开始洗牌 共同配送会削弱各家快递的末端控制力吗？

　　共同配送在城市和农村的快速铺开，被视为破解快递服务“最后一公里”瓶颈最有效的解决方案。尽管其盈利模式还未完全明晰，但这并不妨碍新入局的玩家对其商业前景的憧憬。与菜鸟驿站、智能快件箱企业，以及众多的第三方共同配送平台的高调宣传相比，参与其中的快递末端加盟商们则更愿意低调行事。

肥水不流外人田

　　兰立文在接受小编采访的时候，更愿意使用“xx县三通快递公司总经理”这个身份；雷焕和陈涛在接受小编采访的时候，也委婉地表示，希望在报道时可以对他们所加盟的品牌作保护性处理……

　　从 2015年开始，《快递》杂志先后报道福建龙岩“三集中”、安徽芜湖“快递服务站”等通过共同配送模式实现降本增效、扭亏为盈，并且大幅提升服务质量的成功案例。和那些觊觎快递末端市场商机，匆匆入场的第三方创业公司不同，他们曾经是竞争对手，都是快递市场上厮杀已久的老玩家，都吃过成本付出与收入回报不相匹配的苦，最终通过政府管理部门牵线搭桥坐下来，共同成立第三方配送平台，用集约化共同配送的运作方式在件量不足以支撑其单打独斗的区域率先进行试点。

　　显然，他们都乐于接受这样的合作方式：在件量充足的区域以各自加盟的品牌独立经营；在件量不足的区域交由共同出资成立的共同配送平台集中派件，并根据件量结算派费。在第三方配送平台成立之时，他们就已经根据市场份额决定出资和占股比例，并以此进行利润分配。对于他们来说，与共同配送平台结算派费，就像是把钱从左手交到右手，最终还是留在自己的荷包内，可谓“肥水不流外人田”。而成本的压缩、派件效率的提升、服务质量的提高带来的投诉减少、总部罚款降低等，对他们来说则是“意外的收获”。

　　然而，这种市场反馈较好、消费者体验颇高、基层加盟商和第三方平台都受益的共同配送模式，却由于总部态度的暧昧，只能是“羞答答的玫瑰静悄悄地开”。某品牌企业公关部门负责人私下里向小编表示，总部已经注意到共同配送模式对提升快递末端服务质量的积极作用，但从企业品牌塑造和运营管理的角度考虑，对基层加盟商跨品牌组建第三方共同配送平台采取“不鼓励、不反对”的“默许”态度。

　　——总部的担忧不难理解，在传统的快递服务“收、转、运、派”四个环节中，收和派是快递企业直接面对消费者塑造品牌形象的两个场景。在集中揽收的电商件作为主要业务来源的情况下，派件所覆盖的消费人群无疑更为广大。如果将直接面对消费者的机会拱手让与第三方共同配送平台，长此以往，快递企业在消费者心中的品牌形象是否会淡化？特别是在电商平台各地建仓、落地配企业分食传统快递企业市场蛋糕的背景下，跨品牌组建的第三方共同配送平台是否又会异军突起成为新的落地配企业？到那个时候，总部如何对加盟商实行有效的管控……

　　“总部的担心很正常，但主要快递企业的品牌早已深入人心，目前也很难形成一个全国统一的共同配送平台，快递末端不可能完全被共同配送替代，快递企业的品牌在末端不会消失。”双壹咨询总经理龚福照认为，在共同配送的场景下，快递包裹上的面单信息依然保留各家快递公司的品牌形象。消费者真正在意的是他的快递包裹是否能够准时、安全地送达，而不会去在意送来包裹的是快递小哥还是共同配送的工作人员—实际上，消费者对二者的认知也是模糊的，不管是谁送来的快递包裹，消费者体验的好与坏，最终还是会成为快递包裹运单上那家快递品牌的加分项或是减分项。

末端整合风起云涌

　　“快递末端采取共同配送是大势所趋，快递企业必须参与其中。”龚福照对快递末端的发展趋势做出了他的判断。在他的观察中，快递末端除传统的快递员送货上门外，还有三种实现形式：第一是自建末端，如圆通妈妈驿站、各快递企业的标准化门店等，但这种各自为政、单兵作战的方式不符合共建共享的趋势；第二是参与模式，快递企业通过合股、入股的形式共建第三方配送平台，这种形式在实践中受到加盟商的欢迎，但总部态度暧昧；第三种形式是彻底让出末端，比如在高校、高档写字楼等地，将末端派送服务完全交给菜鸟驿站等独立、专业的第三方共同平台进行运作，第三方平台成为快递企业的下游企业，快递企业沿着快递链条的专业分工，腾出更多的精力去拓展新的客户。

　　1月23日发布的《关于推进电子商务与快递物流协同发展的意见》（国办发［2018］1号）（以下简称《意见》），明确鼓励在快递末端实行集约式服务，“鼓励开展投递服务合作，建设末端综合服务场所，开展联收联投”。国办 1号文的发布，让安徽省芜湖市邮政管理局局长李凌颇感兴奋，因为芜湖早在三年前就以快递服务站为载体，通过共同配送搭建“10分钟快递便民圈”。这项工作还被纳入芜湖市政府的年度重点工作，取得了不错的成效。

　　尽管如此，李凌也直言不讳地告诉小编，快递末端共同配送看似门槛很低，但做起来也是相当难。

　　首先要过的第一关是思想观念的转变。以跨品牌共建第三方共同配送平台为例，参与的各方要从市场上的对手变成一个战壕的战友，本来就不是一件容易的事情。当然，在利益的驱使下，或者换一个更严重的说法，在网点生存压力的逼迫下，化敌为友也是可以理解的。

　　第二关则是利益分配关。如果说化敌为友共建配送平台是一起做蛋糕的过程，那么利益的分配则是如何把蛋糕切好。平均主义肯定是行不通的，目前比较能被各方接受的利益分配方案，就是根据原来的市场份额确定持股比例。

　　真正容易被忽视的是第三关，如何确保第三方共同配送平台的持续盈利，即真正能够把蛋糕做大。需要指出的是，共同配送的确可以降本增效，但共同配送并不完全意味着持续盈利。快递企业基层加盟商跨品牌组建共同配送平台的积极性来源于经济效益，如果无利或者微利，那他们持续参与的热情，必定会打一个问号。

　　《快递》杂志持续关注报道芜湖快递服务站的发展。一个显著的变化是，其从最初单一的代收代派快件到后来逐步加载商品销售，再进一步加载驾校报名、代收干洗衣物等生活服务类的需求。快递，如今只是快递服务站诸多综合功能中的一项，而后来不断加载的居民生活刚性需求，正在成为一个稳定的、持续增长的收入来源。用李凌的话来说，就是“如何把快递服务站的流量变现，而又不让用户为此买单”。

　　《意见》首次明确了智能快件箱、快递末端综合服务场所的公共属性。李凌认为，明确快递末端的公共属性，并不意味着完全依靠政府来投入，快递末端还是需要有明确的利益点。他判断，未来的快递末端，应该是平台公司的供应链整合。

　　有业内人士向小编爆料称，“不排除在快递企业总部的层面联合成立末端共同配送平台的可能”。实际上，末端的整合早已初现端倪，最典型的代表就是顺丰领衔，申通、中通、韵达等入股的丰巢，已经成为智能快件箱行业的“老大”。2018年1月底，韵达股份和申通快递相继发布公告，增资丰巢科技。公开的信息显示，丰巢新一轮融资达20.7亿元，其中韵达增资2.7亿元，新增股份2.9927%；申通增资1.8亿元，增资后共持有丰巢9.09%股份。最新一轮增资后，丰巢科技的估值已达90亿元。

　　显然，当新兴创业公司将目标锁定快递末端共同配送市场的时候，快递企业总部也都意识到这是一个新的风口。与其将市场拱手让人，不如换个姿态，迎接市场的挑战。

　　对于众多的快递基层加盟商和新入局的第三方共同配送平台来说，洗牌开始了。

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