对话李贵平：如何用本土智慧玩转全球运营？

　　他爱打高尔夫，因此与崔维星、付长明等物流大佬是球场上的好友。他坚持在管理和经营上进行探索，与变革中的物流企业形成了诸多参照。他是一个不一样的“上海人”，一家行业内全球第一的企业的最年轻“掌门人”。他就是中集车辆集团总经理李贵平。

李贵平与崔维星都爱打高尔夫，也都爱钻研管理经营

　　李贵平说过这样一段话：经营企业一定要有理想，如果没有理想，企业就没有灵魂和希望，只是算一个平庸的赚钱机器。我不愿意拿投资了5年都不赚钱的高附加值的生意来炒作，有违于我的判断力。如果不及时清理那些在投资回报上差的企业，等于是劣币驱除良币，中集车辆不再是一个年轻的企业，还是要及时清理、梳理投资回报差的企业，内部重组合并、改变方向都可以做。李贵平的这番理论，在改变进攻欧洲的计划中，就是一个很好的体现。

李贵平在运联峰会与崔维星、付长明对话“管理哲学”

李贵平与付长明：既是球场好友，也都是“管理”高手

　　李贵平不得不经常开辟新天地，冒险进入风险极高的未知领域，将挫败看作是创业无畏精神的“天然副作用”。难怪李贵平引用了马斯克最喜欢的列奥纳多·达·芬奇的名言来解释中集车辆集团过去五年间的发展演变。他的愿景极具全球性，他的视野极其宽广。为此，他不得不汲取他致力于革新的世界中所蕴藏的古老智慧。

　　“困难不能摧毁我，每一个困难都将让步于我坚毅的决心。”他说这句话时脸上带着青春的笑容，但这句话并没有传递出他的真实含义，他用一种富于表现力的说法巧妙地掩盖了他想表达的意思——中集车辆集团近来可谓是困难不断，陷入了极具挑战的政治环境中，而这种政治环境并不允许用过去那种疯狂扩张的方式来实现中国制造的繁荣发展。

　　不过，这句话也表明，李贵平将更加坚信他可以将中集集团的挂车制造部门打造成一家覆盖全球的行业帝国，让企业全球化进入历来被认为不可扩张的市场之中。自2003年上任以来，他不断遭遇政治、经济和社会危机，这也许让那个他的计划有所变化，但绝没有动摇他的最终目标。

　　对于李贵平来说，去年出售德国南部的一家功能齐全的工厂（公司从未正式进驻过这家工厂）就是这样一个改变游戏规则的时刻。在收购荷兰原始设备制造商博格（Burg）并成立全新独立品牌Silvergreen之后，他本希望利用这个面积达13.5万平米的设施来为欧洲市场生产半挂车，不过他在2014年年中搁置了这个项目。当时，他意识到，从一个地点为欧洲这个旧大陆提供服务将是一件十分复杂且成本高昂的事情，无法形成独特的卖点。

　　这是中集车辆集团全球化进程中遭遇的一大挫折。李贵平表示，当他意识到，Silvergreen项目无法像2003年美国市场的Vanguard项目一样开花结果时，这让人十分“心痛”。他带着同样神秘莫测的微笑表示：“Silvergreen项目搁置后，我感到有些迷茫，那不是一段美好时光。我们当时制定好了计划，自以为做好了尽职调查，但我们在进入欧洲市场之前对于实际的市场动态并没有真正了解。真正进去之后，一切都晚了。”

　　这与出生在南非的马斯克很像。2009年，马斯克在推出太空探索公司SpaceX的同时试图扩大特斯拉的规模，这几乎让他走到了破产的边缘。对于李贵平来说，他只能继续减少亏损，另辟蹊径来实现其欧洲梦想。在硅谷式“快速失败”理念的驱动下，他现在开始专注于“区域性”，而不是制造业物流和规模经济。在李贵平看来，中集车辆集团修改后的进攻计划并没有否定其宏伟愿景，而是更加重视本地特点和偏好，然后慢慢在财务、设计和管理的支持下逐渐形成规模。

　　李贵平表示：“我们放弃了从单一地点为整个欧洲大陆提供服务的模式，而是将欧洲分为东、西、南、北四大重点地区，分别由四家‘本地’企业提供服务。”据他介绍，西部地区将由比利时公司LAG提供服务，该公司作为博格（Burg）并购交易的一部分加入中集集团。东部地区很快将由一个新品牌提供服务，这个品牌将从Silvergreen项目中涅槃而生，在波兰开展业务运营。

　　据李贵平介绍，南部地区目前还没有正式的对接公司，不过北部地区将由中集车辆集团最新收购的爱尔兰公司SDC Trailers提供服务。李贵平表示，这宗1.12亿欧元的收购案不仅有助于中集车辆集团为英国、爱尔兰和斯堪的纳维亚地区提供服务，还有助于中集车辆集团实现在中东地区的业务扩张。他坦言，区域洗牌尚处于项目设计阶段。

　　不过，对于Silvergreen项目在欧洲遭遇的惨败，李贵平迅速、坚决的回应也招致了不少有关其领导风格的评论。有人认为他是一个无可救药的浪漫主义者，并不真正了解挂车制造业的局限性；也有人对他十分敬仰，佩服他不放弃自己致力于打造史上首家全球挂车品牌的宏伟愿景。

　　问：自2011年您上次接受采访以来，全球经济可谓经历了不少的经济和政治动荡。中集车辆集团是如何应对的，特别是你当时比较看好的Silvergreen项目在德国遭遇了挫败？

　　答：这段时间对于大家来说都不好过，不仅仅是我们。当然，Silvergreen项目的终止并不是我们理想的结果。2003年，我们收购了美国公司Monon并成功创立了Vanguard品牌。我们本以为这种战略同样适合欧洲市场。我们对荷兰原始设备制造商博格（Burg）进行了投资，旨在推出Silvergreen项目。不过，我们在美国市场的战略并没有在欧洲市场得到成功复制，时机把握也不恰当，当时出现了克里米亚危机和希腊脱欧讨论。我们为此付出了很高的代价，不过覆水难收，后悔也于事无补。我们已经从这次挫败中走了出来，对我们的战略进行了重新审核。

　　问：现在的战略是什么样的？

　　答：我们依旧致力于依托本地化知识和强劲区域品牌实现全球化运营，比如美国市场的Vanguard和英国市场的SDC。这一直以来都是我们的核心价值主张。不过，我们也汲取了经验教训，那就是不应将欧洲看作是一个单一的整合市场，而是要采用区域性思维。很显然，当时是我们自己做错了。不过，我们至少从中汲取了教训：我们不再从一个集中点向整个欧洲大陆散射式服务，而是将欧洲分为了东、西、南、北四大重点地区，分别由四家“本地”企业提供服务。

　　问：也就是说，在挂车行业实现全球化运营的最佳方式就是针对每个市场采用不同的方法，而不是采用千篇一律的方法，对吗？

　　答：是的，可以这么说。我们依旧致力于在欧洲市场实现发展，只不过是稍稍调整了一下策略。我们现在更加重视本地特点和偏好，然后在财务、设计和管理的支持下逐渐形成规模。好在全球市场已经开始提速，这有助于为我们的战略调整过程提供资金支持。

　　问：说到这一点，你们对全球挂车市场的看法有没有随着欧洲新战略的推出而改变？

　　答：并没有太大改变。我们通常将全球市场分为北美市场、欧洲市场、中国市场、世界其他地区这四大块。诚然，这种市场分割方法比较宽泛，既涵盖了新兴市场，也涵盖了日本、韩国、澳大利亚等成熟市场。在北美市场，我们有Vanguard和中集Intermodal。目前来说，这是我们在中国市场之外发展最强劲的市场。事实上，自2013年以来，我们的北美市场业务表现很好，尽管现在发展稍稍有些放缓。在Silvergreen项目取消后，欧洲市场依旧处于发展初期。不过，这并不意味着我们没认真对待欧洲市场。

　　问：有传言称，你们正计划在波兰推出一个新品牌……

　　答：是的。我们利用Silvergreen项目的知识专长和设备在波兰建立了一家新工厂，从而为东欧市场提供服务。这家工厂的业务规模比较小。

　　问：现在，欧洲东部由一家新公司提供服务，欧洲西部和欧洲北部分别由LAG和SDC Trailers提供服务。那欧洲南部呢？

　　答：是的，就目前来说，LAG是我们在欧洲大陆西部的唯一品牌，我们最新收购的SDC Trailers将为英国、爱尔兰和斯堪的纳维亚地区提供服务。与此同时，Silvergreen项目的替代项目将负责东欧市场。在整个欧洲业务版图中，我们现在还缺少为欧洲南部提供服务的公司，不过我相信，我们迟早会在那里建立一家装配厂。对此，我现在还不便多谈。

　　问：那我们就来谈谈SDC Trailers吧。让人比较惊讶的是，你们并不打算利用SDC Trailers打入德国或法国市场。

　　答：这也没什么可惊讶的。英国和欧洲大陆之间的设备贸易往来并不多，因为这是两个完全不同的市场，这是我们所了解的现实情况。为此，SDC将保持原来的业务运营。未来，SDC可能会尝试扩张业务足迹，但我认为北欧国家更有潜力，而不是德国。

　　问：考虑到你们刚刚签订合同就出现了英国脱欧事件，这是你们最初的计划还是对英国脱欧做出的反应？

　　答：不管你们信不信，我们一直都是这么打算的，那就是让SDC Trailers专注于我们所谓的欧洲北部地区。坦白来说，我们没有想到英国会脱欧，没有人想到英国真的会脱离欧盟，不过这并没有改变我们的计划。英国脱欧让我们的整个计划耗费更多，不过这是一家国际公司所需要应对的。

　　问：有鉴于此，让我们回到2011年的采访，当时你说，到2016年，中集车辆集团将发展成为世界领先的挂车原始设备制造商。你们是否实现了这一目标？

　　答：我真是这么说的吗？这对于一家上市公司的负责人来说未免有些冒失。好在我认为我现在可以这么说了：单从销量上来看，我们肯定是世界第一。不过，在盈利性方面，我就不太确定了。比如，Schmitz Cargobull在盈利性方面做得很好，不过，我不太确定我们两家公司采用的是不是相同的会计核算法，因此很难说哪家公司更胜一筹。说实话，现在我关注的只是中集车辆集团，也许我已经变得没那么争强好胜了。

　　问：就中集车辆集团而言，你是如何应对全球范围内出现的各种危机的，从欧元区危机到中国近期出现的股灾再到英国脱欧？

　　答：通过坚持我们最初的计划和愿景，不断实现区域多元化发展。全球化运营的一大好处就是，一些市场的良好表现能够弥补另外一些市场的缓慢增长。正是由于这个原因，尽管自上次采访以来，我们在一些地区遭遇了一些挫败，但我们的营收几乎保持不变。顺便说一下：我们海外业务的营收占比发生了改变，这是一个很好的迹象，表明我们正变得更加全球化。这说明，要想取得最终成功，就必须坚持自己的目标。

　　问：现在，很多企业都试图进入中国市场，而在此时，海外营收对于中集车辆集团来说则变得日益重要，这是不是有点讽刺？

　　答：当下，中国正处于震荡调整期。说实话，我很高兴我们可以利用国际业务为我们的国内业务提供支持。现在，大家的日子都不好过。在我看来，我们的海外业务比以前更加重要。我认为，就产能和工程实力而言，我们在中国有着很好的市场地位。

　　问：除中国和美国之外，中集车辆集团还有哪些增长点？

　　答：欧洲市场的发展依旧十分稳固。我们对沙特和泰国市场寄予了厚望，我们在沙特设立了一个小型设施，我们在泰国拥有一家工厂。整个东南亚市场都极具潜力，特别是在越南等国家。

　　问：这么说来，尽管从集团财务的角度来看，新兴市场并不是一个单独的“大区”，但依旧是你们关注的一个重点地区？

　　答：当然。这些市场极具碎片化特点，在以全球视角谈论业务时，我们会将这些市场归为一类。2013年，我们在沙特等新兴市场实现5000辆左右的销量，2015年销量突破1.1万辆。可以说，在新兴市场，我们依旧在努力实现增长。在未来三年的时间里，我们将在新兴市场进行更多投资。

　　问：在你看来，为什么挂车制造业被认为无法实现全球化？毕竟，汽车行业很早便实现了全球化。

　　答：这两个行业不具有可比性。相对来说，汽车行业很容易实现标准化，而挂车行业则没有统一标准，各个地区的标准各不相同。因此，挂车行业很难实现汽车行业的规模经济，也很难实现汽车行业的利润率和供应链效率。

　　问：那你们为什么还要这么做呢？

　　答：这是个很好的问题。我们在德国南部的项目表明，全球化极具风险且成本高昂，不过我认为我们即将破译其中的奥秘。我这么说可能听起来有些天真，但我认为，尽管挑战重重，打造全球化业务运营是非常鼓舞人心的。全球化思维极具感召力，让人充满活力。如果只专注于国内市场，业务周而复始的话，就谈不上真正的进展。虽然困难重重，但我希望借助挂车制造业的全球化调动整个机动车行业的热情。

　　问：也就是说，你们考虑的不仅仅是盈利？这对于从事制造业的企业来说绝对是一种不同寻常的做法。

　　答：是的。我将所有致力于实现全球化的挂车制造商都看作是同行，而不是竞争对手，因为我认为我们有着相同的愿景，相同的理念。我们可能会在市场份额方面相互竞争，但以全球的眼光来看，这都不是问题。我认为我们依旧处于探索发现的时期，才刚刚开始丈量世界。同为探险家的我们应当相互支持，因此我对于Andreas Schmitz打造的中国业务特别尊重。

　　问：不过归根结底，你们还是需要实现盈利的？

　　答：当然。在中集车辆集团，每家本地实体都为集团做贡献，集团则负责打造供应链和融资基础设施，我们在这方面可以实现成本节约。我认为，全球化的真正价值在于知识交流。利用来自全球各地的设计知识，我们将能打造更好的产品，从而让集团受益，不是吗？我们目前正在探索数字建模，无需实际会面便能够实现无缝的知识交流。也就是说，人们不再需要进行频繁的面对面交流，而信息则可以更加自由地流动。

　　问：这是不是意味着挂车不再是单纯的商品？

　　答：是的，这方面的变化很快。即便是在中国，挂车也正在快速发展成为增值产品。因此，整个基础设施都要做出改变。比如，我们现在总在考虑工业4.0。在这方面，西门子的Zvi Feuer真是让人脑洞大开，特别是在我们思考未来需要哪种人才，需要培养哪种思维的时候。这是激动人心的时代：我们现在知道，一个经典的金字塔结构并不适合我们的未来发展。Zvi启发我们将业务看作是一个生态系统，深圳的中集车辆集团就处于这个生态系统的中心。

　　问：从更加务实的角度来看，这个生态系统将如何发挥作用？

　　答：我们的愿景建立在我们洲际制造业务的基础之上。我很高兴地宣布，这不再是宣传说辞，我们已经付诸了行动。我们的想法是，不在任何一个地点100%制造任何挂车。我们希望将整个挂车制造流程划分到全球各地，以便充分利用我们的内部资源并最大化利用我们的资本密集型机械设备。简而言之，我们将采取三管齐下的方法：首先，我们利用世界级技术在位于中国的中央“旗舰工厂”中进行生产，各个业务部门都享有这个工厂的访问权。其次，我们利用我们的规模经济在全球范围内采购零部件，就像汽车行业一样。最后，我们对需要注入当地知识的零部件进行本地化生产，这是我们从Silvergreen项目的失败中汲取的经验教训。

　　问：没想到你能够如此坦诚地谈论Silvergreen项目遭遇的惨败。在你看来，这对于中集目前的发展演变是不是起到了关键作用？

　　答：我不愿意粉饰任何事情。在全球化进程中，犯错不可避免：当你走出舒适的安全区，失败的几率就会呈指数增加。但如果你不走出去，你就永远不会知道自己错过了什么。是的，这个项目的惨败让我们学到了很多。不过，只要我们对股东坦诚相待，只要我们实施应对举措，我们的股东就将继续为我们提供支持。为什么？因为他们与我们有着相同的愿景。这就是我们的强大之处，这并不是一次糟糕的投资所能动摇的。

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