受金融危机冲击最为严重。而即使在2009年，中外运敦豪的收入预算和利润预算都完成了预期目标，并保持了业务的缓慢增长。

　　正是遥远的1997年金融危机给了吴东明经验和教训。一般说来，经济危机爆发前和危机早期，经济体都会有贸易量大幅萎缩的“症状”，物流和航空业往往在这个时期损失惨重，甚至小公司纷纷倒闭。但是，危机持续一段时间后，“寄Sample（样品）的人开始增多，因为越是经济不景气，做贸易的人越是会积极寻找新客户，希望多寄样品来找到新的买家。”吴东明说，此时国际快递公司的包裹业务会不减反增。

　　2008年，吴东明再次面临快与慢的选择。当时，随着国际贸易萎缩，四大快递均把目光投向国内市场，没有人可以忽略，中国快递业在经济危机期间，仍保持着每年25%—30%的增长速度。2008年底，中外运敦豪以现金交易形式，获得了民营企业全一快递的100％股权，并迅速开始国内布局。

　　结果却出人意料，2011年6月底，中外运敦豪将亏损的全一快递等三家公司转手他人，清盘出局。仅仅试水两年有余就退出市场，是否太缺乏耐心？抑或当年的进入太过仓促？

　　对于这一次令人咂舌的“快刀斩乱麻”，吴东明对《中国企业家》解释说：“我们是想开拓国内市场，但不巧的是后来新《邮政法》出台，限制了外资在国内快递市场的发展。”

　　不管真实原因如何，吴东明无法回避的是，斥资3亿元收购的三家快递公司，仅一年时间亏损就接近1个亿。中外运敦豪每年三四亿元的利润，相比国内快递的资金消耗量来说简直微不足道。

　　试水一年，吴东明和合资双方股东看到了国内快递业“蛋糕大，但是少有人挣到钱”的现实。对于彼时的DHL而言，中外运敦豪肩负着支撑公司全球业绩的任务。摆在DHL面前只有两条路，一条路是冒着继续亏损的危险，加大投入，参与到中低端快递市场的混战中。

　　另一条路，就是让中外运敦豪回到自己更为擅长和熟悉的国际快递市场，继续通过提供高附加值的服务获取更高的投资回报。DHL选择了后者，“DHL总部刚推出了聚焦战略，意图很明显，就是要突出自己的优势业务。”在这种战略选择上，吴东明和他的团队要把注意力从一块“吃不到嘴里的蛋糕”中转移出来。

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