罗宾逊如何玩转全美最大卡车运输网络？

　　在2015年《财富》美国500强中，全球最大的公路货运企业之一 --C.H罗宾逊排名第225名。如何成为北美最大的3PL(第三方物流)公司，如何拥有全美最大的卡车运输网络，有着诸多值得我们学习的地方。而罗兵逊模式为何又在中国行不通，也是值得深思的问题。

　　罗伯逊的成功在于什么?

　　C.H罗宾逊公司创建于1905年，1968年，C.H罗宾逊涉足货运业务。2010年，罗宾逊公司被《财富》杂志评为全球最受尊敬的运输、货运和物流公司。罗宾逊公司采用的是轻资产运作的第三方物流的中介模式，它以客户和利润为目标来考虑竞争策略，最关注的是客户价值、产业链的高利润阶段以及如何利用杠杆撬动他人资源，从而实现股东价值最大化。 公司业务的核心主体是大客户的合同物流，供应商的核心主体是"小车队"。公司表面上赚取的服务差价，实际上赚取的是整合服务产品的服务费。

　　其2014年年报显示：当年收入134亿美元，营业利润20亿美元，税后净利润4.5亿美元，从中可以看出，罗宾逊公司是一个依靠规模经济取胜的第三方物流企业。同时，年报也明确反映了其八类核心业务，即：整车陆运业务、零担业务、多式联运业务(铁路)、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务。其中，整车陆运业务占整体毛利的60%左右，这表明整车陆运业务是其最重要的核心业务。

　　罗宾逊公司作为世界最大的3PL，从其2014年报中不难发现其营收主要来自于：供应商提供运输与物流服务，向客户提供咨询服务、支付服务。作为无车承运人，公司不拥有货车，而是凭借4.8万个左右的供应商组建起来的覆盖美国的运输网高效地为客户提供运输服务，是货车及货车老板之间的"运输协调员"。这是一种典型的以客户和利润为目标来考虑竞争策略的轻资产经营模式，即公司把重资产业务外包或者转让给专业化公司做，自己则专们做高附加值的轻资产部分。

　　因此，罗宾逊公司最关注的是客户价值、产业链的高利润阶段以及如何利用杠杆撬动他人资源，从而实现股东价值最大化。这也是罗宾逊公司将"IT、People、Progress"作为三大核心经营理念的所在。

　　罗宾逊的成功在于洞察了美国市场，从客户的角度审视产品服务，在公路运输的红海中开辟了基于信息化的"轻物流"蓝海，聚集海量、优质的服务资源，为客户提供集成化服务。罗宾逊不收取供应商的加盟费， 而是向服务客户收取服务费，再用这个费用支付供应商。表面上赚取的服务差价，实际上赚取的是整合服务产品的服务费，根据所提供的服务方案，收取不同的费用，即以最优的服务方案赢得客户。

　　众所周知，物流客户的产生很难一蹴而就，需要一个长期的沉淀过程。 罗宾逊作为一个百年企业，正是凭借品牌价值和服务能力，使得客户不断聚集，同时，由于采取了短链服务，其供应商队伍所能够为其客户带来的合理的服务价格，也是其黏住客户的关键。

　　正是由于美国的物流标准化水平非常高，尤其是标准的托盘作业和甩挂作业，使得司机等货及等待装货卸货的时间非常短，从而极大地提高了供应商的运营效率，降低了整体的物流成本。而这在很大程度上也提升了罗宾逊公司与其供应商之间的黏性。一方面，罗宾逊公司的海量货源的规模效应吸引了"小车队"供应商，另一方面，庞大的供应商体系也为罗宾逊公司带来了吸引众多客户的规模效应。

　　我们可以学到什么?

　　一是，其强大的技术投入，领先的信息系统。技术先进是罗宾逊公司的一大竞争优势，也是罗宾逊公司的三大核心理念之一。随着物流行业的发展，物流企业尤其是第三方物流企业的技术要求越来越高。为了维持技术优势，罗宾逊公司每年投入大量的资金用于技术研发。数据显示： 罗宾逊连续多年每年投资超过5000万美元用于IT系统建设。2011年，在memory gate的IT项目上，更是豪掷1亿美元。

　　目前，罗宾逊公司的两大核心信息系统是Navisphere和TMS，他们分别提供给客户(货主)和供应商(承运商)使用，并且这两大平台可以实现无缝对接。即客户通过Navisphere提交需求(包括价格、服务、车型、时限，等等)，Navisphere平台立刻对运输资源库进行分析，随后为客户推荐满足其需求的几种性价比最高的方案供其选择。与此同时，通过Navisphere与TMS的无缝对接，客户的需求迅速真实地反馈给被选择的供应商，这些被选择的供应商即可通过TMS系统将客户订单需求转化为优化的运输执行计划。在承运过程中，罗宾逊的供应商可通过电子数据交换，实时将货物的状态反馈给客户，客户也可根据各种组合条件进行主动查询。同时，系统还可根据用户的设定，对已发生或预测事件进行警报，并通知整个链条上的相关参与者(如生产制造商、分销商、第三方仓储服务商，等等)，从而让各个相关方能够轻松掌握运输的全过程，并提前做出决策。

　　当然，这些信息系统不仅可以提供精准的信息服务，而且可以用于大数据分析。基于这些大数据分析，可以为用户提供各种定制化的报表(如成本分析、运输网络分析、财务分析、甚至碳排放量分析)，帮助用户优化供应链管理，做出最佳的决策。

　　值得一提的是，2014年年底，罗宾逊公司以3.65亿美元的现金收购了Freightquote的物流经纪人互联网平台。这一互联网平台类似于我国比较流行的车货匹配平台，这表明罗宾逊公司也看好互联网平台，认可互联网平台的价值。在今后的一年中，罗宾逊公司能否融合互联网平台和自有业务信息系统，给出3PL"互联网+"的范例，值得期待。

　　二是，广罗精英人才，推行股权激励。罗宾逊公司一直秉承依靠科技型人才整合服务资源，依靠科技创新引领企业发展，其对精英人才的网络和挖掘，颠覆了公路物流企业是劳动密集型企业的传统观念。当前拥有超过600位IT工程师的罗宾逊公司，看起来更像是一家人才密集型的高科技企业。

　　为了抢占人才制高点，形成人才梯队，罗宾逊公司每年都广招精英人才，并对新加入的人才进行系统的课堂培训。罗宾逊公司还有在线教育等形式，建立起了完善的正式和非正式的立体式学习渠道，贯彻科技主导服务型的团队建设。与此同时，罗宾逊公司很早就开始采取股权激励，较大部分的股权掌握在员工手中，这也是其能够保证人才梯队的长期稳定，保证这个战车不失合力的关键之所在。

　　三是，利用资本杠杆，降低资金成本。罗宾逊公司采取的是轻资产运作模式，注重构筑科技和人才竞争优势，而这些优势也需要资本杠杠进行撬动。罗宾逊公司的资本战略主张企业利用"杠杆原理"，充分利用外界资源，集中自身资源在产业链的利润最高部份发展，以最低的投入实现股东价值最大化的战略管理，来提高企业的盈利能力。

　　从公司的年报中可以看出，罗宾逊公司的现金流更为充裕，这主要得益于其前十大股东均是基金等大型投资机构，尤其是其最大股东是全球最大的不收费基金家族，曾雄踞世界第二大基金管理公司的先锋公司。这给予了罗宾逊公司较低的资金成本，同时也赋予了其灵活丰富的资本运作经验。

　　罗宾逊在中国行不通?

　　罗宾逊公司虽然在美国取得了巨大的成功，但进入中国后一直寂寂无声，主要是由于中美国情的不同所导致的水土不服。

　　首先，中美之间产业成熟度存在很大差异。美国的物流产业成熟度远高于中国，最为直观的表现是其托盘作业和甩挂作业，极大地提升了车辆的装卸效率和运行效率。同时，这种高标准化可促进物流服务的产品化，也有助于降低整个报价和询价的成本。而中国的公路物流行业正处于野蛮式生长阶段，整个行业鱼龙混杂，各种运输的标准化工作正处于探索初期，甚至没有标准化可言。导致长途干线运输货车等待时间以天计算，空载与超载并存是一大常态，这也导致了从业人员素质低下，诚信体系难以建立。

　　其次，中美之间产业结构的差异不容小觑。美国产业成熟度相对较高， 因此在物流领域基本形成了寡头垄断的局面。而中国物流行业的市场集中度非常低，排名前十位的物流企业在整个行业中占比仅2%左右， 基本上没有1000亿以上的合同物流企业。同时，中国的中间环节远较美国复杂，往往在货主和最后的承运司机当中，会有若干层的转包，第三方物流无法管控到终端的司机，已经是这个行业的通病。

　　最后，中美市场之间存在结算模式的差异根深蒂固。通常美国的客户与物流企业之间的结算账期是一个月，而物流企业与货车司机之间的结算账期也是一个月，因此，基本不存在资金占压情况。这有利于轻资产模式的推行，使得3PL企业可以用较少的资金运作较大的合同。反观中国公路物流市场，货主企业(尤其是制造型企业)与物流企业之间的账期往往高达3个月，甚至6个月，甚至还要加上6个月的承兑。与此同时，由于缺乏诚信机制以及出于无偿占用资金的动机，货主企业往往会向物流企业收取高额的押金。而另一方面，物流企业与货车司机之间必须按单结算，至少是按月结算。这导致物流企业必然需要大量资金沉淀在应收账款上。换而言之，中国的物流企业与其说是劳动密集型企业，不如说是资金密集型企业。这也是中国鲜有大型3PL物流企业的深层原因。因此，也就难以形成规模经济效应，难以降低市场结构层级，难以提高供应商的黏性。

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